■ 朱傳安 張 瑤 王 霞 曾 多 李衛(wèi)紅 楊 瑤 如 婳 許欣悅 唐佳驥

從醫(yī)院管理層面來說，現(xiàn)代化醫(yī)院運行管理需要創(chuàng)新管理方式，建立權(quán)責(zé)清晰、管理科學(xué)、治理完善、運行高效、監(jiān)督有力的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，來推動醫(yī)院管理規(guī)范化、精細(xì)化、科學(xué)化，加強醫(yī)院運行管理能力。其中，精細(xì)的運營信息化是管理的必要前提[1]。通過運營信息化建立考核主體和醫(yī)院職能部門協(xié)調(diào)一致的評價體制。

1 公立醫(yī)院運行現(xiàn)狀及問題

根據(jù)現(xiàn)代化醫(yī)院管理制度建設(shè)的要求，公立醫(yī)院的績效改革近年來正在成為公立醫(yī)院改革的重點，也成為了眾多公立醫(yī)院管理者和醫(yī)院管理學(xué)研究人員熱議的焦點。從目前的文獻(xiàn)報道情況來看，有基于評價內(nèi)容和評價體系的績效研究[2]；有基于評價理念的績效研究[3-4]；有基于特定方法的績效考核評價體系研究[5-6]。但截至目前為止，這些研究的集中點都在績效評價體系的設(shè)計，少有從醫(yī)院層面上基于臨床、職能科室之間關(guān)系角度探索績效管理機制的研究，也就是說目前的研究著眼點是績效考核的內(nèi)容，而往往忽略了績效考核主體，形成了醫(yī)院管理層和醫(yī)院職能部門單方的評價體制，忽略了考核主體和績效評價內(nèi)容設(shè)計者的協(xié)調(diào)一致。這也是目前醫(yī)院的行政體系和臨床科室主要矛盾的來源。

目前醫(yī)院的行政管理體系中，行政架構(gòu)的設(shè)置為行政管理部門、后勤保障部門。臨床科室與行政管理部門在日常工作中是各自垂直、相互交叉的關(guān)系。在管理的實際操作中，各行政管理部門根據(jù)職權(quán)范圍垂直向臨床科室發(fā)布工作溝通內(nèi)容。臨床科室與行政管理部門之間的關(guān)系有管理和被管理、支持和被支持的關(guān)系。

在實際運行中經(jīng)常出現(xiàn)臨床、醫(yī)技科室和行政管理部門、后勤保障部門的不協(xié)調(diào)。一方面，臨床、醫(yī)技科室作為醫(yī)院開展醫(yī)療工作的主體，是醫(yī)院主要經(jīng)濟來源，行政管理部門和后勤保障部門應(yīng)該為臨床、醫(yī)技科室提供全力支持和配合，而不是以管理者的姿態(tài)對醫(yī)療部門進(jìn)行管理，特別是在考核周期結(jié)束時，繁瑣的總結(jié)上報等工作牽扯了很多精力，且占用醫(yī)療工作時間。另一方面，行政管理部門和后勤保障部門作為維護(hù)醫(yī)院運行效率的主體，因臨床、醫(yī)技科室協(xié)同性不高，導(dǎo)致其行政命令執(zhí)行有阻力，醫(yī)院的生產(chǎn)部門和行政管理、后勤保障部門未能形成合力，出現(xiàn)運行效率不高、滿意度低等問題。

在現(xiàn)代化醫(yī)院管理中，當(dāng)生產(chǎn)力達(dá)到一定規(guī)模時，一定要向管理要效益。管理手段和方式要適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展規(guī)模，管理流程不斷優(yōu)化。臨床科室和行政管理部門之間的關(guān)系，應(yīng)相互依托、合作共贏，讓醫(yī)院得以良性運轉(zhuǎn)，不斷提高醫(yī)療和績效水平。首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京同仁醫(yī)院（以下簡稱“我院”）作為一所具有130余年悠久歷史的北京市屬三級甲等綜合醫(yī)院，通過實踐建立了一套基于信息化績效評價機制的科室運行管理模式。各部門通過有效的運行機制，整合成良性運轉(zhuǎn)的有機體，改善了臨床醫(yī)技科室和行政管理部門的對立。通過該信息化方式，強化了績效考核數(shù)據(jù)在臨床科室工作中的關(guān)鍵作用，引領(lǐng)臨床科室提高運行效率。

2 基于績效的科室運行模式建立

2.1 建立醫(yī)院績效運行管理機制：基于績效考核指標(biāo)的運行反饋機制

在該模式建立的規(guī)劃階段，首先建立醫(yī)院運行管理委員會，作為負(fù)責(zé)醫(yī)院整體運行的管理機構(gòu)，應(yīng)由一個足夠權(quán)威的部門來統(tǒng)籌日常運轉(zhuǎn)。結(jié)合我院現(xiàn)階段部門設(shè)置現(xiàn)狀，由院辦公室作為常駐機構(gòu)牽頭負(fù)責(zé)各項具體事務(wù)。同時根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)行運轉(zhuǎn)狀況，由績效管理辦公室構(gòu)建臨床醫(yī)技科室績效考核指標(biāo)體系，通過科室運行月報系統(tǒng)將臨床醫(yī)技科室與行政管理部門、后勤保障部門形成有機體，具體運行模式見圖1，具體聯(lián)動管理模式見圖2。

2.2 基于信息化手段的醫(yī)院運行管理平臺建立

2.2.1 系統(tǒng)設(shè)計。為使相關(guān)績效管理部門按時取得績效考核數(shù)據(jù)，避免臨床科室報送，醫(yī)院采用信息化手段固化績效管理模式，內(nèi)部設(shè)計開發(fā)了科室運行月報管理系統(tǒng)，分模塊將醫(yī)院運行管理建成閉環(huán)管理系統(tǒng)，形成良好的管理循環(huán)。

2.2.2 開發(fā)功能模塊設(shè)計。系統(tǒng)架構(gòu)采用B/S架構(gòu)，系統(tǒng)功能模塊設(shè)計見圖3。

2.2.3 績效指標(biāo)查詢模塊。績效管理辦公室是績效指標(biāo)查詢模塊的主責(zé)部門，負(fù)責(zé)發(fā)布醫(yī)院績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)。按照月度績效、季度績效、年度學(xué)科評價分別提供績效指標(biāo)體系查詢及指標(biāo)數(shù)據(jù)查詢。根據(jù)醫(yī)院精細(xì)化管理的需求，績效管理辦公室在績效考核指標(biāo)體系中引入DRGs，便于更有導(dǎo)向性的提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)效率，控制醫(yī)療費用的增長速度，優(yōu)化配置醫(yī)療資源[7]。

每月由績效管理辦公室定時發(fā)布臨床科室工作月報，包含關(guān)鍵績效指標(biāo)情況、同比及環(huán)比數(shù)據(jù)，需重點關(guān)注數(shù)據(jù)等內(nèi)容。由臨床醫(yī)技科室查詢本科室上月績效狀況，并針對上月績效指標(biāo)得分情況，分析科室運行管理相關(guān)工作，制定下月工作計劃。同時由績效管理辦公室發(fā)布醫(yī)院績效簡報，對全院上月績效狀況進(jìn)行分析對比，各學(xué)科績效狀況進(jìn)行公布。

2.2.4 月報填寫及問題反饋模塊。此部分由臨床醫(yī)技科室使用，根據(jù)個人賬戶登錄后，查詢科室績效考核指標(biāo)體系、當(dāng)月科室績效考核指標(biāo)情況及得分情況，填寫當(dāng)月科室運行月報，結(jié)合對指標(biāo)異動的判斷規(guī)則，根據(jù)實際科室百分比數(shù)值，提示科主任需關(guān)注指標(biāo)數(shù)據(jù)，并由系統(tǒng)自動設(shè)為必填報項目進(jìn)行問題的反饋。

2.2.5 科室運行滿意度調(diào)查模塊。針對醫(yī)院現(xiàn)狀，每月取科主任對科室管理的“科室運行管理、績效分配、工作環(huán)境與氛圍、職業(yè)發(fā)展與培養(yǎng)、認(rèn)同與榮譽、總體評價”6個維度，對科室職工進(jìn)行滿意度調(diào)查。以此督促科主任對科室管理及職工滿意度進(jìn)行關(guān)注。滿意度調(diào)查的答卷率及分?jǐn)?shù)都作為年度中層干部評分的一部分計入年度干部考核。

圖1 基于績效考核評價的醫(yī)院運行管理機制

圖2 臨床醫(yī)技科室和行政管理部門、后勤保障部門的聯(lián)動管理機制

圖3 系統(tǒng)功能模塊設(shè)計

2.2.6 月報匯總及結(jié)果反饋模塊。此部分模塊主責(zé)部門為院辦公室，作為醫(yī)院運行管理委員會辦事機構(gòu)，院辦負(fù)責(zé)發(fā)布《醫(yī)院運行管理委員會制度》《醫(yī)院臨床科室工作月報制度》等政策文件，并負(fù)責(zé)對科室填報上來的月報反饋問題的匯總、分類，并對問題主責(zé)進(jìn)行劃分，將月報問題分發(fā)到各相關(guān)行政管理部門并跟進(jìn)督辦，起到運行管理中樞機構(gòu)的集散和監(jiān)督作用。

2.2.7 信息共享模塊。醫(yī)院運行管理委員會中的其他管理部門在日常工作中也有對臨床數(shù)據(jù)共享的需求。共享包括兩個含義，一是部門數(shù)據(jù)參與整體績效計算，二是本部門的數(shù)據(jù)需被評價的科室可見。因此，在設(shè)計上運行月報管理系統(tǒng)承載著小型數(shù)據(jù)集成的功能，將各管理部門形成的績效數(shù)據(jù)共享給其他部門。

2.2.8 權(quán)限設(shè)置。根據(jù)不同用戶享用不同數(shù)據(jù)、查詢科室類別不同等需求，對系統(tǒng)權(quán)限進(jìn)行設(shè)計，對數(shù)據(jù)上報、數(shù)據(jù)查詢、制度查閱、月報填寫、月報匯總等功能進(jìn)行劃分，并根據(jù)實際操作需求確定功能節(jié)點及菜單操作權(quán)限。

2.3 實施階段

2.3.1 整理字典數(shù)據(jù)。各管理部門的數(shù)據(jù)來源在未進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)之前存在字典不統(tǒng)一的情況，實施第一步就是整理數(shù)據(jù)字典，讓不同來源的數(shù)據(jù)按照統(tǒng)一口徑集成展示。由績效管理部門對數(shù)據(jù)字典進(jìn)行統(tǒng)一，各部門進(jìn)行對應(yīng)。

2.3.2 規(guī)范數(shù)據(jù)源。系統(tǒng)開發(fā)前存在的第2個問題是數(shù)據(jù)源比較復(fù)雜。目前各部門使用的數(shù)據(jù)來源既有后臺數(shù)據(jù)接口，也有各個職能評分科室數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)網(wǎng)頁Excel導(dǎo)入上報，須通過抽取、轉(zhuǎn)換、加載技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)清洗和整合，產(chǎn)生符合系統(tǒng)使用的有效數(shù)據(jù)。

2.4 試運行階段

系統(tǒng)開發(fā)完成之后，由績效管理辦公室對系統(tǒng)進(jìn)行初始化，按照權(quán)限設(shè)置不同組別，分別賦權(quán)，并進(jìn)行人員培訓(xùn)。

試運行半年后，針對科室使用中提出的建議，以及運行管理部門對數(shù)據(jù)及功能的不斷完善，對系統(tǒng)功能進(jìn)行不斷修正完善。

院辦公室月報系統(tǒng)管理人員對月報匯總和反饋功能繼續(xù)深化需求，由信息人員細(xì)化月報填報模式及匯總反饋方式，使月報功能更加便捷，界面更加友好。

3 平臺運行效果評價

3.1 小型數(shù)據(jù)集成平臺不斷完善功能

隨著臨床科室對月報管理系統(tǒng)功能使用的不斷熟悉，運行管理委員會不斷豐富各類數(shù)據(jù)，將小型數(shù)據(jù)集成的功能不斷強化。

根據(jù)臨床工作需要和管理部門的精細(xì)化管理要求，醫(yī)院將醫(yī)保部門對于醫(yī)保質(zhì)量數(shù)據(jù)進(jìn)行展示，包括門急診量、次均費用（包括次均藥費、耗材費、化驗費、手術(shù)費等）和住院數(shù)據(jù)（病例組合指數(shù)、平均住院日、術(shù)前平均住院日、時間消耗指數(shù)、費用消耗指數(shù)等）。醫(yī)保部門提供的DRGs相關(guān)數(shù)據(jù)[8]對科室和病組管理提供了良好的數(shù)據(jù)支持，對門診次均費用的分析及全院門診次均費用的異動提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。

隨著功能的不斷完善，后續(xù)完成了建立大型設(shè)備使用效率數(shù)據(jù)查詢、費用控制數(shù)據(jù)查詢等功能，便于科室對自己的大型設(shè)備使用效率相關(guān)數(shù)據(jù)、門診次均費用、住院例均費用等關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)測。

3.2 臨床科室基本形成管理習(xí)慣

通過將近一年的運轉(zhuǎn)，醫(yī)院運行管理委員會通過科室運行滿意度調(diào)查、月報填寫反饋等方式，對臨床科室主任不斷強化，使科主任們逐漸習(xí)慣每月從運行管理系統(tǒng)獲取當(dāng)月績效數(shù)據(jù)，并召開全科會議討論當(dāng)月績效情況，填寫月報反饋。

3.3 各管理部門匯集并使用數(shù)據(jù)

在系統(tǒng)使用授權(quán)上分設(shè)組別，各數(shù)據(jù)管理部門設(shè)有數(shù)據(jù)上報、數(shù)據(jù)使用權(quán)限，其他相關(guān)管理部門設(shè)有數(shù)據(jù)使用權(quán)限。管理部門在日常工作中需要用到的支持?jǐn)?shù)據(jù)可以輕松獲取，減少部門間的溝通成本，提高管理效率。并且習(xí)慣使用數(shù)據(jù)，將提高管理的準(zhǔn)確性、科學(xué)性、合理性，符合向現(xiàn)代化醫(yī)院管理轉(zhuǎn)型的發(fā)展思路。

3.4 建立良好的反饋循環(huán)

科室月報反饋的問題通過系統(tǒng)匯總篩選之后，由院辦公室專門負(fù)責(zé)人員分發(fā)到各相關(guān)職能部門，并督促職能部門進(jìn)行反饋，協(xié)調(diào)解決臨床提出的實際問題。通過一年的運轉(zhuǎn)，臨床每月的問題越來越實際，月報填寫內(nèi)容的關(guān)注點逐漸貼近醫(yī)療實際工作、科室發(fā)展、人才培養(yǎng)等科室發(fā)展核心業(yè)務(wù)，滿意度問卷調(diào)查答卷率也由剛開始的35%提高到66%，全院上下對運行管理形成統(tǒng)一認(rèn)識，形成合力，助力科室和醫(yī)院共同發(fā)展。

4 結(jié)論與展望

基于信息化績效評價機制的醫(yī)院科室運行模式依托信息技術(shù)開發(fā)和運行的醫(yī)院運行管理平臺，一方面達(dá)到了對臨床、職能、醫(yī)療管理、后勤支持部門改善管理關(guān)系的設(shè)計初衷，臨床部門反映問題有渠道、職能部門處理問題有依據(jù)。同時，醫(yī)院運行管理委員會統(tǒng)籌對科室運行進(jìn)行管理，加強職能部門橫向溝通，能夠形成合力推進(jìn)臨床科室各項工作；另一方面提高了醫(yī)院的整體運行效率，使績效考核通過運行管理委員會的管理模式得以深入科主任的日常管理，為科學(xué)化管理打下堅實基礎(chǔ)。該機制作為我院建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理體制的重要舉措，已經(jīng)開始在我院的運行工作中發(fā)揮作用，為我院后續(xù)的管理實踐和改革提供了很好的數(shù)據(jù)平臺支撐。