蘇麗霞 程梁

摘 要：企業(yè)質(zhì)量管理的好壞直接決定著客戶的滿意度，而客戶的滿意度直接決定著公司的盈利以及未來的經(jīng)營方針與發(fā)展戰(zhàn)略目標，產(chǎn)品質(zhì)量的良好把控可以為企業(yè)帶來較低的成本管理以及利益最大化，因此企業(yè)的質(zhì)量管理有著非常重要的戰(zhàn)略意義。其中六西格瑪法經(jīng)過幾十年的改進與發(fā)展，如今已經(jīng)成為了一種成熟的企業(yè)管理戰(zhàn)略抉擇。文中具體闡述了六西格瑪法在企業(yè)質(zhì)量管理的流程，以及優(yōu)化與流程設(shè)計等，探討了六西格瑪法在企業(yè)智聯(lián)管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀以及對管理流程的設(shè)計提出優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：六西格瑪法;質(zhì)量管理;DMAIC流程

1970年代末，中國企業(yè)的質(zhì)量管理迎來了發(fā)展迅速的新形式與新階段。為了適應(yīng)中國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展并應(yīng)對加入中國的挑戰(zhàn)，在眾多企業(yè)管理者和管理學者的不懈努力下，中國開始引入國外先進的企業(yè)管理經(jīng)驗和管理模式。泰勒（Taylor）是美國著名的科學家和管理大師，他倡導(dǎo)科學管理，并主張通過科學的管理流程和簡化的工作步驟來提高企業(yè)管理效率和工廠的整體效益。中國也在逐漸借鑒外國先進的企業(yè)質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上，逐步建立了屬于自身的全面質(zhì)量管理方法。最早使用六西格瑪法的是中國的遠洋運輸集團，通過六西格瑪法精簡了管理機構(gòu)，提高了公司的執(zhí)行效率，縮短了公司計劃的執(zhí)行周期;中興通訊在1995年也開始運用六西格瑪法進行質(zhì)量管理，六西格瑪法被稱為公司變革的動力源，在諸多問題上提出了自身的解決方案。

很多時候，全面質(zhì)量管理的反饋是關(guān)于企業(yè)的整體組織的問題，哪個部門存在問題，但是沒有具體的方法來解釋哪個過程，效率低下，哪個工作流程是錯誤的以及如何進行相關(guān)的優(yōu)化設(shè)計。目前，普遍只有一種方法來解決中國企業(yè)的質(zhì)量成本問題，比較陳舊與單一。在處理產(chǎn)品質(zhì)量問題時，改進方法還不夠科學，并且很難使用數(shù)據(jù)來有效地解釋存在的問題和改進方法。由于全面質(zhì)量管理的局限性以及缺乏有效的論證數(shù)據(jù)，越來越多的企業(yè)開始引入新的企業(yè)管理方法來簡化企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和設(shè)計過程。

正是在這樣一個全面質(zhì)量管理的時代背景下，大質(zhì)量興起的背景下，六西格瑪管理法應(yīng)運而生了。發(fā)展到如今，已經(jīng)有近四十年的歷史，已經(jīng)不再只是一種產(chǎn)品的檢驗方法，而是一套非常精細化的、系統(tǒng)化的、完整性的覆蓋整個企業(yè)的發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計了。本文將系統(tǒng)的介紹六西格瑪管理法標準的DMAIC（D界定階段，M測量階段，A分析階段，I改進階段，C控制階段）五個重點的改進流程。

1 六西格瑪法的含義與內(nèi)涵

1990年以來，市場競爭逐漸進入白熱化的階段，這也預(yù)示著企業(yè)必須有更高的目標追求，提高生產(chǎn)效率以及產(chǎn)品的質(zhì)量等。摩托羅拉公司在這樣的背景積極尋找走出困境的辦法，首席執(zhí)行官鮑勃率先提出了6西格瑪管理模式在企業(yè)中的推行，以觀后效，由此點燃了六西格瑪?shù)膫鞑セ鹈?。果然西格瑪管理模式使摩托羅拉公司脫穎而出，公司的生產(chǎn)率不僅得到了顯著提升，而且質(zhì)量也因管理模式的改進減少了諸多錯誤，提高了商品的質(zhì)量。摩托羅拉快速成長起來，成長為了世界知名的跨國企業(yè)。隨后許多美國的公司也積極效仿，歷時四十年，它的足跡已經(jīng)走遍全球，積極影響著國際上的眾多企業(yè)。其中6西格瑪管理模式功不可沒，它主要有3層含義：首先是對于質(zhì)量尺度的追求目標;其次是作為一種實用的管理工具，建立科學的管理方法，主要是采用DMAICA和DFSS過程進行改善工作流程等。最后是在用戶經(jīng)營和管理上，在嚴格把控產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，降低運營成本以及縮短運營周期，也重視客戶的滿意度，從而使公司的盈利水平上升。

該管理模式定義的內(nèi)涵主要理解以下要點：

（1）它是一種集成的科學體系;

（2）廣義的“精益”哲學理念是這個管理模型的基礎(chǔ);

（3）建立以人本思想為基礎(chǔ)的企業(yè)文化;

（4）系統(tǒng)思考，建立學習型組織;

（5）精益企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和制定有自己的特點;

（6）運營的各個子系統(tǒng)的精益化;

（7）精益管理模式中使用的技術(shù)和工具有自己的特點;

（8）充分吸收其他先進管理模式中的思想、方法和技術(shù);

（9）持續(xù)改善為管理體系的發(fā)展和進步提供推動力;

（10）企業(yè)經(jīng)營的短期目標是適應(yīng)并充分滿足客戶需求，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化和各相關(guān)方的共贏;

（11）企業(yè)經(jīng)營的長期目標是精益求精、追求盡善盡美，創(chuàng)造一種和諧的企業(yè)環(huán)境并持續(xù)改善。

2 六西格瑪?shù)腄AMIC優(yōu)化流程與設(shè)計

2.1 界定（define）

顧客是上帝，這也同樣適用于六西格瑪?shù)膬?nèi)涵。確定顧客的關(guān)鍵需求，是六西格瑪質(zhì)量管理的第一步。只有當顧客的基本需求以及它的特殊需求被滿足了，它才能對企業(yè)有較高的認可，從心理上接受客戶。

選擇適當?shù)闹笜撕螅乱徊绞怯嬎沩椖克P(guān)注的流程，產(chǎn)品和服務(wù)的基準sigma級別。此基準sigma級別可以用作設(shè)定項目目標和評估改進的基準。計算基線西格瑪水平的過程包括三個步驟：

（1）確定“單位”和“缺陷”以及“缺陷機會”。

（2）根據(jù)確定的單位，缺陷和缺陷機會，計算DPU，即每單位缺陷的數(shù)量。樣品中的缺陷數(shù)除以采樣單位數(shù);DPO是機會中的缺陷數(shù)除以樣本中的缺陷數(shù)。缺陷機會總數(shù)的結(jié)果。

（3）計算西格瑪水平。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)計算過程的DPMO?？梢詸z查表或計算出過程的相應(yīng)級別。

（4）界定完相關(guān)的測量指標后，編制和完善項目立項表。

2.2 測量（measure）

在實施“六西格瑪”項目期間，有必要不斷的處理形形色色的數(shù)據(jù)，基于數(shù)據(jù)做出決策并處理各種數(shù)據(jù)。項目團隊對樣本進行采樣并從過程中獲取樣本數(shù)據(jù)后，需要對數(shù)據(jù)分布有基本的了解。例如，分布的位置或其中心趨勢，分散程度或正態(tài)分布。使用六西格瑪方法進行優(yōu)化時，應(yīng)注意避免敏感的峰數(shù)據(jù)點，并選擇符合目標值的附近波動點。數(shù)據(jù)是測量的結(jié)果，測量是指“確定實體或系統(tǒng)的大小的完整任務(wù)集”。測量系統(tǒng)的分辨率是指測量系統(tǒng)識別并反映測量值變化的能力。由于經(jīng)濟或物理限制，測量系統(tǒng)無法識別或區(qū)分任何不受限制的微小變化。他們總是將測量的特征區(qū)分或識別為幾個數(shù)據(jù)組。

2.3 分析（analysis）

六個西格瑪?shù)姆治鲞^程主要從以下幾個方面開始：

（1）這些缺陷是否屬于同一類型，以及缺陷之間在人員，方法和工藝步驟上的聯(lián)系和區(qū)別。

（2）這些問題是否更有可能發(fā)生在某個地方，并且這些問題的發(fā)生頻率是否正在逐漸增加。

（3）這些缺陷在一定時期內(nèi)非常普遍，并且這段時期與員工和公司的運營有關(guān)。

（4）當發(fā)生缺陷或數(shù)據(jù)波動時，其他相關(guān)對象是否也受到影響。

假設(shè)檢驗是六個西格瑪團隊改進項目最常用的統(tǒng)計工具。例如，有必要判斷以下結(jié)論是否正確：“新員工比老員工投訴更多”，“工作改進后平均產(chǎn)出是否有所提高”等。參數(shù)估計和假設(shè)檢驗是兩個重要方面統(tǒng)計推斷。Sigma對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理的六個假設(shè)檢驗步驟分為以下幾點：

六西格瑪正態(tài)分布模式下的三種假設(shè)：

選擇檢驗統(tǒng)計量，確定拒絕域的形式。然后觀察六西格瑪模型下的顯著性水平α，根據(jù)顯著性的不同水平來判定試驗結(jié)果。根據(jù)給定的檢驗統(tǒng)計結(jié)果進行查表，得到相應(yīng)的臨界值，從而確定拒絕域，不同的假設(shè)下，有不同的拒絕域與臨界值。

2.4 改進（improve）

由于企業(yè)管理的質(zhì)量，可能會影響許多因素，包括內(nèi)部因素（人員，技術(shù)，分布和運營等）和外部因素（物流，氣候，運輸和材料等）。六西格碼（Six Sigma）優(yōu)化企業(yè)管理質(zhì)量時，它會刪除無法操作或不可糾正的因素，對可變因素進行建模，并通過數(shù)據(jù)分析找到冗余流程的解決方案。解決企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量問題或服務(wù)問題涉及很多因素。為了清楚顯示重要的影響因素，六西格瑪優(yōu)化過程的重要方法是設(shè)計一個完整的因子解。完整的析因試驗設(shè)計意味著對所有因素的所有水平的所有組合進行至少一次測試。其中，Minitab軟件用于解決復(fù)雜的數(shù)據(jù)計算，從而相應(yīng)地降低了項目實施的復(fù)雜性。

全因子設(shè)計的分析方法是一般實驗設(shè)計分析的典型方法。具體的過程優(yōu)化模式如下：第一步是繪制所選模型。對問題項進行分類，集成相應(yīng)的數(shù)據(jù)，并在Minitab軟件中找到相應(yīng)的數(shù)據(jù)模型。它能解決產(chǎn)品的合格率或分析產(chǎn)品的材料含量或測試產(chǎn)品的相關(guān)性。第二步是執(zhí)行殘留診斷。第三步，如果“六西格碼”數(shù)學模型存在問題，請確定該模型是否需要改進。第四步是分析和解釋所選模型。第五步是確定目標值是否已達到理想值。

2.5 控制（control）

為了控制公司產(chǎn)品的質(zhì)量，必須對導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降的因素有深刻的了解。通常，我們認為導(dǎo)致質(zhì)量波動的因素可分為六個主要方面：人員，機器，材料，機構(gòu)，環(huán)境和度量。根據(jù)西方產(chǎn)品質(zhì)量圖，中國提出了符合我們要求的國家質(zhì)量控制圖。

控制階段的主要目的是避免回到過去的習慣和程序，因循守舊，這會對人們的工作和維護產(chǎn)生不利的影響。我們不僅需要監(jiān)督與計算結(jié)果，還必須不斷地說服和推銷改革的思想理念。這就要求六西格瑪團隊在改進項目結(jié)束時建立相應(yīng)的穩(wěn)定性系統(tǒng)，確定關(guān)鍵點和控制參數(shù)，為將來的進一步發(fā)展留出足夠的空間和基礎(chǔ)，形成新的計劃文件或操作標準，并進行新的開發(fā)。評估標準和評估系統(tǒng)已納入公司的質(zhì)量管理流程。此步驟對未來的項目研究具有一定的指導(dǎo)意義，也可以成為未來研究的基礎(chǔ)和目標。另外，在項目控制階段結(jié)束之后，有必要總結(jié)和評估整個項目工作，以積累經(jīng)驗，以供將來的項目展開。

3 六西格瑪管理的人員管理培訓(xùn)

六西格瑪管理的核心就是精益求精，不同的成員擔任不同的角色，團隊成員的分工以及責任明確，以真實數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的問題分析和缺陷檢測，主要關(guān)注流程問題與缺陷，針對性的解決問題但是并不是所有問題，復(fù)雜問題盡量能徹底解決，投入的資金較多。六西格瑪管理制度能在激烈的市場競爭下，企業(yè)以更低的成本、更高的質(zhì)量、更短的周期，制造出令顧客滿意的產(chǎn)品，關(guān)系到企業(yè)的生存。六西格瑪管理是一場文化變革，企業(yè)以領(lǐng)導(dǎo)層起到帶頭作用，使員工的態(tài)度、愿望、期待等與六西格瑪管理同步，高層領(lǐng)導(dǎo)也更加重視成本控制與出品質(zhì)量，并將這種精神意識傳遞給中下層，使所有人員都參與到六西格瑪?shù)幕顒赢斨衼?，不斷提升和?yōu)化企業(yè)六西格瑪管理的領(lǐng)導(dǎo)力。六西格瑪管理的制度企業(yè)不僅在管理層面推動了企業(yè)管理人員的活動，對于施工技術(shù)的發(fā)展，意識形態(tài)的變革等都有積極的影響。六西格瑪優(yōu)化了企業(yè)的控制流程，提高了經(jīng)營業(yè)績，改變了各個層面的工作意識和方式，細化了各個階層的工作。工作內(nèi)容的構(gòu)成，如何處理組織內(nèi)部的關(guān)系，怎樣處理與顧客、供應(yīng)商的關(guān)系等。這些變革涉及組織中的每一個人、每一個部門。企業(yè)要實施六西格瑪管理制度會改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?，既是企業(yè)的挑戰(zhàn)也是企業(yè)的機遇。

企業(yè)的日常管理以及在保質(zhì)保量的情況下達到效益最大化，都離不開完善的管理組織架構(gòu)，完善的組織架構(gòu)主要包括高級管理決策人員、中層技術(shù)骨干力量、中低層基層作業(yè)人員。只有構(gòu)建了完善的組織架構(gòu)，才能降低管理費用的支出，并且提高精細化管理的效率，防止因為管理不到位或者工作不到位造成成本增加，效益降低的情況。另一方面是從源頭上對管理人員進行控制，不管是選聘人員的方法，程序還是績效評價制度，一種可以采用對外選拔的方式也可以采取內(nèi)部升遷的制度，兩種方法各有優(yōu)劣，都能帶來不同的管理理念。對于項目管理員工的數(shù)量、分配情況等都應(yīng)結(jié)合實際，也應(yīng)具有一定的彈性空間，以防意外情況的發(fā)生造成人員冗余或者短缺。為了更好的控制相應(yīng)的管理費用，控制成本，使效益最大化，對于所有的支出流程進行規(guī)范化，嚴格執(zhí)行正常的報銷流程，相關(guān)程序齊全后才能進行下一步的報銷，避免費用的不明晰，造成費用的流失。同時對于相應(yīng)的管理費可以與管理層的績效考核等掛鉤，使大家都有監(jiān)督控制成本的意識，從自身做起，貫徹落實質(zhì)量管理層的管理、規(guī)劃意識。

4 六西格瑪研究仍然存在的不足

（1）管理層對六西格瑪?shù)睦斫獠簧?，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。許多公司是由中層管理人員組織的，他們普遍對于執(zhí)行西格瑪?shù)墓芾碇贫冉邮苣芰^強。在實施過程中，他們沒有得到有關(guān)部門的支持，高級領(lǐng)導(dǎo)的實施方法也處于默許的狀態(tài)。在改革過程中，當《管理法》與現(xiàn)有部門的員工發(fā)生沖突時，領(lǐng)導(dǎo)層已放棄改善某些流程和部門，以減輕員工的抵觸情緒，這是非常不健康的。

（2）六西格瑪管理方法主要集中于企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的過程。這是無形的成本控制。改善項目需要很長時間。由于制定六西格瑪改革計劃需要使用各種管理工具和數(shù)據(jù)，因此需要一定的時間進行調(diào)查和分析，并且在實施后需要一段時間來見證其經(jīng)濟效益。但是，公司通常只關(guān)注短期利益，并且對實施周期長的改革計劃持消極態(tài)度。換句話說，六西格碼管理方法不能使企業(yè)立即看到巨大的直接經(jīng)濟利益，這已成為六西格碼管理方法的弱點。

（3）六西格瑪管理方法的應(yīng)用受到限制，并且精通DMAIC數(shù)據(jù)分析方法和各種數(shù)學統(tǒng)計工具的管理人員相對較少。六西格瑪改革計劃的實施通常從人力資源部門開始。大多數(shù)員工不了解六西格瑪管理方法的優(yōu)勢。由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)，實習生產(chǎn)部門的一線員工無法真正改善實施計劃。目前，六西格碼管理方法主要集中在醫(yī)療，服務(wù)和機械三個主要領(lǐng)域。應(yīng)用領(lǐng)域相對狹窄，應(yīng)用示例復(fù)雜而深奧，很難說服群眾對此進行實施。

5 總結(jié)與展望

人類真正的實施所謂的管理距今可能已經(jīng)有一百多年的歷史了，如今已經(jīng)形成了較完備的管理體系。企業(yè)的質(zhì)量管理流程是項目質(zhì)量管理中一項非常重要的工作。準確的質(zhì)量控制是企業(yè)有效管理的前提和基礎(chǔ)，能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇提供必要的依據(jù)。本文通過分析傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理的不足，結(jié)合DMAIC的流程等，將六西格瑪管理法引入到產(chǎn)品的質(zhì)量管理優(yōu)化流程當中。

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