供應商績效管理策略淺析

楊鵬宇

內容摘要 供應商績效管理對采購方而言是一項富有挑戰(zhàn)性的工作。對于不同級別的供應商，管理的方式和側重點也不一樣。供應商績效考核管理的一個目標就是通過對供應商的績效考核，不同級別的供應商選擇不同的績效管理方式，以此提高供應商的績效。

關鍵詞 供應商 業(yè)績考核 績效管理策略

1 供應商績效管理分級

供應商績效考核管理的一個目標就是通過對供應商的績效考核，針對不同級別的供應商選擇不同的績效管理方式，以此提高供應商的績效。表1給出了一個具體評級方法案例，根據供應商績效綜合考核的得分情況，按照百分制劃分區(qū)間，通常分為4個等級（見圖1），并且對供應商績效處理結果進行分析。

對于不同級別的供應商，管理的方式和側重點也不一樣，當供應商的績效考核級別在C級和D級時，需要對供應商進行相應的處理與整改，而對于A、B兩個級別的供應商的重點是在于對供應商的激勵和供應商的關系等方面進行管理，而對于C、D兩個級別的供應商所采取的措施也不盡相同，級別的類型不同，處理的方式也不同。

2 不同級別供應商的管理方式

2.1 級別為A（優(yōu)秀）的供應商

供應商的績效考核等級為A時，說明該供應商是優(yōu)秀供應商，在對A類供應商的管理主要是采取共贏，在新產品的研發(fā)上加以合作，采購組織對供應商提供必要的技術支持和資金支持，提供信息戰(zhàn)略的支撐，促使供應商能夠更好地適應產品的更新?lián)Q代和新產品的研發(fā)。同時，在招投標上給予一定的激勵措施，如授予年度優(yōu)秀供應商的稱號，并頒發(fā)相應證書。供應商后續(xù)合同可免除履約保證金;對于連續(xù)3年為A的優(yōu)秀供應商，可以按照程序推薦進入戰(zhàn)略合作伙伴。

2.2 級別為B（合作）的供應商

對于績效考核的級別為B類的供應商，是可以共同合作的供應商，對B類供應商應該采取必要的供應商激勵措施，如在新項目招標時，享有相應的評價計分，快速回款激勵，增加物資供應的種類，能夠讓供應商營業(yè)額增加，合作范圍擴等。通過對B級供應商的激勵，促使B類供應商向A類供應商不斷轉化，最終保證能不斷提供優(yōu)質的產品質量和服務。

2.3 級別為C（一般）的供應商

對于績效考核級別為C類的供應商，是需要引起關注的，特別需要關注對采購方的長期發(fā)展戰(zhàn)略會產生影響的供應商。要求績效考核級別為C的供應商在規(guī)定時間內按照要求進行整改，上交整改計劃，如果改善結果可以接受，可以保留C級供應商繼續(xù)接單的資格;如果整改結果不盡人意，可以將其降級處理，減少合作。

2.4 級別為D（考察待定）的供應商

供應商的績效考核級別為D時，需要供應商進行及時的績效改善。當改善工作沒有按時完成或沒有達到預期效果時都會引發(fā)采購組織一連串的風險，如生產停止，客戶需求不能及時滿足等。因此，在整個改善過程中，需要隨時審查改善進行狀況，包括改善活動是否按時進行和改善是否取得預期效果。改進期間，需要對供應商的供貨份額進行控制，如暫停供應商資格，并對供貨風險需求規(guī)避措施。待供應商整改完成之后對供應商進行重新審查;如果審查通過，那么恢復供應商供貨資格;如果重新審查不通過，則取消供應商的供貨資格，更換供應商。但也不排除獨家供貨及別的特殊原因而無法替代的情形，對此應有相應的措施和流程，以保障最終滿足需求，降低風險。

3 溝通交流敦促改進

績效考核的結果應與供應商進行溝通和交流，交流內容包括供應商績效評估報告，如定量考核數(shù)據，定性績效數(shù)據，供應商短板及風險，要求供應商改進的領域以及整改措施要求完成日期等。正式書面報告必須經過采購方相關部門審核批準的文件，面對面地交流更有效的方法，向供應商解釋考核結果并給出意見，要求供應商制定可行的改善計劃并跟蹤改善結果。雙方高層領導參與交流會使戰(zhàn)略關系更加密切，整改措施落實更加有力。

自2013年開始，萬科集團首次向公眾發(fā)布2013年合格供應商名單之。萬科公司僅對A級供應商授予A級證書，其他級別均不頒發(fā)證書，萬科A級供應商數(shù)量從2013年的35家增加到了2019年的250家。根據萬科的評分機制，主要關注安全、質量、服務三大維度，年度評估成績由過程評估得分（70%）+年度評估得分（30%）得出，根據得分情況在材料設備類供應商中進行排名。與A級供應商相比，B級供應商雖然享受不了增加下年度合作業(yè)務規(guī)劃的獎勵，但仍具備下年度被發(fā)展為戰(zhàn)略供應商的資格。

從萬科2019年供應商“白皮書”來看，一些供應商維持原級別，一些遭到降級處理，一些則退出了供應商名單。一些被降級的供應商將受到很大的影響。根據萬科《招投標管理辦法》，對于A級供應商有優(yōu)先談判權、優(yōu)質優(yōu)價系數(shù)等獎勵政策。同時，萬科分公司在年初進行合作業(yè)務量規(guī)劃時，也會優(yōu)先考慮級別更高的供應商。這就意味著，供應商級別下降將導致合作變少、議價能力變弱。萬科推出供應商“白皮書”之后，引起了消費者、供應商和其他房企的高度關注。對萬科而言，其在某種程度上成為規(guī)則制定者，進而在質量與成本之間找到了一種巧妙的平衡。對于供應商而言，“白皮書”將直接影響其與其他房企的合作以及產品定價，因而與萬科的合作顯得更為微妙。在第一次公布供應商“白皮書”時，萬科內部曾擔心此舉會增加供應商的議價能力，進而導致優(yōu)質供應商流失。不過，就目前情況而言，當時的擔心是多余的，其合格供應商數(shù)量已從824家增加至1563家。萬科表示，通過對供應商進行分級管理，能夠激勵供應商持續(xù)保持積極的合作態(tài)度。表現(xiàn)優(yōu)良的供應商，可通過分級提升其在各自行業(yè)的競爭力與影響力，也能提高美譽度。同時，萬科在招標過程中，可以給予A級供應商相應的優(yōu)質優(yōu)價系數(shù)，作為對優(yōu)秀供應商的獎勵;對于表現(xiàn)一般的供應商，會有針對性地進行幫助，使其盡快提升質量與服務水平，從而在下一年度做得更好。

4 供應商績效改善措施

供應商績效改善是一項需要采購組織內各部門跨部門溝通合作才能完成的任務，涉及供應商管理部門、采購部門、研發(fā)部門甚至生產技術部門，各個部門之間如何分工協(xié)作需要建立明確的程序說明。另外一方面，實施怎樣的績效改善策略，在何時實施等都需要綜合大局進行謹慎的評估后才能決定，這些都需要建立明確的可執(zhí)行標準。因此，采購組織需要制定供應商績效改善策略實施流程，將績效改善實施活動流程化，在績效改善的同時，確保未來績效改善的效果以及最大限度地減少對采購組織營運造成的風險，對績效還不能滿足要求的供應商要有一些限制措施，例如，①當供應商已經被確定為績效待改善的對象時，及時停止籌備中的合作及購買計劃，直到該供應商改善效果合格再重新啟動;②當供應商績效表現(xiàn)異常時，調整采購比例的動作要快速進行，降低生產風險;③不論是否繼續(xù)與供應商配合，當績效表現(xiàn)異常的供應商是該產品的單一供應商時，要積極尋找替代供應商的資源，并且要保證尋找活動的時效性;④確定要對供應商進行現(xiàn)場輔導時，供應商管理部門、采購部門要依據生產狀況、庫存狀況等共同設定改善完成的時間點，避免生產風險。

5 結語

采購組織和供應商間不再是過去簡單的交易關系，已經變?yōu)楣┬桦p方互利共贏、共同發(fā)展的戰(zhàn)略合作關系。此種情況下，企業(yè)越來越注重對供應商的績效管理，對供應商進行合理的管理，將有助于提升供應商之間的競爭水平，讓供應商間的競爭更加公平、公正與客觀。

（作者系哈爾濱電氣動力裝備有限公司 經濟師）

【參考文獻】

[1]鄭超，胡玉濤.應急采購供應商管理探討 [J].鐵道物資科學管理，2010（1）：34-35.