基于效益提升的酒店成本控制結構優(yōu)化策略研究

熊瑛

[摘 要]成本是決定酒店企業(yè)獲得利潤、提升競爭力最關鍵的因素。酒店具有各式各樣的成本，在總成本構成中所占比重各不相同。要想讓酒店成本控制更具科學性、高效性，就應緊抓影響成本支出的核心內容，并調節(jié)成本支出各項項目、比重等，優(yōu)化酒店成本控制結構，實現(xiàn)酒店成本控制的最終目標。

[關鍵詞]效益提升;酒店管理;成本控制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.10.025

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）10-00-02

0? ? ?引 言

在市場經濟的大背景下，酒店企業(yè)要想在市場競爭中獲得成功，必須借助自身的優(yōu)勢。其中，價格競爭非常普遍。在通常的情況下，酒店企業(yè)的毛利潤相對來說比較穩(wěn)定，成本越低，價格也越低，企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢就越顯著。成本控制是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵環(huán)節(jié)，關系酒店能否做出科學的經營決策。換句話說，成本對酒店企業(yè)本身的經營、發(fā)展都十分關鍵，在進行成本控制時，需要高效且科學地優(yōu)化酒店成本控制結構，這是酒店企業(yè)成本控制的核心。

1? ? ?實施酒店成本控制遵循的原則

1.1? ?全面性原則

酒店成本控制面對酒店全部員工，只有把成本控制融入酒店運營中，才能在所有環(huán)節(jié)中將成本降至最低，使經濟收益實現(xiàn)最大化。

1.2? ?及時性原則

在對成本進行控制期間，要隨時糾正出現(xiàn)的各類問題，進而把成本費用總支出降至最低。比如，對于酒店所采購的物品，總價比市場價更高時，財務管理有關人員應立即進行糾正，以減少酒店損失。

1.3? ?效益性原則

對于成本控制而言，相關管理人員需要準確掌握產品價格、成本、產品質量之間的關系。在經濟新常態(tài)的背景下，酒店需要轉變傳統(tǒng)的高端經營模式，全方位地提升員工的整體素養(yǎng)、能力，以提供更加良好的服務。在這一前提下，酒店需要持續(xù)性地投入更多費用，處理好產品價格、成本、產品質量之間的關系。

2? ? ?酒店企業(yè)的各項成本構成

2.1? ?直接性成本與間接性成本

通常情況下，酒店管理部門管理直接性成本，例如，部門經理負責的各項直接性成本，主要包括飲食、薪資、物料等方面，這類成本出現(xiàn)增多、減少現(xiàn)象都會影響收入。酒店間接性成本較難被某一部門或區(qū)域識別，所以無法由任一確定的部門負責，例如，酒店維修總費用若由酒店其他部門承擔，核算及管理就變得十分復雜且困難。間接性成本責任在正常情況下不能由某一部門的經理承擔，所以，間接性成本一般都被當作不可再分性成本。

2.2? ?可控制性成本

各類直接性成本較易被部門控制，而各類間接性成本較難得到控制。但是，對酒店全部成本而言，長期來看均能夠被管理人員控制，可以被稱為可控制性成本。

2.3? ?關聯(lián)性成本

關聯(lián)性成本大多是由兩個及以上部門共同分擔的一種成本，比如，某一同時提供餐飲、酒水服務的工作人員，其所進行的各項勞動就是一種關聯(lián)性成本，應參照更適宜的方式，把成本分配至餐飲部門或酒水部門。在大多數(shù)情況下，間接性成本就是關聯(lián)性成本。

2.4? ?酌定性成本

酌定性成本指在某一特殊人員的斟酌下，某一成本極有可能或不可能發(fā)生（這一人員一般是總經理）。例如，非緊急維修就是一種酌定性成本;酒店外觀有可能在今年重新噴漆，或這一工作有可能推延到下一年，不管如何，酒店的總收入均不會被影響，總經理可以進行選擇，所以稱為酌定性成本。

2.5? ?相關性成本

相關性成本也可以稱為連帶性成本，就是酒店中某一成本的總支出，會牽涉其他方面成本的支出。例如，某一飯店想要采購一種財務管理軟件，取代手工記錄。其中，相關性成本主要包括采購財務管理軟件、培訓員工、與軟件相配的所有硬件維修與原材料等方面的成本。飯店中的勞動力成本均不是進行決策的相關性成本，不會對決策帶來影響。

2.6? ?沉入性成本

沉入性成本指已發(fā)生的成本，不會對未來各項決策帶來影響，換句話說，就是指這一成本已沒有任何能夠做的事情了。例如，某飯店耗費1 000元對某員工進行財務管理軟件培訓，所投入的1 000元即為沉入性成本，無法對是否采購財務管理軟件這一決策帶來影響。

2.7? ?機會性成本

機會性成本可以稱為可選擇投入性成本，就是所投入的成本原本具有很多用途選擇，例如，某一酒店可以把剩余資金來購買流通證券，總的回報率為10%;或存至銀行，總的回報率為6%;若酒店購買了流通證券，其機會性成本即為6%，這時酒店在流通證券所得到的10%，減掉6%的機會性成本，就得到了凈利潤。

2.8? ?固定性成本、可變性成本、半固定性成本

固定性成本指在短時間（低于一年）內不會因為收入出現(xiàn)變化的成本。例如，酒店管理人員薪資、租金等。但是，長期來看，這類成本是會發(fā)生改變的?？勺冃猿杀揪褪桥c銷售總量或收入間呈現(xiàn)線性關系的一種成本。例如，飲食的銷售成本。大量的飲食被銷售，更多的產品被購買，若銷售是0，購買也是0。在酒店中，許多成本不可以被歸入固定性成本或可變性成本，包括固定費用、可變費用等有關元素，且并不總是與銷售間呈現(xiàn)線性關系，例如，薪資、水電總費用等，這些都是半固定性成本或變動性成本。

2.9? ?標準性成本

標準性成本指基于一定銷售總量前提下的成本。由于許多因素都會對標準性成本帶來影響，且各個酒店間具有不相同的標準性成本，因此，標準性成本是由酒店自主設定與發(fā)展的。

3? ? ?優(yōu)化酒店成本控制結構的措施

3.1? ?餐飲成本方面

現(xiàn)階段，酒店行業(yè)發(fā)展迅速，減少餐飲總成本較難。餐飲總成本是酒店直接性成本與變動性成本中總支出最多的部分，對其進行控制會對酒店的總利潤帶來影響，餐飲總成本較高，會使利潤有所降低;總成本較低，無法保障餐飲質量，還會降低客戶的總體滿意度。所以，各個酒店企業(yè)應保持適度的餐飲總成本，提升餐飲原材料的利用率。其一，確定責任，隨時進行監(jiān)督，增強對餐飲總成本預算環(huán)節(jié)的控制。通常對餐飲總成本進行控制的是財務有關人員、餐飲主管等，酒店領導對其進行監(jiān)督，但是，直接對餐飲總成本進行控制的是店級經理。店級經理要參照市場價對餐飲原材料進行預算，并制作成本報表，對餐飲主管給予成本的合理性進行研究與分析，對不正常的成本支出提出科學建議。其二，加強餐飲總成本的檢查與監(jiān)督。在構建標準化制度的基礎上，由餐飲總成本開始，加強對餐飲原材料采購、入庫過程的監(jiān)督，避免價格虛高現(xiàn)象;同時，還應定期到廚房檢查，對各類原材料的總利用率實施監(jiān)督，掌握所有用料細節(jié)，核查是否出現(xiàn)浪費現(xiàn)象等，提升原材料利用率。

3.2? ?能源成本方面

通常在成本控制良好的酒店中，水電、暖氣等各項能源總支出占總營業(yè)額的10%，如果發(fā)生浪費，這一比例會有所提升，影響酒店的總利潤。想要節(jié)省能源，不僅要培養(yǎng)員工自身的節(jié)能觀念，在酒店營造提倡節(jié)約、防止浪費的環(huán)境，還應加強酒店能源成本控制。其一，從技術方法方面進行節(jié)約。例如，可以改裝空調，控制其最低制冷溫度，安裝各類節(jié)電設備、聲光控照明用電設備等;改良水龍頭，限制總流速等。其二，從制度方面進行節(jié)約。制定酒店各類能源耗費設備有關使用方法、規(guī)定制度等，規(guī)范所有員工的各項節(jié)能行為。其三，對所有崗位開展節(jié)能監(jiān)督工作，減少能源耗費。其四，構建能源成本耗費考評標準。制定能源耗費有關指標，每個月進行一次考評，對超標部門，立即提出整改意見，對出現(xiàn)浪費嚴重的部門與責任人員等，進行相應懲處罰。

3.4? ?固定資產與備用物品方面

參照防止浪費的原則，對酒店中各類固定資產、備用物品的使用進行管理。由專人對各類備用物品進行管理，構建賬冊，對領取、使用等都進行登記，并核實備用物品，檢查是否出現(xiàn)漏洞。對當值服務人員沒有進行檢查或檢查不夠細致引發(fā)的備用物品受損、丟失等情況，都應追究相應責任，并報告給酒店領導層，因為人為原因引發(fā)的備用物品損失，應由責任人員賠償。

3.5? ?其他費用方面

除了酒店中的經營部門需要進行成本控制外，其他部門也應具有更多的可控制性成本支出，例如，酒店中的各類辦公物品、通訊總費用等，均會影響酒店總成本支出。所以，應參照整個酒店、所有部門總體的費用消耗，加強酒店總成本控制，以獲得更理想的控制效果。

4? ? ?結 語

酒店成本管理十分復雜，涉及部門較多，想要做好這一工作，需要全方位地進行分析與研究，特別是應促進員工樹立節(jié)約觀念，使其具有更高的思想覺悟，掌握更多成本控制有關方法，只有如此，企業(yè)才能科學且高效地實施成本管理，構建完善的成本控制機制。

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