劉豐

家樂福中國終于迎來了業(yè)績轉折點，納入蘇寧大快消體系5個多月后，家樂福中國實現(xiàn)了近7年來首次單季度盈利。

蘇寧易購披露的2019年業(yè)績快報顯示，四季度家樂福中國業(yè)務扭虧為盈，業(yè)務整合效果初步顯現(xiàn)。

當初，家樂福中國被業(yè)內視作一塊“燙手的山芋”。作為老牌零售巨頭，家樂福中國在吃到首波消費紅利后，未能及時完成業(yè)態(tài)轉型，自此業(yè)績開始一蹶不振，深陷虧損泥潭。

從2009年開始，家樂福中國的單店業(yè)績開始處于下滑狀態(tài)，2017年至2018年，營業(yè)凈利潤連續(xù)兩年為負。

曾經(jīng)的大賣場之王在消費環(huán)境與習慣快速更迭的今天逐漸黯淡。一些業(yè)內人士擔心，此時接手的蘇寧可能不僅無法消化這條“大魚”，反而還會被其拖住后腿。

如今看來，在業(yè)績面前，疑慮自然也被打消了。雙方業(yè)務整合還未過半年，效果就初步顯現(xiàn)出來，蘇寧整合的深入度與家樂福中國的業(yè)務融合度確實令業(yè)界眼前一亮。

賣場調整多管齊下

早在蘇寧整合家樂福之初，蘇寧就對外表示家樂福這一大賣場業(yè)態(tài)是蘇寧打造全場景智慧零售生態(tài)中必不可少的一環(huán)，這也是蘇寧收購家樂福的原因之一。

家電、3C品類的打通，是蘇寧開啟與家樂福場景融合改造的第一步。雙方股權交割完的第二天，200多家蘇寧易購家樂福電器在全國51個大中型城市同時開業(yè)，蘇寧電器以聯(lián)營的“店中店”形式進入家樂福大賣場。

家電改造之外，蘇寧對家樂福內部的百貨與紡織板塊進行了調整。眾所周知，百貨是家樂福的強項，收入占比達15%-18%，毛利率貢獻超過30%。但近年來受電商的沖擊，這一業(yè)務板塊處于萎縮狀態(tài)。為了重現(xiàn)百貨的活力，蘇寧對同質化商品的SKU數(shù)量進行了調整，并在運營模式上積極向生活家居方面轉型。

在引流利器生鮮方面，家樂福也做出了不同的嘗試。對于生鮮運營，家樂福早已表明態(tài)度：“公司以性價比為最終追求目標，不同區(qū)域可因地制宜，不拘泥于是否自營、聯(lián)營、合作或者直采。”

細心的消費者會發(fā)現(xiàn)，今年1月，在家樂福合肥國購廣場店，以往的蔬菜、水果、肉類等生鮮經(jīng)營區(qū)在陳列與商品上發(fā)生了改變，并打上了“誼品生鮮”的標簽，這是家樂福在生鮮經(jīng)營方面一次新的嘗試。聯(lián)合當?shù)仡^部社區(qū)生鮮商“誼品生鮮”，讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事，是家樂福在門店改造中的一個思路。據(jù)悉，家樂福將根據(jù)門店的試點情況來決定是否在更大范圍內推廣。

商品經(jīng)營方面，蘇寧幫助家樂福搭建了原來長期缺失的商品管理中心。我了解到，家樂福在2019年第四季度清理了4000多三個月以上動銷較低的快消品，僅這一個動作就帶動了家樂福供應鏈效率的較大提升。

改造之余，蘇寧加快了與家樂福大快消供應鏈的整合。在采購方面，雙方聯(lián)合先后在國外直采了臍橙與車厘子。會員上也相互置換了資源，蘇寧表示，家樂福4000萬名會員已與蘇寧會員打通，未來將聯(lián)動蘇寧易購的各種業(yè)態(tài)進一步強化會員權益。

對此，北京京商流通戰(zhàn)略研究院院長賴陽認為，“家樂福與蘇寧快消供應鏈融合的最終目標是采購、物流、會員流量、倉儲等多方位的融合，供應鏈的共享有利于雙方在發(fā)揮各自核心優(yōu)勢的同時拓展新的業(yè)績增長線。”

本著彌補蘇寧大快消短板的心態(tài)，張近東在收購之初就對改造家樂福信心十足，他曾在公開場合表示：“蘇寧將輸出供應鏈、物流和科技能力，全面推動家樂福全鏈路數(shù)字化改造，未來5年，我們制定了開設300家家樂福門店的發(fā)展目標，爭取實現(xiàn)對沃爾瑪?shù)内s超?！?/p>

到家業(yè)務提振消費

蘇寧對于家樂福中國的改造，最重要的一步棋是為家樂福中國注入了數(shù)字化的基因。

以大賣場起家的家樂福，在數(shù)字化上天生缺乏敏感性與天賦力，在電商、智慧零售新趨勢的感應上也存在一定的滯后性。

這使家樂福在傳統(tǒng)零售轉型線上的黃金時期慢了一拍，消費市場早已被先行者分地而治，即使后來上線了“家樂福網(wǎng)上商城”、接入美團、餓了么等O2O平臺、與騰訊聯(lián)手打造智慧零售門店，也并未激起太大的水花。

而在蘇寧加入后，局面便不一樣了。及早轉型的蘇寧，已擁有均衡發(fā)展的雙線優(yōu)勢。

截至2019年12月31日，蘇寧易購注冊會員數(shù)量為5.5億，12月蘇寧易購移動端訂單數(shù)量占線上整體比例達到94.27%。這些線上運營經(jīng)驗以及數(shù)字化能力，都是蘇寧改造家樂福的“抓手”。基于成熟的線上流量池，推進家樂福的線上轉型之路便更加容易。

接手家樂福后，蘇寧積極為家樂福對接自有的線上平臺。目前，蘇寧已開放蘇寧易購主站、蘇寧小店、微信小程序等多個入口，為家樂福到家業(yè)務引流。

同時，蘇寧開始打造“店倉一體”的新模式，為蘇寧到家業(yè)務鋪路。今年1月份，家樂福到家業(yè)務率先進駐蘇寧易購主站。2月5日，為應對疫情期間更多的訂單需求，家樂福到家業(yè)務升級為“1小時達”服務。幾天后，家樂福服務再次升級，在全國51個城市推出“家樂福同城配”服務，在現(xiàn)蘇寧渠道上日均單量環(huán)比增速達到60%。

作為蘇寧易購和蘇寧小店的前置倉，在配送時效方面，家樂福能滿足周邊3公里范圍內“1小時達”服務，以及同城10公里范圍內半日達服務。

受疫情推動，家樂福的到家業(yè)務贏來了前所未有的增長。蘇寧官方數(shù)據(jù)顯示，2月14日至3月14日，家樂福到家服務同比增長398%。蘇寧家樂福CEO田睿對此呈樂觀態(tài)度，在公共場合曾預估，“基本到這個月底，蘇寧自有渠道中的家樂?！?小時達’單量占比應該能占到30%左右?！?/p>

“家樂福具備豐富的供應鏈資源，消費者平均客單價高于行業(yè)20%左右，這為到家業(yè)務的盈利提供了保障?！辟囮枌ξ艺f，“蘇寧與家樂福中國的融合起到了很好的協(xié)同效應，通過蘇寧的線上賦能，家樂福的數(shù)字化轉型之路走得更順暢。”

“我們的模式履約時效最快，綜合成本最低，同時場景最精準，所以我認為2020年蘇寧的到家業(yè)務模式有可能顛覆行業(yè)?！碧镱Ｔ诠_場合預測。

團隊優(yōu)化張弛有度

在收購家樂福這樁交易中，蘇寧充分展現(xiàn)出了雷厲風行的作風。據(jù)悉，并購前期，蘇寧出手十分果決，從估值分析、盡職調查到協(xié)議探案只用了短短幾個月時間。業(yè)務交割也是如此，僅用3個月就已完成。

蘇寧將這一套敏捷的業(yè)務能力也帶到了對于家樂福團隊的整合上。蘇寧對于家樂福團隊的整合，可以用有張有弛來形容。

在家樂福原CEO唐嘉年辭任后，蘇寧易購副總裁田睿接位，開始重新搭建家樂福的團隊組織架構。但除了CEO與CFO，家樂福中國其他核心管理層均從家樂?，F(xiàn)有的管理干部中提拔任命，在人員上，蘇寧盡量保持家樂福原有團隊，原團隊留存率達90%，有利于快速建立統(tǒng)一的企業(yè)文化。

新官上任后，家樂福建立了中心層級，按人設崗，強化商品運營、市場會員、生鮮餐飲、到家業(yè)務、B2B業(yè)務方面的建設，并積極引進外部專業(yè)人才。

俗話說“換帥如換刀”，上任后的田睿在交流時與家樂福員工開了一個玩笑，“你們本來都是一群雄鷹，過去十幾年法國人把你們當‘金絲雀’養(yǎng)，所以你們也認為自己是‘金絲雀’?！?/p>

針對這一現(xiàn)狀，在人事管理上，家樂福加強了考核激勵制度。大膽提拔員工、進一步給員工放權，激發(fā)員工的主觀能動性，針對基層員工收入較低的現(xiàn)象，家樂福制定了增收計劃，通過月度績效考核獎金、到家業(yè)務提成、拓客增收等為員工增收。

改革后的考核制度為家樂福帶來了新一輪的增效。據(jù)悉，增收計劃實行后，家樂福人效提升了10.5%。

內部人事的調整也為家樂?？s減了一部分人力開支。原家樂福內部人士向我透露，與蘇寧并購后，家樂?；緵]有外籍雇員了，這為其節(jié)省了很大一筆人事費用?！耙粋€老外的大區(qū)長，一年的費用在300萬左右，資深外籍區(qū)長可能高于400萬。”他猜測，這或許是家樂福單季度扭虧為盈的原因之一。

但不可否認的是，蘇寧與家樂福中國的融合起到了很好的協(xié)同效應，通過對家樂福數(shù)字化的改造與團隊的重振，蘇寧將昔日零售巨頭帶出了虧損泥潭，讓曾經(jīng)的大賣場之王再次煥發(fā)青春。

2020年，家樂福是否能繼續(xù)保持盈利狀態(tài)？市場在期待，我們也在期待。