路江涌

2020年3月2日，通用電氣公司（GE）前CEO杰克·韋爾奇去世。此刻對(duì)韋爾奇管理思想和通用電氣公司危機(jī)管理實(shí)踐做一個(gè)回顧，可能會(huì)給在危機(jī)中苦苦掙扎的企業(yè)家們一些借鑒。

1878年，GE的前身愛(ài)迪生電燈公司成立。1892年由老摩根出資，將湯姆森-休斯敦公司和愛(ài)迪生通用電氣公司合并，GE正式成立。此后的80余年時(shí)間里，GE不斷擴(kuò)充著自己的商業(yè)版圖，營(yíng)業(yè)收入不斷擴(kuò)大，市值不斷增長(zhǎng)。在2000年的鼎盛時(shí)期，其市值達(dá)到了5 940億美元，成為美國(guó)市值最高的公司，當(dāng)時(shí)的CEO杰克·韋爾奇被人稱為“全球第一CEO”。

然而，當(dāng)時(shí)間走到2018年，在CE第九任CEO杰夫·伊梅爾特離職之后，標(biāo)準(zhǔn)普爾道瓊斯指數(shù)于2018年6月26日將通用電氣移出道瓊斯工業(yè)指數(shù)。直到如今，GE依然面臨轉(zhuǎn)型困難、經(jīng)營(yíng)乏力、人才流失等多重困境。曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的商業(yè)巨頭已風(fēng)光不再，讓人唏噓，人們不禁要問(wèn)：GE到底怎么了？GE的危機(jī)管理有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？

圖1 組織一致性原理

美國(guó)組織學(xué)家、哈佛大學(xué)教授塔什曼提出了“組織一致性原理”。塔什曼認(rèn)為，在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后（包括危機(jī)之后制定的戰(zhàn)略），組織在關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化上必須保持“一致”；也就是說(shuō)，任何組織如果想要保持良好且穩(wěn)定的效益，就必須保證這四大構(gòu)件之間保持一致性（圖1）。

圖2 BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）

華為是國(guó)內(nèi)非常優(yōu)秀的一家企業(yè)，去年?duì)I業(yè)收入超過(guò)了8 000億元，如今對(duì)標(biāo)華為的企業(yè)很多。稍微了解華為的人都知道華為戰(zhàn)略規(guī)劃的工具是BLM（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）（圖2），這是華為2008年花了3 000萬(wàn)元從IBM導(dǎo)入的。然而鮮為人知的是，BLM并非IBM的“真正原創(chuàng)”，BLM十一個(gè)模塊中的“戰(zhàn)略意圖”來(lái)自哈默和普拉哈拉德的同名文章《戰(zhàn)略意圖》，“創(chuàng)新聚焦”受到麥肯錫《增長(zhǎng)煉金術(shù)》的啟發(fā)，“業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)”來(lái)自亞德里安·斯萊沃斯基的《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》，而B(niǎo)LM“戰(zhàn)略執(zhí)行”部分則直接來(lái)自塔什曼的“組織一致性框架”。

“組織一致性框架”的輸入是戰(zhàn)略，當(dāng)危機(jī)到來(lái)必須要調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，“組織一致性框架”的四個(gè)構(gòu)件必須和戰(zhàn)略保持一致。接下來(lái)，我們從組織一致性原理的角度，一起回顧GE歷史上三位重要的CEO在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的處理方式及其后果，從而進(jìn)一步思考如何構(gòu)建組織的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力。

重振雄風(fēng)：杰克·韋爾奇時(shí)代（1981～2001）

1981年當(dāng)杰克·韋爾奇就任GE史上第八任CEO的時(shí)候，他面臨的情況并不樂(lè)觀：20世紀(jì)80年代，日本制造業(yè)橫掃全球。盡管GE看起來(lái)依然強(qiáng)大，但是日本制造業(yè)對(duì)包括GE在內(nèi)的“美國(guó)制造”的挑戰(zhàn)已經(jīng)越來(lái)越明顯，GE不少業(yè)務(wù)已經(jīng)不再具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)很多人對(duì)危機(jī)渾然不覺(jué)時(shí)，杰克·韋爾奇卻具有一流的形勢(shì)洞察能力，他在《杰克·韋爾奇自傳》中寫(xiě)道：“那個(gè)時(shí)候，整個(gè)公司內(nèi)外沒(méi)有一個(gè)人能感覺(jué)到危機(jī)的到來(lái)。當(dāng)時(shí)，來(lái)自亞洲的威脅已經(jīng)存在很多年了，美國(guó)的市場(chǎng)被一個(gè)一個(gè)地蠶食掉：收音機(jī)、照相機(jī)、電視機(jī)、鋼鐵、輪船，最后是汽車(chē)?！?p>

圖3 韋爾奇時(shí)代GE的組織一致性

在對(duì)市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行深入洞察之后，杰克·韋爾奇提出深受德魯克影響的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，成為GE應(yīng)對(duì)危機(jī)的基本思路之一。杰克·韋爾奇認(rèn)為如果GE在一個(gè)行業(yè)不能保持領(lǐng)先，那么就要退出。值得一提的是，在強(qiáng)大的“日本制造”使美國(guó)人備受壓力的同時(shí)，戰(zhàn)略研究人員在研究企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)也得到了啟發(fā)，研究視角從企業(yè)外部轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部，由此誕生了戰(zhàn)略管理史上與產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)理論旗鼓相當(dāng)?shù)牧硪粋€(gè)重要學(xué)派——資源基礎(chǔ)理論。

在“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，“整頓、出售或者關(guān)閉”成為GE最重要的行動(dòng)計(jì)劃。杰克·韋爾奇把當(dāng)時(shí)GE的42個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位分成三類：核心生產(chǎn)、技術(shù)和服務(wù)。凡是不屬于這三類的業(yè)務(wù)，悉數(shù)出售。在該戰(zhàn)略實(shí)施的兩年里，GE出售了71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，其中包括空調(diào)業(yè)務(wù)、礦產(chǎn)業(yè)務(wù)乃至與美國(guó)人民生活息息相關(guān)的家電業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的出售使GE回籠5億多美元的資金；與此同時(shí)，為了強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)行業(yè)，GE又完成了118項(xiàng)投資，包括收購(gòu)兼并、建立合資企業(yè)以及參股銀行所進(jìn)行的投資。

在意識(shí)到危機(jī)并及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略之后，杰克·韋爾奇沒(méi)有停止改革的步伐，他繼續(xù)對(duì)組織、人力、文化等方面做大刀闊斧的整頓。在他的銳意改革下，5年內(nèi)大約四分之一的員工離開(kāi)了GE，總數(shù)達(dá)到了11.8萬(wàn)人，由于改革動(dòng)作較大，“中子彈杰克”的稱呼由此而來(lái)。在杰克·韋爾奇的主導(dǎo)下，配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織、人力、文化改革在GE逐步推進(jìn)。這一時(shí)期，GE的組織一致性可以用圖3表示。

在組織上，杰克·韋爾奇倡導(dǎo)“無(wú)邊界組織”。盡管經(jīng)歷多次瘦身，GE仍然是一個(gè)多元化的集團(tuán)企業(yè)，機(jī)構(gòu)臃腫、層級(jí)過(guò)多、靈活性低、官僚氣息等大企業(yè)病也體現(xiàn)在GE身上。在實(shí)施“群策群力”計(jì)劃之后，杰克·韋爾奇邀請(qǐng)戴維·尤里奇等人來(lái)改造GE。在杰克·韋爾奇的設(shè)想中，無(wú)邊界公司應(yīng)該將各個(gè)職能部門(mén)之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及其他部門(mén)之間能夠自由流通，完全透明；也就是說(shuō)，一個(gè)無(wú)邊界公司將把企業(yè)外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個(gè)單一過(guò)程的組成部分，同時(shí)推倒那些不易看見(jiàn)的種族和性別藩籬。這些實(shí)踐最后都總結(jié)在全球人力資源大師戴維·尤里奇的暢銷書(shū)《無(wú)邊界組織》中。

在人力上，杰克·韋爾奇提出對(duì)全球企業(yè)界影響深遠(yuǎn)的“活力曲線”理論。杰克·韋爾奇的“活力曲線”把GE所有的高層管理人員進(jìn)行分類排序，分為A、B和C三類，分別代表最好的20%、中間的70%以及最差的10%。在具體實(shí)施上，活力曲線與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（調(diào)整工資、分發(fā)股票期權(quán)以及增加更多的職務(wù)晉升機(jī)會(huì)）相關(guān)聯(lián)，A類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)是B類的兩到三倍。在中國(guó)，包括華為、阿里巴巴、海爾、聯(lián)想、美的等很多企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐都從“活力曲線”理論中得到了啟發(fā)。

在文化上，杰克·韋爾奇通過(guò)在GE實(shí)施“群策群力”計(jì)劃來(lái)建立學(xué)習(xí)型文化。杰克·韋爾奇希望“群策群力”計(jì)劃能夠幫助發(fā)掘員工智慧，從而克服官僚主義（這一實(shí)踐在戴維·尤里奇的《通用電氣群策群力》一書(shū)中有集中體現(xiàn)）。實(shí)際上，杰克·韋爾奇極為重視企業(yè)文化建設(shè)工作，對(duì)重塑GE文化可謂不遺余力，在其自傳中相當(dāng)篇幅都與企業(yè)文化相關(guān)。

在杰克·韋爾奇的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)下，GE走出危機(jī)并從此進(jìn)入新的發(fā)展階段。在韋爾奇擔(dān)任CEO期間，GE的股價(jià)上漲接近28倍，在他即將退任的2000年，GE以5 940億美元的市值成為美國(guó)市值最高的公司。

值得一提的是韋爾奇的“產(chǎn)融結(jié)合”戰(zhàn)略。他發(fā)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，在他任內(nèi)GE涉及的金融領(lǐng)域由最初的消費(fèi)貸款逐漸擴(kuò)展到汽車(chē)租賃、房地產(chǎn)投資甚至私人信用卡領(lǐng)域。1980年，GE金融服務(wù)集團(tuán)僅擁有10家企業(yè)，資產(chǎn)110億美元，而到了韋爾奇退休的2001年，GE金融已經(jīng)擁有48個(gè)國(guó)家中的24家跨國(guó)企業(yè)和3 700億美元資產(chǎn)。

然而，此一時(shí)彼一時(shí)，被杰克·韋爾奇視為“新的增長(zhǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)”的GE金融業(yè)務(wù)，日后成為GE陷入新危機(jī)的根源。

被迫轉(zhuǎn)型：杰夫·伊梅爾特時(shí)代（2001～2017）

2001年，韋爾奇親自挑選的繼任者杰夫·伊梅爾特成為GE的董事長(zhǎng)兼CEO。然而，從2001年到2017年，杰夫·伊梅爾特在他的16年任期內(nèi)，GE在資本市場(chǎng)上的表現(xiàn)并不佳，名列道瓊斯指數(shù)全部成分股排名倒數(shù)第一。當(dāng)然，不能否認(rèn)金融風(fēng)暴是重要的客觀因素。2008年金融危機(jī)爆發(fā)，不少金融公司應(yīng)聲而倒，作為一家金融程度相當(dāng)高的“準(zhǔn)金融集團(tuán)”，GE也難以獨(dú)善其身，受到很大的沖擊。

客觀來(lái)說(shuō)，伊梅爾特不僅將過(guò)度金融化帶來(lái)的負(fù)面影響降到了最低，而且還讓GE強(qiáng)化了自身在工業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是GE的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，這些成績(jī)的取得，伊梅爾特功不可沒(méi)。那么，伊梅爾特做對(duì)了什么，讓他化解了這場(chǎng)比當(dāng)年杰克·韋爾奇經(jīng)歷的更大的危機(jī)？

圖4 伊梅爾特時(shí)代GE的組織一致性

在戰(zhàn)略上，杰夫·伊梅爾特做了兩個(gè)重大調(diào)整。首先是剝離金融業(yè)務(wù)以及其他非核心業(yè)務(wù)。杰夫·伊梅爾特剝離了數(shù)十億美元的貸款和房地產(chǎn)，并出售了NBC環(huán)球、GE塑料，GE水處理和GE家電等非核心業(yè)務(wù)。在杰夫·伊梅爾特的強(qiáng)力推動(dòng)下，GE金融業(yè)務(wù)占比持續(xù)下降，最低的時(shí)候?qū)E的營(yíng)收貢獻(xiàn)不足9%；杰夫·伊梅爾特的“回歸核心”戰(zhàn)略取得明顯效果，GE核心業(yè)務(wù)之一——航空業(yè)務(wù)營(yíng)收翻了三倍，醫(yī)療、電力和交通等板塊也實(shí)現(xiàn)了兩到三倍的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。2016年，GE在工業(yè)制造領(lǐng)域的收入達(dá)到174億美元，約是2000年的三倍。

其次，伊梅爾特宣布GE重返制造業(yè)，但是，并非簡(jiǎn)單的回歸，而是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，將著力點(diǎn)放在“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”上。這是GE戰(zhàn)略的重大調(diào)整，相關(guān)舉措也迅速出臺(tái)：2012年GE提出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的概念，2013年GE投資PaaS（平臺(tái)即服務(wù)）廠商Pivotal，隨后開(kāi)發(fā)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)Predix；2014年P(guān)redix宣布開(kāi)源開(kāi)放；2015年GE推出Predix 2.0，推出開(kāi)發(fā)者平臺(tái)Predix.io，同年GE整合軟件和IT資產(chǎn)，成立數(shù)字部門(mén)GE digital。

在戰(zhàn)略清晰之后，杰夫·伊梅爾特和他的前任杰克·韋爾奇一樣，也在組織架構(gòu)、人力、文化方面做了全面的變革。這一時(shí)期，GE的組織一致性可以用圖4表示。

在組織上，杰夫·伊梅爾特繼續(xù)優(yōu)化“無(wú)邊界組織”，克服公司規(guī)模和效率的矛盾，使GE不但具有大型企業(yè)的力量，也具有小型公司的效率、靈活度和自信；同時(shí)打擊官僚主義，激發(fā)管理者和員工的熱情。

當(dāng)然，在組織架構(gòu)上最大的變化是GE Digital的獨(dú)立。2011年GE為了自主開(kāi)發(fā)大數(shù)據(jù)分析以及人工智能相關(guān)的軟件系統(tǒng)，在加州圣拉蒙建立了全球軟件研發(fā)中心，這個(gè)研發(fā)中心在2015年又被擴(kuò)建為GE Digital事業(yè)部。2016年，GE Digital在拉斯維加斯召開(kāi)了軟件開(kāi)發(fā)者大會(huì)，向轉(zhuǎn)型平臺(tái)公司邁出了關(guān)鍵的一步。如今，Predix的合伙伙伴已經(jīng)達(dá)到了400家，其中包括微軟、英特爾、思科等IT巨頭以及印度塔塔、法國(guó)凱捷、日本NEC等IT系統(tǒng)集成商。

“組織一致性原理”告訴我們，戰(zhàn)略與關(guān)鍵任務(wù)和正式組織、人員以及文化之間的一致性對(duì)企業(yè)成敗至關(guān)重要。

在人力上，為了配合美國(guó)“回歸制造業(yè)”的大戰(zhàn)略，GE放棄使用了30年并引以為豪的“活力曲線”以及比“活力曲線”更為嚴(yán)格的“九宮格”（從“績(jī)效”和“價(jià)值觀”兩個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，分為九個(gè)等級(jí)），取而代之的是一套稱之為“PD@GE（Performance Development at GE）”的全新績(jī)效管理系統(tǒng)。GE的績(jī)效管理從以前的“打分、排名和懲罰”變成了“對(duì)話、激勵(lì)和員工發(fā)展”，后來(lái)進(jìn)一步發(fā)展成為OKR（目標(biāo)及關(guān)鍵成果）績(jī)效管理方法。美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)思想家克萊.舍基認(rèn)為：“一個(gè)企業(yè)一旦接納了一個(gè)工具，就意味著它接納了隱藏在這個(gè)工具背后的管理哲學(xué)。”GE從“活力曲線”和“九宮格”到“PD@GE”，背后正是GE從上級(jí)對(duì)下級(jí)評(píng)價(jià)、分類變成上級(jí)對(duì)下級(jí)指導(dǎo)、啟發(fā)的績(jī)效管理哲學(xué)的變化。

在文化上，杰夫·伊梅爾特力圖把GE從一家“大企業(yè)”變成“創(chuàng)業(yè)企業(yè)”，他向硅谷明星企業(yè)學(xué)習(xí)，把精益創(chuàng)業(yè)方法論、設(shè)計(jì)思考、敏捷開(kāi)發(fā)引入GE。因此，從2012年到2017年GE的文化、氛圍和價(jià)值觀發(fā)生了巨大的變化，比如提出了“唯客戶，定成?。磺缶?，拼速度；學(xué)以衡，善應(yīng)變；敢授權(quán)，顧激勵(lì)；闖未知，展佳績(jī)”。GE從一家以“六西格瑪”為導(dǎo)向、不允許出錯(cuò)的企業(yè)（當(dāng)然，“不允許犯錯(cuò)”也是由GE的業(yè)務(wù)所決定的，例如航空發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療器械不能因?yàn)槠焚|(zhì)問(wèn)題而出現(xiàn)絲毫錯(cuò)誤）變成一家“允許失敗”的企業(yè)，是巨大的變化。杰夫·伊梅爾特認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化變革，就必須改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，把失敗當(dāng)成可以接受的事情。

2017年6月，執(zhí)掌公司16年的CEO杰夫·伊梅爾特辭職，公司股價(jià)再度大幅下跌。但是，坦率地說(shuō)，如果沒(méi)有杰夫·伊梅爾特的諸多變革措施，GE或許衰落得更快。

力挽狂瀾：約翰·弗蘭納里（2017～2018）

2017年8月，約翰·弗蘭納里成為GE新一任的CEO（杰夫·伊梅爾特依然擔(dān)任董事長(zhǎng)）。面對(duì)糟糕的資本市場(chǎng)表現(xiàn)以及諸多棘手問(wèn)題，約翰·弗蘭納里計(jì)劃重置并調(diào)整公司的許多業(yè)務(wù)部門(mén)，將公司未來(lái)重心放在電力、航空和醫(yī)療三大核心業(yè)務(wù)，同時(shí)退出運(yùn)輸和照明等標(biāo)志性業(yè)務(wù)。

然而，改革的成效并不大。不到一年，2018年6月19日，標(biāo)普道瓊斯指數(shù)宣布GE將于2018年6月26日被移出道瓊斯工業(yè)指數(shù)，由藥店連鎖店Walgreens Boots Alliance取而代之。2018年10月，GE歷史上的第十任CEO弗蘭納里在上任僅16個(gè)月后就被解雇，GE任命勞倫斯·卡爾普為新任董事長(zhǎng)兼CEO。

是什么原因使約翰·弗蘭納里成為GE歷史上的“短命CEO”呢？與兩位前任相比，約翰·弗蘭納里做錯(cuò)了什么？

約翰·弗蘭納里任職時(shí)間很短，我們難以梳理出他任期內(nèi)在組織、人力和文化方面的布局，并對(duì)其成敗作出評(píng)價(jià)。但是，可以看出，他任期內(nèi)戰(zhàn)略出了問(wèn)題，約翰·弗蘭納里上任之初即啟動(dòng)了一系列瘦身計(jì)劃，并將2018年稱為“重啟之年”。

2017年11月13日，弗蘭納里在投資者大會(huì)上表示：“GE未來(lái)將會(huì)進(jìn)行總額超過(guò)200億美元的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)剝離，包括運(yùn)輸、工業(yè)解決方案（GEIS）、電力和照明以及若干中小業(yè)務(wù)板塊?！彪S后，GE又宣布未來(lái)將聚焦航空、發(fā)電和可再生能源三大領(lǐng)域，這些都是GE進(jìn)一步“回歸核心”的舉措。

然而，上述戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)跟不上環(huán)境的巨變，約翰·弗蘭納里缺乏像韋爾奇和伊梅爾特那樣的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，看不清產(chǎn)業(yè)變遷的趨勢(shì)，正如2018年GE被移出道瓊斯工業(yè)指數(shù)之時(shí)，道瓊斯指數(shù)董事經(jīng)理David Blitzer說(shuō)的：美國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)生巨變，消費(fèi)、金融、醫(yī)療和科技公司占據(jù)經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)，而曾經(jīng)重要的工業(yè)公司地位相對(duì)下滑。

危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力模型及其解讀

在當(dāng)今高度不確定的時(shí)代，危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力成為企業(yè)的普遍問(wèn)題。當(dāng)年的郭士納接手IBM、雷復(fù)禮接手寶潔都面臨過(guò)類似的問(wèn)題，但最后他們出手拯救了企業(yè)?！敖M織一致性原理”告訴我們，戰(zhàn)略與關(guān)鍵任務(wù)和正式組織（結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和獎(jiǎng)勵(lì)體系）、人員（競(jìng)爭(zhēng)力和士氣）以及文化（標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值、非正式的交流網(wǎng)絡(luò)和權(quán)力）這些組織構(gòu)件之間的一致性對(duì)企業(yè)成敗至關(guān)重要。

通過(guò)梳理GE歷史上三位CEO面對(duì)危機(jī)時(shí)的處理方式，我們可以看出戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力以及商業(yè)模式在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)的重要作用。結(jié)合“組織一致性原理”，我們可以推出“危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力模型”，如圖5所示。

圖5 危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力模型

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略調(diào)整 首先是戰(zhàn)略更新，包括戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮作用以及戰(zhàn)略審視與調(diào)整。在危機(jī)中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力意味著危機(jī)預(yù)見(jiàn)力。危機(jī)預(yù)見(jiàn)力包含兩層意思，一是要有超強(qiáng)的危機(jī)預(yù)見(jiàn)能力，例如杰克·韋爾奇在別人還沉醉于GE的強(qiáng)大的時(shí)候提前預(yù)見(jiàn)GE面臨的危機(jī)；二是超強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)預(yù)判能力。

產(chǎn)業(yè)預(yù)判能力對(duì)于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的重要意義毋庸置疑。例如，能源一直是GE的核心業(yè)務(wù)之一，但后來(lái)成為GE轉(zhuǎn)型的阻礙時(shí)卻未能被GE領(lǐng)導(dǎo)層所及時(shí)識(shí)別。在國(guó)際油價(jià)逐步走低、新能源產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)之際，缺乏危機(jī)預(yù)見(jiàn)力的杰夫·伊梅爾特誤判形勢(shì)，持續(xù)大規(guī)模向傳統(tǒng)能源領(lǐng)域進(jìn)行投資，其中最典型的是2015年GE斥巨資收購(gòu)阿爾斯通的能源業(yè)務(wù)，后來(lái)果然成為GE并購(gòu)史上最大的敗筆之一。當(dāng)然產(chǎn)業(yè)預(yù)判并不容易，同期的西門(mén)子和三菱重工也都在能源行業(yè)上出現(xiàn)重大誤判。

商業(yè)模式創(chuàng)新 合適的商業(yè)模式是危機(jī)處理中必不可少的。在歷史上，GE不乏商業(yè)模式創(chuàng)新，例如2015年GE照明業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為“節(jié)能安全服務(wù)”等。在杰夫·伊梅爾特任內(nèi)，GE嘗試構(gòu)建制造業(yè)的新商業(yè)模式，即“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，這是 GE研發(fā)部門(mén)在2012年提出的新概念，該模式通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)優(yōu)化現(xiàn)有的工業(yè)制造流程，提升工作效率，降低成本，可惠及制造、航空、醫(yī)療、能源及交通運(yùn)輸?shù)热蛑饕袠I(yè)。GE相信，該模式將是工業(yè)的未來(lái)。

盡管伊梅爾特看到了“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”對(duì)GE生死攸關(guān)的意義所在，但GE選擇的卻是其中最燒錢(qián)的全域覆蓋的方式，這導(dǎo)致了GE數(shù)字業(yè)務(wù)的連年虧損；同時(shí)，起初Predix平臺(tái)只是一個(gè)基于PaaS平臺(tái)的產(chǎn)品，而隨著開(kāi)發(fā)的推進(jìn)，Predix包括“邊緣+平臺(tái)+應(yīng)用”三部分，這就要求在幾乎無(wú)限個(gè)控制節(jié)點(diǎn)上收集數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)綜合判斷的效果。事實(shí)證明，盡管看到了未來(lái)發(fā)展方向，但是GE商業(yè)模式并不高明。

西門(mén)子等傳統(tǒng)工業(yè)制造業(yè)巨頭也在紛紛進(jìn)軍工業(yè)數(shù)字化業(yè)務(wù)，要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向數(shù)字化服務(wù)與解決方案供應(yīng)商。與西門(mén)子、ABB相比，GE的商業(yè)模式大相徑庭：GE開(kāi)發(fā)完全開(kāi)放的系統(tǒng)Predix平臺(tái)，希望成為工業(yè)領(lǐng)域的Android，面向所有企業(yè)和軟件開(kāi)發(fā)者；西門(mén)子更專注于為不同行業(yè)提供定制化的系統(tǒng)解決方案，針對(duì)每一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行深度挖掘其數(shù)字化應(yīng)用的可能性。實(shí)踐證明，西門(mén)子的商業(yè)模式更勝一籌，業(yè)績(jī)也更好。

在危機(jī)中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力意味著危機(jī)預(yù)見(jiàn)力。危機(jī)預(yù)見(jiàn)力包含兩層意思，一是超強(qiáng)的危機(jī)預(yù)見(jiàn)能力，二是超強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)預(yù)判能力。

組織再造 應(yīng)對(duì)危機(jī)，必須進(jìn)行一場(chǎng)“組織再造”的變革，在組織、人力、氛圍與文化方面改造企業(yè)，以適應(yīng)新的戰(zhàn)略調(diào)整。以杰夫·伊梅爾特為例，他意識(shí)到GE的增長(zhǎng)必須來(lái)自內(nèi)生增長(zhǎng)和依靠自身的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)來(lái)引領(lǐng)市場(chǎng)，因此他除了繼續(xù)深化“六西格瑪”方法論，還向互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)精益創(chuàng)業(yè)等多元文化，所以杰夫·伊梅爾特提出要向硅谷明星企業(yè)學(xué)習(xí)，并邀請(qǐng)硅谷明星企業(yè)的高管到GE講課、聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)為GE導(dǎo)入精益創(chuàng)業(yè)思想，等等，而這在杰克·韋爾奇時(shí)代是不可想象的。

與時(shí)間競(jìng)爭(zhēng) 最后一點(diǎn)，是“與時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)”。危機(jī)本身就意味著時(shí)間不等人。對(duì)于弗蘭納里的快速離職，GE內(nèi)部員工表示：“弗蘭納里對(duì)GE的改造思路是得到認(rèn)可的，他的離任是因?yàn)閯?dòng)作太慢了。”2018年10月1日，GE宣布以并購(gòu)重組著稱的拉里.卡爾普將接替弗蘭納里出任公司董事長(zhǎng)兼CEO。拉里.卡爾普指出，GE核心業(yè)務(wù)之一的電力業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，有三大原因，其中就包括對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀的反應(yīng)速度緩慢。可以看出，緩慢的精簡(jiǎn)動(dòng)作未讓股東滿意，也不能讓GE迅速走出業(yè)績(jī)低迷的陰影。

結(jié)語(yǔ)

1971年，在戰(zhàn)略歷史上被譽(yù)為“三安”之一的肯尼斯·安德魯斯出版了《公司戰(zhàn)略概念》，明確指出機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是公司戰(zhàn)略制定的重要變量，這也成為后來(lái)SWOT模型的原型。盡管近年來(lái)爭(zhēng)議極大，但SWOT模型影響深遠(yuǎn)。

長(zhǎng)期以來(lái)，人們歷來(lái)高度重視“機(jī)會(huì)”，戰(zhàn)略上大量的工具都用于機(jī)會(huì)研判，對(duì)“戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗”的到來(lái)異常敏感。例如，華為任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“華為不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量?！苯裉欤S著黑天鵝事件和灰犀牛事件的頻繁出現(xiàn)，是重新重視“威脅”這個(gè)維度，重新重視危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候了。