劉云芬

【摘要】當前， 民營經(jīng)濟已成為推動我國經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的力量。 在民營經(jīng)濟的發(fā)展中， 涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的家族企業(yè)， 如何保證家族企業(yè)的順利傳承和平穩(wěn)發(fā)展是學(xué)術(shù)界和實務(wù)界都非常關(guān)注的話題。 基于此， 從中國家族企業(yè)現(xiàn)實問題與德國“隱形冠軍”特征出發(fā)， 指出中國家族企業(yè)發(fā)展成為“隱形冠軍”企業(yè)的現(xiàn)實困境， 結(jié)合當前實際， 探索中國家族企業(yè)發(fā)展成為“隱形冠軍”企業(yè)的路徑選擇， 最后提出相應(yīng)的對策建議。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè);隱形冠軍;品牌價值;實踐困境;路徑選擇

【中圖分類號】 F272 ? ? 【文獻標識碼】A ? ? ?【文章編號】1004-0994（2020）13-0124-5

一、中國家族企業(yè)與德國“隱形冠軍”企業(yè)

1. 中國家族企業(yè)現(xiàn)狀。 在中國40多年波瀾壯闊的改革開放浪潮中， 民營經(jīng)濟從弱到強， 不斷發(fā)展壯大。 2018年習(xí)近平總書記在民營企業(yè)座談會上的講話充分肯定了民營經(jīng)濟的重要地位和作用， 提出民營經(jīng)濟具有“五六七八九”的特征， 即貢獻了50%以上的稅收、60%以上的國內(nèi)生產(chǎn)總值、70%以上的技術(shù)創(chuàng)新成果、80%以上的城鎮(zhèn)勞動就業(yè)、90%以上的企業(yè)數(shù)量， 民營經(jīng)濟已成為推動中國發(fā)展不可或缺的力量。 在民營經(jīng)濟發(fā)展中涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的家族企業(yè)， 占民營企業(yè)80%的家族企業(yè)正全面進入代際傳承的高峰時期[1] 。 “富不過三代”如同魔咒般反映出家族企業(yè)傳承的高失敗率與面臨的嚴峻挑戰(zhàn)[2] 。 方太集團主席茅理翔也曾斷言： 在未來5 ～ 10年， 將有一部分家族企業(yè)在交接班中消亡。 由于家族企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展對中國經(jīng)濟至關(guān)重要， 因此如何保證家族企業(yè)順利傳承和平穩(wěn)發(fā)展是學(xué)術(shù)界和實務(wù)界都非常關(guān)注的話題。 本文將重點探討這一問題， 并提出對策建議。

著名經(jīng)濟學(xué)家李稻葵認為， 在經(jīng)歷了金融危機后， 德國的經(jīng)濟實力仍始終保持強勁， 主要得益于其擁有一大批基業(yè)長青的家族企業(yè)。 這些家族企業(yè)有無可動搖的行業(yè)地位、穩(wěn)定的員工隊伍、較強的創(chuàng)新精神和豐厚的利潤回報， 它們還是各自領(lǐng)域的翹楚， 因此被稱為“隱形冠軍”企業(yè)。 這一點對于中國家族企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青具有重要的啟示意義， 對于中國經(jīng)濟的發(fā)展也非常重要[3] 。

2. “隱形冠軍”企業(yè)的發(fā)展歷史。 “隱形冠軍”這一概念是由德國著名的管理學(xué)家赫爾曼·西蒙在1986年首次提出。 德國經(jīng)濟的主要力量并不是那些顯赫的大企業(yè)， 而是默默無聞的中小企業(yè)。 它們都是世代相傳的家族企業(yè)， 被稱為“隱形冠軍”。 德國“隱形冠軍”企業(yè)具體是指： ①企業(yè)的銷售額不超過50億歐元; ②在某個細分領(lǐng)域市場上該企業(yè)品牌位于世界前三名， 或者是領(lǐng)先的生產(chǎn)商; ③企業(yè)并不張揚， 社會公眾基本不知道它們的存在， 為了避免遇到競爭對手， 它們是“隱形”的。 在經(jīng)濟困難時期或金融危機時， 這些“隱形冠軍”企業(yè)仍然保持穩(wěn)定發(fā)展， 它們比其他公司復(fù)蘇得更快， 具有很強的韌性。 2014年， 西蒙在全球范圍內(nèi)找到2734家這樣的“隱形冠軍”企業(yè)， 各國“隱形冠軍”企業(yè)數(shù)量情況如圖1所示。

德國“隱形冠軍”企業(yè)數(shù)量達到1307家， 占比47%， 而中國僅有68家。 德國每百萬居民擁有“隱形冠軍”企業(yè)為16家， 而中國每百萬居民擁有“隱形冠軍”企業(yè)僅為0.1家[4] 。 研究顯示， 德國的大多數(shù)核心技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品都掌握在這些企業(yè)中， 它們憑借技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品不斷增加品牌效應(yīng)， 提高品牌價值， 在全球細分市場上占據(jù)領(lǐng)先地位[5] ， 造就了“德國制造”就是高品質(zhì)的代名詞。 有學(xué)者研究西班牙“隱形冠軍”企業(yè)后發(fā)現(xiàn)， 這些企業(yè)都具有一定的知名度， 有強大的品牌效應(yīng)， 能夠不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)， 非常注重產(chǎn)品專業(yè)化和品牌價值的提升。 當前， 中國家族企業(yè)正處于代際傳承階段， 急需轉(zhuǎn)型升級、順利完成傳承， 同時也要提升企業(yè)的品牌價值， 像德國“隱形冠軍”企業(yè)一樣， 成為細分市場的領(lǐng)跑者， 持續(xù)專注產(chǎn)品質(zhì)量的提升， 為提升中國品牌形象率先做出典范。

3. 中國家族企業(yè)與“隱形冠軍”企業(yè)的耦合。 鄧地等[5] 的研究顯示， 中國“隱形冠軍”企業(yè)基本是民營（家族）企業(yè)， 平均生存時間達15年， 遠遠高于中國民營企業(yè)3年左右的平均時間， 它們多數(shù)經(jīng)歷了中國經(jīng)濟的混沌、低迷、過熱、宏觀調(diào)控等各種困境中所遇到的挑戰(zhàn)與誘惑， 不但成功地生存下來， 而且一直保持著較高增長。 正如華為總裁任正非曾感嘆道： “什么是成功？經(jīng)歷了九死一生還能好好地活著， 才是真正的成功?！盵6] ?因此， 中國家族企業(yè)在這樣錯綜復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中生存本身就是一個巨大的挑戰(zhàn)， 筆者認為， 要想持續(xù)生存下去可以借鑒德國“隱形冠軍”企業(yè)的商業(yè)模式。

西蒙所提及的德國“隱形冠軍”企業(yè)大多有半個世紀甚至100多年的歷史， 他們多數(shù)都是世代相傳的家族企業(yè)， 比如德國最古老的縫紉產(chǎn)品企業(yè)起源于1340年， 至今已傳到了家族的第16代。 這些“隱形冠軍”企業(yè)的特點就是： 它們雖然很普通， 沒有特別出眾的年增長率， 但能夠在較長的時間里保持著穩(wěn)定、不斷進步， 并且以一種聚沙成塔的方式在數(shù)十年的歲月中實現(xiàn)了幾何級數(shù)的擴張。 它們堅持走高質(zhì)、高價路線， 有意保持自身的“隱身”狀態(tài)， 只與一些關(guān)鍵客戶保持聯(lián)系， 極少在媒體和公眾面前曝光， 甚至是盡可能地減少企業(yè)知名度[7] 。 西蒙用三個圓環(huán)來總結(jié)“隱形冠軍”企業(yè)的特質(zhì)， 如圖2所示。

目前， 中國的不少家族企業(yè)以發(fā)展成為行業(yè)“隱形冠軍”為目標， 為了讓企業(yè)基業(yè)長青， 它們也嘗試了很多方法， 如福耀玻璃、方太集團、新希望集團等通過學(xué)習(xí)并借鑒德國“隱形冠軍”的商業(yè)模式， 平穩(wěn)度過了傳承期。 但也有一些家族企業(yè)在傳承的過程中逐漸消亡， 如海鑫集團、海翔藥業(yè)等。 家族企業(yè)本身就具有非常強大的凝聚力， 有條件將專注優(yōu)勢演變成企業(yè)文化， 將產(chǎn)品做到極致， 成為小而強的行業(yè)內(nèi)“隱形冠軍”。 因此， 在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的重要時期， 家族企業(yè)作為中國經(jīng)濟發(fā)展中的重要組成部分和主要力量[8] ， 需要具有“隱形冠軍”企業(yè)的策略和特質(zhì)， 順利實現(xiàn)企業(yè)傳承。

二、中國家族企業(yè)發(fā)展成“隱形冠軍”企業(yè)的實踐困境

由圖2可知， 最里面一環(huán)是有雄心壯志的強力領(lǐng)導(dǎo)者; 中間一環(huán)是領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新能力和高素質(zhì)、高效率的員工; 最外面一環(huán)是“隱形冠軍”企業(yè)專注于做細分市場， 深入客戶、忠于客戶， 以全球化為導(dǎo)向。 仔細探究德國“隱形冠軍”企業(yè)的成功之路， 可以發(fā)現(xiàn)這些核心要素造就了“德國制造”從恥辱到驕傲的蛻變奇跡[9] 。 筆者認為， 中國家族企業(yè)發(fā)展成為“隱形冠軍”企業(yè)， 存在四個方面的現(xiàn)實困境， 具體分析如下。

1. 中國家族企業(yè)缺少較高技能的工人。 高素質(zhì)的技術(shù)工人是德國產(chǎn)品擺脫“劣質(zhì)廉價”代名詞的關(guān)鍵因素。 “千工易遇、一匠難求”， 高素質(zhì)的工匠是德國推進制造業(yè)高質(zhì)量的根本。 對于制造業(yè)來說， 最重要的資產(chǎn)就是成熟、訓(xùn)練有素的產(chǎn)業(yè)工人。 因此， 德國制造業(yè)“隱形冠軍”企業(yè)的核心競爭力就是這些具有專有性能力的產(chǎn)業(yè)工人， 他們個個都身懷絕技。 比如， 經(jīng)過多年的經(jīng)驗積累， 有的工人的手指非常靈活， 隨便拿起一顆螺絲釘就可以感覺出微米級的尺寸差異。 正是有這樣一群高技能的工人， 德國“隱形冠軍”企業(yè)才能生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。 德國制造企業(yè)在全球化背景下， 不是通過轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線來降低成本， 而是通過較高的生產(chǎn)效率和較好的產(chǎn)品品質(zhì)贏得市場[8] 。

中國制造業(yè)家族企業(yè)的產(chǎn)業(yè)工人基本都是從職業(yè)技術(shù)學(xué)校畢業(yè)， 并不像德國工人接受過高質(zhì)量的職業(yè)培訓(xùn)。 有時會出現(xiàn)“用工荒”， 部分企業(yè)將目光瞄向那些技術(shù)學(xué)校來實習(xí)的學(xué)生， 其實就是頂崗工作， 這些學(xué)生的實習(xí)工作時間往往不足六個月， 導(dǎo)致企業(yè)工人仍然短缺， 這對于熟練產(chǎn)業(yè)工人的培養(yǎng)非常不利。 與此同時， 由于藍領(lǐng)的社會地位不高、工作環(huán)境艱苦、工資待遇偏低、沒有成就感， 使得年輕人不愿成為產(chǎn)業(yè)工匠， 導(dǎo)致中國家族企業(yè)非常缺乏技術(shù)熟練的一線技工[10] 。 無論家族企業(yè)是抓創(chuàng)新還是謀轉(zhuǎn)型， 都必須要有一大批具有堅定、踏實、精益求精的工匠精神的高級技工。

2. 中國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善。 德國“隱形冠軍”企業(yè)基本都是家族企業(yè)， 大多數(shù)都不上市， 主要是著眼于長期戰(zhàn)略， 避免企業(yè)受到資本市場的影響。 并且一般是從銀行借款， 即以間接融資的方式籌措資金。 因此， 銀行和企業(yè)的關(guān)系非常密切， 從而形成了一種長期合作的伙伴關(guān)系。 有學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)， 德國“隱形冠軍”企業(yè)是由企業(yè)股東和利益相關(guān)方共同治理的， 利益相關(guān)方主要包括銀行、員工、社區(qū)、產(chǎn)業(yè)上下游等[7] 。

中國家族企業(yè)由家族控制， 家族成員掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)， 形成了以血緣關(guān)系為主導(dǎo)的資源分配方式和公司治理模式， 在中國契約環(huán)境不完善的背景下， 以差序格局為導(dǎo)向的職務(wù)安排和資源分配， 造成有些企業(yè)的董事會開成“家庭會”， 有些企業(yè)成為“光桿司令”或“夫妻店”[11] 。 海鑫集團就是一個典型的家族企業(yè)， 共有7個股東和10個創(chuàng)業(yè)元老， 董事長李海倉一人持股就超過90%， 高層管理者也是由有血緣關(guān)系的家族成員擔(dān)任， 其他家族外部成員并沒有話語權(quán)。 在李海倉遇害后， 李海倉的父親決定支持他兒子李兆會接班， 這種不完善的企業(yè)治理模式會對戰(zhàn)略決策和企業(yè)績效產(chǎn)生較大的負面影響。

3. 缺乏支持家族企業(yè)研發(fā)的科研機構(gòu)。 德國“隱形冠軍”企業(yè)由于規(guī)模較小， 在技術(shù)研發(fā)、資金投入等方面不如大企業(yè)， 因此德國政府從各方面全力支持。 德國政府通過建立科研機構(gòu)， 投入大量資金專門從事基礎(chǔ)科學(xué)研究和應(yīng)用開發(fā)， 然后將研發(fā)成果轉(zhuǎn)讓給中小制造企業(yè)， 彌補“隱形冠軍”企業(yè)的研發(fā)不足， 從而極大地增強了德國制造的競爭實力。 著名的弗勞恩霍夫研究協(xié)會就是歐洲最大的公益應(yīng)用科學(xué)研究機構(gòu)。 該機構(gòu)有2.5萬名科研人員， 三分之二的科研經(jīng)費都來自于德國政府， 年度研發(fā)預(yù)算資金超過20億歐元， 每年可以研發(fā)出幾千種技術(shù)應(yīng)用成果[7] 。

雖然中國也有一些促進企業(yè)創(chuàng)新的研發(fā)平臺， 但缺乏由政府扶持的科研機構(gòu)。 研究表明， 占據(jù)中國傳統(tǒng)制造業(yè)半壁江山的家族企業(yè)普遍存在創(chuàng)新投入不足的問題。 家族企業(yè)往往將保持或增加社會情感財富作為決策參考， 認為研發(fā)活動會造成家族損失社會情感財富， 因此會選擇減少研發(fā)活動和創(chuàng)新投入的決策[12] 。 另外， 國內(nèi)缺乏相應(yīng)的研究機構(gòu)和科研平臺支持家族企業(yè)的創(chuàng)新， 最終造成家族企業(yè)創(chuàng)新動力不足。

4. 中國缺乏造就“隱形冠軍”企業(yè)的消費心態(tài)和意識。 德國為何有如此多的“隱形冠軍”企業(yè)？ 俗話說， 有什么樣的土壤就會生長出什么樣的果樹， 有什么樣的消費群體需求就會有什么樣的產(chǎn)品品質(zhì)。 “隱形冠軍”企業(yè)所需的“土壤”就是德國民眾的消費心態(tài)和需求， 德國消費者對企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量要求近乎苛刻， 促使德國企業(yè)非常重視品牌價值。 “隱形冠軍”企業(yè)在消費者心中的品牌形象并不是由廣告、炒作以及營銷方案形成的， 而是在了解消費者的消費需求后， 為消費者提供精準的客戶定位和優(yōu)質(zhì)服務(wù)所形成的。 因此， “隱形冠軍”企業(yè)所做的就是主動去適應(yīng)這片“土壤”， 促使消費者非常認可“隱形冠軍”企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)和產(chǎn)品的質(zhì)量， 愿意購買質(zhì)高、價高的產(chǎn)品。 同時， 這片“土壤”也促進了“隱形冠軍”企業(yè)更好地迎合消費者的需求[13] 。

當前， 中國消費者消費心態(tài)不成熟， 對品牌不敏感， 自我保護意識較弱， 整個社會沒有形成堅持質(zhì)量為上的消費氛圍。 并且， 消費者對價格很敏感， 不注重產(chǎn)品品質(zhì)， 產(chǎn)品質(zhì)量不高， 出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象， 導(dǎo)致整個社會缺乏造就“隱形冠軍”企業(yè)的優(yōu)渥“土壤”。

三、中國家族企業(yè)發(fā)展成“隱形冠軍”企業(yè)的路徑選擇

1. 制定工匠培育長遠規(guī)劃， 建立工匠晉升機制。 中國家族企業(yè)要重視產(chǎn)業(yè)工人對企業(yè)的重要性， 將培育工匠和弘揚工匠精神納入企業(yè)發(fā)展的重要議事日程。 一是從員工進入企業(yè)后， 企業(yè)就應(yīng)全方位致力于培養(yǎng)“時代工匠”的工作， 打造一支真正的、適合家族企業(yè)發(fā)展的工匠隊伍， 為企業(yè)發(fā)展儲備高技能、專業(yè)性工人。 二是針對當前年輕人不愿意成為藍領(lǐng)工人的現(xiàn)實， 家族企業(yè)應(yīng)對專業(yè)性工人制定一套晉升激勵方案， 除了合理的物質(zhì)獎勵和多元化的精神獎勵， 還可以通過培訓(xùn)、先進評選和員工療養(yǎng)等方法， 將業(yè)績、能力與晉升相結(jié)合。 三是可以借鑒德國的學(xué)徒制模式， 年齡比較小的工人可以每周在企業(yè)里工作3 ～ 4天， 再用1 ～ 2天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)工作相關(guān)的理論知識， 并規(guī)定學(xué)徒培訓(xùn)至少兩年， 費用由企業(yè)和政府共同分擔(dān)。 在培訓(xùn)以后， 工人只有通過考核才能進入企業(yè)工作。 為了提高工人的核心競爭力， 還可以采用“終身雇傭制”， 以持續(xù)進行培訓(xùn)和考核。

2. 完善家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。 一是可以通過間接融資方式籌措資金， 即企業(yè)與民營銀行或合作銀行保持緊密的合作關(guān)系。 這些銀行應(yīng)了解家族企業(yè)的經(jīng)營狀況， 甚至可以參與到家族企業(yè)的經(jīng)營決策中。 二是讓員工參與到企業(yè)的經(jīng)營決策中， 高素質(zhì)的員工是家族企業(yè)的核心競爭力， 可以在家族企業(yè)中成立員工或職工委員會， 員工不僅享有對企業(yè)經(jīng)營的知情權(quán)， 而且還有權(quán)參與到企業(yè)的經(jīng)營決策中， 使員工充分表達自己的利益和訴求， 從而對家族企業(yè)有一種歸屬感。 三是由股東和企業(yè)員工共同行使權(quán)利， 從而減少委托代理問題。 只有股東和員工都將提升產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)長期發(fā)展作為永恒目標， 家族企業(yè)才會長久地發(fā)展下去。 如方太集團就是家族所有、家族控制和職業(yè)化管理相結(jié)合的典型治理結(jié)構(gòu)[14] 。

3. 建立健全創(chuàng)新激勵機制， 提高品牌價值。 中國家族企業(yè)由于內(nèi)生動力不足， 自主創(chuàng)新能力較弱， 因此需要在企業(yè)內(nèi)部建立健全創(chuàng)新激勵機制， 注重發(fā)明創(chuàng)造和技術(shù)創(chuàng)新， 增強品牌的技術(shù)含量和價值含量。 一是需要鼓勵員工進行技術(shù)創(chuàng)新， 為創(chuàng)新提供一定的平臺， 建立員工技術(shù)創(chuàng)新激勵機制。 二是積極與科研機構(gòu)合作， 共同研制和開發(fā)產(chǎn)品和先進技術(shù)。 三是加大產(chǎn)學(xué)研合作力度， 引導(dǎo)創(chuàng)新資源向企業(yè)集聚， 在合作過程中， 形成以家族企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系。 四是加強品牌的科技化水平， 提升品牌價值， 取得相應(yīng)的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢， 維護品牌核心價值， 最終提升中國產(chǎn)品在海外的形象。

4. 掌握核心技術(shù)和產(chǎn)品， 建立全球業(yè)務(wù)鏈市場。 中國家族企業(yè)應(yīng)專注于做細分市場或行業(yè)的領(lǐng)跑者， 培育細分市場的核心產(chǎn)品， 這就需要企業(yè)通過國際化來分散產(chǎn)品集中策略風(fēng)險， 建立全球業(yè)務(wù)鏈市場， 拓展市場空間。 據(jù)調(diào)查， 79%的“隱形冠軍”企業(yè)把自己的產(chǎn)品列入高端行列， 94%的產(chǎn)品都處于市場的成長期和成熟期， 這表明“隱形冠軍”企業(yè)的產(chǎn)品并不是新產(chǎn)品， 市場上存在長期的需求， 企業(yè)只有不斷研發(fā)， 才能使產(chǎn)品滿足客戶不斷變化的需求[15] 。 中國家族企業(yè)的產(chǎn)品要成為國際市場的領(lǐng)導(dǎo)者， 就要提高產(chǎn)品的加工深度和軟實力， 不斷研發(fā)， 從而掌握核心技術(shù)， 靠實力進入國際市場。 同時， 需要在產(chǎn)品中融入優(yōu)質(zhì)服務(wù)和系統(tǒng)整合， 增強家族企業(yè)自身的管理水平， 提升自身軟實力。 在走出去戰(zhàn)略背景下， 有實力的家族企業(yè)已實施國際化戰(zhàn)略， 比如萬象集團通過積極并購與整合國外企業(yè)， 購買和引進先進的專利與技術(shù)， 鞏固自身的技術(shù)實力。 如今， 萬象集團已成為全球萬向節(jié)專利數(shù)量最多的企業(yè)。

四、中國家族企業(yè)發(fā)展成“隱形冠軍”企業(yè)的對策建議

1. 優(yōu)化教育體系， 培養(yǎng)具有工匠精神的高級技工。 德國將職業(yè)教育視為經(jīng)濟發(fā)展的支柱， 中國也應(yīng)重視職業(yè)教育的發(fā)展。 在人才培養(yǎng)方面， 應(yīng)改變培養(yǎng)過程中學(xué)校培訓(xùn)供給與企業(yè)需求不平衡以及理論與實踐相脫節(jié)的現(xiàn)狀， 改變社會上唯學(xué)歷、唯文憑的風(fēng)氣， 優(yōu)化職業(yè)教育體系。 職業(yè)教育要因地制宜和整體規(guī)劃， 根據(jù)家族企業(yè)實際情況確定培訓(xùn)內(nèi)容。 政府對于家族企業(yè)的職業(yè)培訓(xùn)應(yīng)給予一定的補助， 充分發(fā)揮政府的宏觀調(diào)控職能， 合理有效地整合職業(yè)教育資源。 還可以借鑒德國的“雙軌制”教育， 即工人在進入工作崗位之前， 都必須接受企業(yè)開展的針對性崗位技術(shù)培訓(xùn)， 在獲得資格后方可參加工作。 另外， 德國工人的職業(yè)聲譽與產(chǎn)品質(zhì)量緊密相關(guān)， 如果技術(shù)工人生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量出了問題， 工人就會被解雇， 這為造就工匠精神提供了扎實的基礎(chǔ)。

2. 重視頂層設(shè)計， 提供制度保障。 德國政府為聚焦未來重點尖端技術(shù)發(fā)展， 以推進高技術(shù)戰(zhàn)略為方向， 制定了一系列提升核心競爭力的制度和政策， 中國也開始逐漸在培育“隱形冠軍”企業(yè)方面注重頂層設(shè)計。 工信部于2016年發(fā)布了《制造業(yè)單項冠軍企業(yè)培育提升專項行動實施方案》， 于2017年公示了兩批制造業(yè)領(lǐng)域的單項冠軍示范（培育）企業(yè)的名單。 政府致力于引導(dǎo)以技術(shù)為核心的中小企業(yè)， 加強金融市場監(jiān)管、打擊投機行為， 通過降低科技型企業(yè)的稅費從而加強其技術(shù)創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展。 同時， 引導(dǎo)社會重新樹立對實踐的認識。 知識除了基礎(chǔ)理論層面和應(yīng)用研發(fā)層面， 還有非常重要的是“干中學(xué)”， 即制造行業(yè)的工藝和技術(shù)同樣是知識， 而且是典型的實踐性知識， 因此制造企業(yè)本身就是一所最好的創(chuàng)新大學(xué)。 一方面， 應(yīng)為家族企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新制定制度和政策， 為相關(guān)研究機構(gòu)提供經(jīng)費， 加強研究機構(gòu)與企業(yè)的合作， 以彌補家族企業(yè)的研發(fā)短板。 另一方面， 應(yīng)加強中介機構(gòu)建設(shè)。 科技中介服務(wù)機構(gòu)可以將企業(yè)和大學(xué)等聯(lián)系起來， 是聯(lián)結(jié)科技和經(jīng)濟的橋梁， 能有效提升家族企業(yè)自身的科技實力。

3. 為家族企業(yè)提供直接融資渠道。 政府需要加大對家族企業(yè)的金融扶持。 深化國有商業(yè)銀行改革， 如可以設(shè)立專為民營企業(yè)提供融資服務(wù)的金融窗口。 大多數(shù)家族企業(yè)都沒有上市， 不能通過證券市場進行直接融資， 因此政府需要為它們提供直接融資渠道， 比如成立儲貸銀行或合作銀行。 為保障穩(wěn)定性和規(guī)范性， 這些銀行應(yīng)受到政府的嚴格監(jiān)管。 它們可以參與到企業(yè)經(jīng)營決策中， 形成長期合作伙伴關(guān)系， 從而與企業(yè)實現(xiàn)共贏。

4. 營造重視品牌的消費氛圍。 在全社會范圍內(nèi)推動消費升級， 引導(dǎo)民眾消費理念從價格導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值導(dǎo)向， 形成注重品牌的理性消費氛圍。 德國消費者高度認可和信任“隱形冠軍”企業(yè)的產(chǎn)品， 并愿意為此付出高價， 他們看重的是價值而非價格。 正是由于良好的消費心態(tài)和意識， 促使德國的消費“土壤”孕育了更優(yōu)的 “隱形冠軍”[16] 。 因此， 中國也應(yīng)營造重視品牌的消費氛圍， 引導(dǎo)消費者的理性消費， 關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)和價值， 從而避免消費者購買到假冒偽劣產(chǎn)品。

【 主 要 參 考 文 獻 】

[ 1 ] ? 習(xí)近平.在民營企業(yè)座談會上的講話[EB/OL].http：//www.xinhuanet.com/politics/2018-11/01/c_1123649488.htm，2018-11-01/2020-

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[ 2 ] ? 李新春，韓劍，李煒文.傳承還是另創(chuàng)領(lǐng)地？——家族企業(yè)二代繼承的權(quán)威合法性建構(gòu)[ J].管理世界，2015（6）：110 ～ 124.

[ 3 ] ? 赫爾曼·西蒙.“隱形冠軍”猛于IBM[ J].中外管理，2004（8）：83 ～ 84.

[ 4 ] ? 赫爾曼·西蒙.隱形冠軍：未來全球化的先鋒[M].北京：機械工業(yè)出版社，2015：1 ～ 405.

[ 5 ] ? 王軍，韓笑梅.“德國制造”品牌形象重塑的經(jīng)驗及借鑒[ J].宏觀經(jīng)濟管理，2019（8）：68 ～ 73.

[ 5 ] ? 鄧地，萬中興.專注：解讀中國隱形冠軍企業(yè)[M].杭州： 浙江人民出版社，2006：1 ～ 224.

[ 7 ] ? 戴維·奧德茲，埃里克·萊曼.德國的七個秘密[M].北京：中信出版社，2018：1 ～ 236.

[ 8 ] ? 陳凌.中國家族企業(yè)的韌性[ J].經(jīng)理人雜志，2019（6）：40 ～ 42.

[ 9 ] ? 李新華.從三個維度看“德國制造”[ J].開發(fā)導(dǎo)報，2017（2）：84 ～ 87.

[10] ? 佚名.中國制造業(yè)需要“工匠型”產(chǎn)業(yè)工人[N].時代新聞，2019-10-13.

[11] ? 潘越，翁若宇等.宗族文化與家族企業(yè)治理的血緣情結(jié)[ J].管理世界，2019（7）：116 ～ 203.

[12] ? 朱沆，Eric Kushins，周影輝.社會情感財富抑制了中國家族企業(yè)的創(chuàng)新投入嗎？[ J].管理世界，2016（3）：99 ～ 114.

[13] ? 楊佩昌.全球“隱形冠軍”為何德國最多[ J].企業(yè)管理，2017（1）：40 ～ 41.

[14] ? 黃偉慶.寧波方太集團家族化管理模式轉(zhuǎn)型研究[ D].湘潭：湘潭大學(xué)，2012.

[15] ? 周磊.德國中小企業(yè)太剽悍 一千多家“隱形冠軍”占據(jù)全球半壁江山[N].歐洲時報德國版，2015-12-18.

[16] ? 朱巍，陳慧慧，陳瀟宇.隱形冠軍：國際競爭視野下科技型中小企業(yè)培養(yǎng)變革趨勢與策略[ J].科技進步與對策，2019（3）：77 ～ 82.