陳春花

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在我的研究中發(fā)現(xiàn)，無論是1997年，還是2008年的金融危機(jī)中，都看到一些能夠戰(zhàn)勝危機(jī)、在危機(jī)中成長非常好的企業(yè)。這些保持穩(wěn)健增長的企業(yè)，都有充盈的現(xiàn)金流。

對(duì)于一家企業(yè)來說，不管是危機(jī)時(shí)期，還是繁榮時(shí)期，擁有現(xiàn)金的能力都是極其重要的。所以今年疫情剛開始，我就通過各大媒體呼吁大家一定要“確?，F(xiàn)金流”，更強(qiáng)調(diào)要“挑戰(zhàn)極限式地降成本”。

優(yōu)秀企業(yè)總是在財(cái)務(wù)上做好準(zhǔn)備

2002年11月，微軟公布了自己的財(cái)務(wù)報(bào)表。從報(bào)表上看到，截至2002年9月30日，微軟的總資產(chǎn)為702.35億美元，現(xiàn)金及短期投資就占去了近58%。夸張點(diǎn)講，微軟更像是一家投資公司，而非搞實(shí)業(yè)的軟件公司。對(duì)于富可敵國的微軟而言，最不缺的大概就是錢了。

但就是這樣一家非常有錢的公司，卻沒向股東分配現(xiàn)金紅利。微軟管理層說，保持現(xiàn)金及短期投資總額400億美元是為了應(yīng)付戰(zhàn)略投資、并購以及股票回購計(jì)劃等的需要。比爾·蓋茨說，他通常對(duì)公司進(jìn)行保守式經(jīng)營，擁有大量現(xiàn)金可減少員工的擔(dān)心，公司也因此無須過分關(guān)注短期內(nèi)的利潤問題。

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今天的微軟也許會(huì)遭遇到比新技術(shù)更大的挑戰(zhàn)，但它在財(cái)務(wù)上一直都做好了準(zhǔn)備，隨時(shí)接受行業(yè)變化或者技術(shù)和環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。

成功的企業(yè)都有一些共性。在財(cái)務(wù)保守方面，做得同樣好的企業(yè)還有豐田汽車。谷重慶在《豐田：精益求精》一書中總結(jié)了豐田的成功之道，他稱之為豐田的“四個(gè)主義”：

1、合理的賺錢主義。經(jīng)營者的使命，首先是要通過滿足社會(huì)需求來賺錢。就豐田而言，就是要生產(chǎn)賣得出去的車，即“物美價(jià)廉的車”。

2、設(shè)備第一主義。鑒于汽車行業(yè)的發(fā)展速度很大程度上依賴于機(jī)器設(shè)備的效率，因而以提高效率、降低成本為目的的投資尤為重要。因此，必須根據(jù)縝密的長期經(jīng)營計(jì)劃，合理地進(jìn)行設(shè)備投資。

3、徹底杜絕浪費(fèi)主義。企業(yè)在經(jīng)營上做到公私分明，杜絕浪費(fèi)。企業(yè)對(duì)社會(huì)承擔(dān)著確保盈利的責(zé)任，因此企業(yè)應(yīng)把每名員工的聰明才智都集中起來，為增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益而努力。

4、無借款主義。為了發(fā)展技術(shù)和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)必須擁有雄厚的可以自由支配的自有資金，因?yàn)椤罢l有錢誰就能贏得最后的勝利”。

正是因?yàn)閷?duì)于持有現(xiàn)金的偏愛，才使得一些企業(yè)在危機(jī)中獲得了機(jī)會(huì)，這些現(xiàn)金在危機(jī)時(shí)的作用更加強(qiáng)大。

在企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)管理是關(guān)鍵的一環(huán)，但是絕大部分企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)，僅停留在成本控制的層面，沒有清楚地認(rèn)識(shí)到，財(cái)務(wù)管理更嚴(yán)格的意義是成長管理的問題，而不是簡單的成本管理問題。只有正確理解現(xiàn)金的戰(zhàn)略意義，環(huán)境才不會(huì)對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅。

在經(jīng)濟(jì)可能陷入困境時(shí)

要集中資金投資你的顧客

很多時(shí)候，人們更愿意談?wù)搫?chuàng)新。我也喜歡談創(chuàng)新，但我只擁護(hù)在經(jīng)營上、技術(shù)上以及產(chǎn)品和服務(wù)上的創(chuàng)新，因?yàn)槿绻粍?chuàng)新我們就會(huì)被淘汰。然而在財(cái)務(wù)上，我堅(jiān)持必須保守。如果不保守，我們會(huì)被淘汰得更快。

因此，我們需要從三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)來為保守財(cái)務(wù)做些努力：

第一，以正確的方式經(jīng)營并忠實(shí)于自己的目標(biāo)。

事實(shí)上，環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)并沒有我們想象的那樣可怕，只要我們能確保自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。危機(jī)對(duì)于一家能夠確保自己的戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配的企業(yè)來說，其實(shí)就是機(jī)會(huì)。

更多的企業(yè)忽略了戰(zhàn)略與環(huán)境的匹配，或者忘記了自己的經(jīng)營方式，沒有能夠更快地適應(yīng)環(huán)境。在這種情況下，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方式與環(huán)境相匹配的公司，反而能夠得到更大的市場(chǎng)空間和更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

第二，挑戰(zhàn)極限式地降低成本。

1997年，亞洲金融危機(jī)中的韓國，眾多財(cái)團(tuán)艱難度日，當(dāng)時(shí)的三星已處于生死邊緣，瀕臨倒閉。關(guān)鍵時(shí)刻，三星開始了痛苦的自我救贖之旅。通過縮減費(fèi)用、剝離不良債權(quán)及低利潤的業(yè)務(wù)獲得重生，并逐漸成長為全世界企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。

在一次采訪中，樸根熙告訴記者，從1997年的金融危機(jī)中重新站起來的三星已習(xí)慣用危機(jī)意識(shí)武裝公司的全體員工?！笆紫纫ＷC現(xiàn)金流，同時(shí)要確保競(jìng)爭(zhēng)力。一定要挑戰(zhàn)極限式地降低成本。” 據(jù)樸根熙回憶，為了壓縮開支，三星節(jié)約到每一個(gè)細(xì)節(jié)，比如減少公司司機(jī)數(shù)量，鼓勵(lì)管理層自己開車;免掉大型會(huì)議的聚餐，專務(wù)人員乘飛機(jī)只坐經(jīng)濟(jì)艙。這一切的目的只有一個(gè)，就是保住現(xiàn)金流。

與此同時(shí)，值得注意的是，三星斷臂自救的同時(shí)并沒有忽略“加法”。亞洲金融危機(jī)中很多芯片廠商都開始減少投資，縮短戰(zhàn)線，當(dāng)時(shí)的三星副會(huì)長尹鐘龍卻做出了一個(gè)相反的決策：加大芯片廠的投資。

其理由很簡單：行業(yè)低潮時(shí)期進(jìn)入，可以在行業(yè)回暖時(shí)獲得更高回報(bào)。因此，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中成功運(yùn)用了加減法的三星獲得了重生。

在危機(jī)之時(shí)，從內(nèi)部挖潛、挑戰(zhàn)自我降低成本，是很多企業(yè)可以立即采用的方式。對(duì)于危機(jī)中擁有良好現(xiàn)金流的企業(yè)，也需要具備重構(gòu)成本的能力。

當(dāng)然，在危機(jī)中依然需要非常清晰的方向判斷、足夠強(qiáng)的勇氣和抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，以及理性的決策。如果能在危機(jī)中找到一個(gè)明確的方向并增加投入，之后所獲得的增長也將是無法估量的。

第三，貼近顧客的投資。

2008年的金融危機(jī)不僅讓全球金融市場(chǎng)哀鴻遍野，也使消費(fèi)品市場(chǎng)遭受寒冬。但可口可樂卻在第三季度財(cái)報(bào)顯示，第三季度凈利潤上漲14%，總收益也增長9%。與此同時(shí)，每股收益也高于去年同期，并且超出市場(chǎng)平均預(yù)期。

當(dāng)時(shí)美國市場(chǎng)蕭條，可口可樂在北美市場(chǎng)銷售額下降2%，但海外市場(chǎng)上的銷售額卻增長了7%，尤其是在中國、土耳其、印度等國家的銷售量大漲。

公司首席執(zhí)行官穆泰康（Muhtar Kent）表示，北美市場(chǎng)將持續(xù)面臨經(jīng)濟(jì)蕭條對(duì)消費(fèi)品市場(chǎng)帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但是新興市場(chǎng)會(huì)是公司銷售量增長的強(qiáng)大動(dòng)力。于是，可口可樂在國外市場(chǎng)進(jìn)行拓展以及豐富產(chǎn)品生產(chǎn)線的行動(dòng)，無疑在競(jìng)爭(zhēng)中起到了至關(guān)重要的作用。市場(chǎng)銷售量占有率具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的中國、印度等巨大的新興市場(chǎng)成為其抵擋金融海嘯的重要避風(fēng)港。

可口可樂的戰(zhàn)略就是和顧客在一起。我曾在很多場(chǎng)合分享自己對(duì)可口可樂“三買戰(zhàn)略”的認(rèn)同，“買得到，買得起，樂得買”。從可口可樂的發(fā)展歷程中，我們能夠得出一個(gè)讓企業(yè)保持旺盛生命力的真理：永遠(yuǎn)為顧客做投資。

所有投放到顧客的資源，顧客會(huì)給予回報(bào)，而顧客的回報(bào)可以讓企業(yè)保持增長，并獲得足夠的資源持續(xù)增長。因此，真正具有決定作用的是顧客。所以，在經(jīng)濟(jì)可能陷入困境時(shí)，要集中資金投資你的顧客，會(huì)使你更快將企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。