摘要：伴隨著經(jīng)濟全球化的浪潮，各國之間的經(jīng)濟聯(lián)系日益密切，使得世界經(jīng)濟中國際商務交往的范圍和空間進一步擴大，這也同時要求各國企業(yè)經(jīng)營者必須從單一的文化模式向多元的文化模式轉(zhuǎn)變，跨文化管理作為一個全新的經(jīng)營概念是國際商務活動在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展的產(chǎn)物。文化差異對跨國企業(yè)來說，是極其重要而又繁瑣的變量。在跨文化企業(yè)中不可以避免地存在種種矛盾和沖突，這對跨文化企業(yè)的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。如何融合這些文化，處理好跨文化沖突已成為外資企業(yè)跨文化企業(yè)管理者們的一個重要課題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化;跨文化管理;文化沖突

1.定義

企業(yè)文化：是指一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價值觀念。

跨文化管理：又稱為“交叉文化管理，即在全球化經(jīng)營中，研究跨國企業(yè)在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。全球化經(jīng)營企業(yè)只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營得以順利運轉(zhuǎn)，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。在全球經(jīng)濟一體化的當今社會，如何更好的進行跨文化管理對這些企業(yè)來說尤為重要。

文化沖突：是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。許多企業(yè)在并購前，往往會仔細調(diào)查被并購方的財務、市場和管理狀況，而對企業(yè)文化方面的情況卻極少考慮。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動力，每個企業(yè)在其發(fā)展歷程中都會形成自己獨特的文化，獨特的企業(yè)文化是企業(yè)成功的基礎，但如果發(fā)生企業(yè)并購，兩個或多個企業(yè)重新組合，企業(yè)文化的差異很可能會引發(fā)文化沖突。因此，企業(yè)并購后的文化整合及其管理，是解決并購雙方（或多方）文化沖突、減少并購風險的重要方法。我目前所在的單位是就是日德二家在海外（中國）的子公司合并后成立的一家公司，我們可以算是一個跨文化企業(yè)，由來自不同文化背景的員工組成的。日本人、德國人、中國人的傳統(tǒng)方式、價值觀，思維方式、經(jīng)營理念明顯存在著差異和沖突。這就更需要中國當?shù)氐墓芾碚咛岣呖缥幕芾硭?，只有深入地了解本土文化才能減少的文化沖突，改變企業(yè)員工的價值觀，增進雇員的凝聚力，提升企業(yè)核心競爭力和國際競爭能力，激發(fā)跨國企業(yè)活力和通過融合打造一個學習型的組織。

2.外資企業(yè)文化差異的表現(xiàn)

文化差異即文化的相對性，文化群體特征決定了文化只適應一定范圍，由于歷史、自然條件、經(jīng)濟水平、社會制度等的差異，形成了世界上豐富燦爛的文化種類。在外資企業(yè)中，中外雙方來自不同的文化背景，他們的價值觀、文化背景、教育模式，思維方式的不同，這就不可避免的產(chǎn)生了管理文化的差異，從而產(chǎn)生管理沖突?？傮w看來，對世界上大多數(shù)管理者而言，管理與其說是一門科學，不如說是一門藝術(shù)，真正有效的管理是根據(jù)當時當?shù)氐那闆r而進行管理，國際企業(yè)組織的管理更是如此。事實上，管理不是處理具體的東西，而是處理對人有意義的“信號”。這種信號是在家庭、學校、社會等文化背景下形成的，因此文化滲透于管理和組織的全過程。

在一個具體的國際企業(yè)組織中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當?shù)剡\用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化態(tài)度等等。如果一位國際企業(yè)中的經(jīng)理自認為自己的文化價值體系優(yōu)越，堅持用以自我為中心的管理觀對待與自己不同文化價值體系的員工，必然會導致管理失敗，甚至遭到抵制，這類例子在中國的外資企業(yè)中并不鮮見。不同的文化背景、語言與習俗，會形成不同的文化態(tài)度和感性認識，還會造成溝通上的誤會。

3.文化沖突中的文化差異根源

企業(yè)文化差異存在于文化的各個層次，包括企業(yè)的外部環(huán)境、組織機體和個人，每個層次的文化差異都可能成為并購中文化沖突的來源。

一般來說根源體現(xiàn)在如下幾點：

1.外部環(huán)境因素。文化的異質(zhì)性不僅體現(xiàn)在企業(yè)文化的差異上，而且體現(xiàn)在企業(yè)生存發(fā)展的國別、民族、產(chǎn)業(yè)及地域的文化差異上。要了解某個企業(yè)的文化特征，就不能脫離該企業(yè)的社會文化背景。

2.企業(yè)組織文化因素。不同的企業(yè)在發(fā)展過程中會形成不同的管理方式，并購后不同的管理方式很可能就會發(fā)生沖突。一方面，并購企業(yè)認為，自己是優(yōu)勢企業(yè)，被并購方是劣勢企業(yè)，這才被我并購，因此被并購企業(yè)一切都要按并購企業(yè)的管理方式行事，實際上并購企業(yè)的這種優(yōu)越感往往會限制它的理性思維;另一方面，被并購企業(yè)由此產(chǎn)生的抵觸情緒引導不好，會產(chǎn)生內(nèi)耗甚至嚴重的文化沖突。

3.人本因素。一是員工自身的差異。比如，企業(yè)雙方員工的年齡、性別、個性等生理差異，文化程度、技術(shù)熟練程度等方面差異，這些都直接或間接影響著員工的價值觀、偏好等，從而影響企業(yè)文化的個性;二是人力資源管理方面的差異。對于一個企業(yè)而言，信奉什么樣的人力資源管理理念，設置什么樣的管理組織框架，制定什么樣的管理制度，都將對企業(yè)員工產(chǎn)生重大影響，且這種影響對員工個體而言是長期的。

4.跨文化管理中的文化融合

文化融合，簡單來說就是同一組織里不同文化的“和諧”相處。文化融合不是簡單的幾種文化的疊加，而是有可能整合出新的文化。與單一的國內(nèi)企業(yè)相比較而言，跨文化企業(yè)所屬成員一般都具體多元化的價值觀概念和復雜的信念結(jié)構(gòu)，尤其是跨文化企業(yè)成立之初這種特點更為明顯。來自不同背景的員工各自有不同的價值觀和信念，由此決定了他們有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實現(xiàn)其期望的迥然不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)。這不僅增加了企業(yè)管理的難度，而且也使得共同的新的文化的建立比人們想象的要困難的多。就一般情況而言，即使當這種全新的企業(yè)文化形成之后，外資企業(yè)中的所屬成員仍然保留著各自文化所持有的基本價值觀念和信念?？鐕驹跂|道國運作的過程，同時也是文化相互適應、相互融合的過程。這一過程首先是價值觀的相互接觸，相互碰撞、相互選擇并達成共識來完成的。

在外資企業(yè)中，文化融合問題是最高層次的管理難點之一，它主要涉及文化的相互適應、決策參考系的調(diào)節(jié)、企業(yè)價值觀系統(tǒng)的建立與調(diào)整、職工的激勵以及新型領導作風的定型，等等。

國內(nèi)外的理論研究和企業(yè)實踐表明，企業(yè)競爭力實際上是由政治力、經(jīng)濟力、文化力等方面構(gòu)成，企業(yè)形象正是這些力量的綜合作用，特別是文化力作用的結(jié)果。跨國公司組成人員的背景，文化環(huán)境，性格傾向，志向，職位等都存在差異，優(yōu)秀的文化融合，是跨國公司企業(yè)常青的根本保證?？缥幕芾硎瞧髽I(yè)在跨國經(jīng)營中，對各種文化差異開展靈活變通的管理，妥善處理文化沖突、融合給企業(yè)帶來機遇和挑戰(zhàn)，最大限度挖掘員工的潛力和實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標?？鐕镜慕?jīng)營和管理，很大程度上是一種跨文化管理，在全球化和文化差異的大環(huán)境下，通過揚長避短、規(guī)避風險和資源，在更廣闊的市場實現(xiàn)自己的價值。有效的進行跨文化管理是跨文化企業(yè)在跨文化背景下成功運營的保證。

參考文獻：

[1]高津華.歐美在華企業(yè)的跨文化研究[D].上海：復旦大學，2007

[2]嚴全瑩.跨國并購企業(yè)文化沖突研究[D].廣東： 廣東外語外貿(mào)大學，2018

作者簡介：孫妍（1990-），女，民族：漢族，籍貫： 皖，學位：本科，工作單位：德馬吉森精機機床貿(mào)易有限公司，研究方向：人力資源管理。