激勵機制在高校行政人員薪酬管理中的應用

蘇捷

摘要：當前，我國高校行政管理人員的工作內容強度較高、具有較強的程序性，并且行政人員普遍具有較高的學歷，平均年齡較低，對于薪酬水平具有較高的期望。但是，我國高校行政人員普遍存在薪酬水平不高，薪酬的考核和分配存在不合理的地方。因此，在高校行政人員薪酬管理中引入激勵機制，可以提高行政人員工作積極性，完善高校薪酬管理制度。

關鍵詞：高校行政人員;薪酬管理;激勵機制

一、激勵機制在高校行政人員薪酬管理實施現(xiàn)狀

薪酬對于社會中的每一個都具有偏好，對于工作積極性和認真程度都有著直接的關系，對于高校行政管理人員來說，也具有極強的吸引力。在高校的未來發(fā)展中，行政人員的工作具有很強的指導意義，需要一支高質量的管理團隊，薪酬制度能有效的激勵高校行政人員的工作熱情，合理的薪酬管理和激勵機制在其中具有不可或缺的作用。

（一）高校行政人員薪酬普遍較低

高校行政人員對學歷具有較高的要求，一般都要求碩士研究生及以上，具有較高的入職門檻，行政人員在教育中投入了很大的成本，因此對于未來的薪酬具有很高的心理預期，但是，目前我國高校行政人員的收入水平整體偏低，與其他同等程度的企業(yè)及機構具有較大的差距。高校在進行薪酬分配時，更多的側重于教師崗位，對于行政人員的酬薪缺乏一定的考慮，在薪酬分配中，行政人員處于弱勢地位。因此，心理預期和現(xiàn)實薪酬較大的落差，導致高校行政人員可能出現(xiàn)工作積極性不高，出現(xiàn)人才流動等。同時，我國高校行政人員的工資大都要求與職稱相關聯(lián)，年輕的行政人員可能在薪酬上和工作強度上出現(xiàn)不匹配等情況。

（二）行政人員薪酬考核機制缺乏科學性

當前，我國高校對于績效考核還有很多不完善的地方，存在著很多顯而易見的弊端，整體上高校的薪酬管理及考核不夠科學有效，主要有以下三方面的問。第一，高校行政人員以及教學崗位和其他機構，工作內容和工作性質存在著很大的不同，但是在績效考核方面的標準差異不大，很難科學的評定工作的好壞;第二，高校在進行績效考核時，主要采取的是定性評價，對于行政人員的量化考核缺乏一定的管理，很難區(qū)分出各個行政人員的等級;第三，對高校行政人員的考核結果沒有很大的區(qū)分度。這些問題的存在容易出現(xiàn)不公正客觀的現(xiàn)象存在，對于未來行政人員的工作起不到應有的效果，反而適得其反，激勵機制的效果并沒有體現(xiàn)。

（三）薪酬激勵機制難以發(fā)揮作用

高校行政人員屬于事業(yè)單位，對于薪酬管理也具有一定的特殊性，高校管理人員的薪酬結構由基本工資和獎勵性績效組成。其中基本工資隨國家的政策進行調整，獎勵性績效由校內自主分配，高校通過績效考核來制定獎勵性績效的發(fā)放情況，但是獎勵性績效在工資總額中占比較小，績效考核的貢獻度不大，再者，高校在制定績效考核激勵機制方面具有主觀性，對于行政人員的激勵機制的作用沒有發(fā)揮到最大，存在很大的漏洞。

二、影響高校行政人員薪酬激勵機制的原因

（一）薪酬結構影響激勵機制的發(fā)揮

高?，F(xiàn)行的薪酬體系之下，對行政管理人員的激勵存在一定的問題，高?？冃Э己藢τ诠ぷ鞯姆e極性確實能起到作用，但是對于教師的激勵作用更大。在對教師進行工作評定時，可以根據(jù)科研情況、教學任務進行量化考核，可以很容易的進行考核。但是激勵機制對于行政人員的考核存在一定的限制，因此行政人員的工作很難通過具體的數(shù)字進行量化，各個行政崗位之間也存在較大的差異，在這之間還沒有形成統(tǒng)一的評價標準，因此，對于行政人員的考核更多的側重于職稱、年齡、任職年限等。并且，高校為了縮小教師之間的收入差距，對激勵機制方面的預留資金較少，也很難達到激勵機制所應達到的效果。

（二）高校薪酬缺乏市場競爭力

相對于私人企業(yè)等單位，高校行政人員的薪酬較少部分來自于激勵機制，這對于高校行政人員前期的教育成本投入不成正比，導致其心理落差增大。其次，高校在進行薪酬激勵時，更多的偏重于教師崗位，對行政人員的薪酬激勵沒有統(tǒng)籌管理，當在高校內部崗位之間存在較大的薪酬差距時，行政人員可能覺得無法發(fā)揮自身的價值，從而出現(xiàn)人才流失的現(xiàn)象。

（三）高校行政人員考核指標模糊

政府對于高校行政人員的績效考核采取了一定的標準，需要從德、智、勤、績、廉這五個方面進行評價，從整體上對高校行政人員完成一個較為全面的評價。但是，在高校的實際操作中，對于績效考核指標的確定較為模糊，不能對不同崗位的績效考核進行詳細劃分。只要高校行政人員能夠完成年度工作，沒有出現(xiàn)較大的失誤，考核的結果就是合格。但是，高校行政人員的工作具有彈性，完成的工作內容不能用及格和不及格進行簡單的劃分，也要對其進行量化的評定。這種簡單的考核方式，并不能起到激勵的作用，容易導致不合理的事情出現(xiàn)，導致薪酬分配的指導意義不強，從而不利于高校行政管理的工作開展，導致行政管理水平不高。

三、對完善高校行政人員薪酬激勵機制的對策

（一）對崗位進行細化管理

對高校行政人員進行合理的激勵，首先要有合理的崗位設置，按照崗位需求進行人員的設置，可以借鑒有些高校的經驗，采取聘任的方式，根據(jù)上一年度行政人員的工作內容以及表現(xiàn)，在新的競聘期內進行重新聘任，各個崗位根據(jù)自己的需要以及行政人員過去的表現(xiàn)進行選擇，優(yōu)秀的員工將會優(yōu)先被進行選擇，這樣有利于對行政人員的客觀考核，對薪酬也采取差別制。高校對于管理崗位進行分類管理，根據(jù)工作內容和工作性質進行區(qū)分，進行分類考核，這樣更有利于考核結果的公正性，有利于發(fā)揮激勵機制的作用。

（二）對考核指標進行細化，強化激勵機制

高校在進行考核時，應該根據(jù)具體的情況進行具體對待，管理崗位不應該根據(jù)教學崗位的績效考核進行考核，不能通過簡單的數(shù)字來量化行政管理人員的工作內容和完成情況。應該根據(jù)管理崗位的性質，對考核指標進行細化及具體，從而才能保證激勵機制發(fā)揮應有的作用。高校為了對考核指標進行精確細分，需要充分了解管理崗位的性質，明確各管理崗位的職責及具體工作內容，根據(jù)崗位的各種綜合完成情況進行評價，在完成基礎評價之后，可以根據(jù)領導、同級人員以及學生等各方位的評價進行績效考核，從而保證薪酬激勵機制發(fā)揮應有的作用。

（三）制定科學合理的薪酬方案

績效工資對于高校行政人員工資結構具有重要的影響，可以充分調動行政管理人員的工作積極性。在公平的基礎上進行績效差異化，突出個人的工作水平，發(fā)揮激勵機制的作用。根據(jù)學校的戰(zhàn)略要求，將各行政崗位工作任務進行劃分，保證各崗位人員的工作內容適中，績效考核標準，從學校內部提高激勵水平。以期望理論為出發(fā)點，做到滿足個人的需求，通過自己的努力獲得應有的薪酬績效，爭取在保證公平的前提下，達到高校行政人員績效的預期。因此，績效管理的激勵機制首先要滿足行政人員的預期，與工作內容相匹配，才能發(fā)揮激勵機制明顯的激勵作用。

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