【摘要】作為我國改革開放后第一批現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，九三糧油工業(yè)集團(tuán)有限公司經(jīng)歷了建設(shè)初期、扭虧時(shí)期、快速發(fā)展期和改革創(chuàng)新時(shí)期四個(gè)發(fā)展時(shí)期。曾經(jīng)，由于快速擴(kuò)張，定位不準(zhǔn)，企業(yè)出現(xiàn)了成長中的“生長痛”。隨著2008年全球金融危機(jī)的爆發(fā)，加之大豆產(chǎn)業(yè)的全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇和割據(jù)勢(shì)力的逐步形成，九三集團(tuán)開始進(jìn)入了發(fā)展的瓶頸期。2013年以來，在新一輪國企改革中，九三集團(tuán)開始針對(duì)快速擴(kuò)張時(shí)期形成的“生長痛”和老國有企業(yè)普遍存在的頑疾，開方抓藥，進(jìn)行綜合性改革實(shí)踐。集團(tuán)不斷調(diào)整發(fā)展思路，通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、建立完善現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、規(guī)劃發(fā)債上市等諸多舉措，加快轉(zhuǎn)型、優(yōu)化、升級(jí)，向創(chuàng)新經(jīng)營和高質(zhì)量發(fā)展要效益，為集團(tuán)的發(fā)展帶來了巨大的內(nèi)生動(dòng)力和發(fā)展活力。

【關(guān)鍵詞】改革開放;國有企業(yè)改革;現(xiàn)代企業(yè)制度

報(bào)送單位：九三糧油工業(yè)集團(tuán)有限公司

主創(chuàng)人：楊寶龍 史永革

創(chuàng)造人：李運(yùn)美 董春輝

一、前言

九三糧油工業(yè)集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱：九三集團(tuán)）是黑龍江省北大荒農(nóng)墾集團(tuán)總公司的全資子公司，首批國家級(jí)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)。九三集團(tuán)的前身——九三油脂化工廠是我國改革開放后第一批現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)。如今，九三集團(tuán)已從一個(gè)年加工大豆6萬噸的小型油脂加工廠，快速發(fā)展為年加工大豆1200萬噸、營業(yè)收入超過450億元、進(jìn)出口貿(mào)易總額超過60億美元，擁有黑龍江九三、北安、寶泉嶺、哈爾濱大豆制品、惠康食品、北大荒豆制品、吉林長春、遼寧鐵嶺、大連、天津、南京、四川成都、廣東南沙、廣西惠禹等14個(gè)全資或相對(duì)控股生產(chǎn)子公司和在國際金融中心香港、國際農(nóng)產(chǎn)品交易中心芝加哥的2個(gè)經(jīng)貿(mào)公司，構(gòu)建起了國內(nèi)國外、東西南北優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略格局，成為集種植、收儲(chǔ)、物流、加工、營銷等全線資源于一體的中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化領(lǐng)軍企業(yè)。九三集團(tuán)沿著“走出墾區(qū)、邁出龍江、走向沿海、布局全國、融入世界”的足跡逐步走人世界的舞臺(tái)。

34年的發(fā)展歷程，九三集團(tuán)在見證了中國大豆產(chǎn)業(yè)風(fēng)云變幻的同時(shí)，經(jīng)歷了建設(shè)初期（1982-1992）、扭虧期（1993-1998）、快速發(fā)展期（1999-2013）和改革創(chuàng)新期（2014-）四個(gè)發(fā)展時(shí)期。但發(fā)展的歷程并不是一帆風(fēng)順的，曾經(jīng)由于快速擴(kuò)張，定位不準(zhǔn)，企業(yè)出現(xiàn)了成長中的“生長痛”。隨著2008年全球金融危機(jī)的爆發(fā)，加之大豆產(chǎn)業(yè)的全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇和割據(jù)勢(shì)力的逐步形成，九三集團(tuán)開始進(jìn)入了發(fā)展的瓶頸期。

如何才能突破發(fā)展瓶頸成為九三集團(tuán)面臨的一個(gè)亟待解決的現(xiàn)實(shí)問題。2013年，國家提出推進(jìn)國有企業(yè)改革，九三集團(tuán)如遇甘露，針對(duì)快速擴(kuò)張時(shí)期形成的“生長痛”和國有企業(yè)固有頑疾開方抓藥，清晰戰(zhàn)略定位，實(shí)施了一系列體制機(jī)制改革，推進(jìn)了企業(yè)在改革中實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。至此，九三集團(tuán)邁進(jìn)了以資本和文化為主導(dǎo)的戰(zhàn)略性成長階段，告別了機(jī)會(huì)偶合型的發(fā)展模式，走上了戰(zhàn)略引領(lǐng)型發(fā)展之路，進(jìn)入了改革創(chuàng)新發(fā)展時(shí)期。

近兩年改革成果逐漸顯現(xiàn)，九三集團(tuán)用業(yè)績(jī)證明了系列改革取得的實(shí)效。2018年，集團(tuán)大豆和油脂加工總量保持全國前列，獲得了第五屆“中國工業(yè)大獎(jiǎng)”，在中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)500強(qiáng)中列第11位，在黑龍江制造業(yè)100強(qiáng)中列第二位。集團(tuán)連續(xù)多次入圍中國企業(yè)500強(qiáng)和中國制造業(yè)500強(qiáng)，被授予“大豆系列國家標(biāo)準(zhǔn)制修訂基地”“中國工業(yè)行業(yè)排頭兵企業(yè)”“國家級(jí)文明單位”“中國糧油最受尊敬企業(yè)”“中國食品企業(yè)社會(huì)責(zé)任金鼎獎(jiǎng)”“全國先進(jìn)生產(chǎn)力典范企業(yè)”“黑龍江省政府質(zhì)量獎(jiǎng)”中國好糧油省級(jí)示范企業(yè)?！熬湃逼放七B續(xù)10年入圍“中國500最具價(jià)值品牌”排行榜，2018年品牌價(jià)值為317.98億元，列第158位。被評(píng)為“中國十佳糧油品牌特別獎(jiǎng)”“極具傳承價(jià)值品牌”“最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力品牌”“中國食用油領(lǐng)袖品牌”。同年，“九三品牌”入圍國家品牌計(jì)劃，品牌宣傳片在中央電視臺(tái)綜合頻道重要時(shí)段播出。

二、實(shí)施改革的背景

改革開放以來，國企改革與發(fā)展取得了巨大的成就，但是，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境日趨復(fù)雜，國企改革與發(fā)展又面臨著新的挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，如何按照十八大要求“推動(dòng)國有資本更多投向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，不斷增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力”，成為我國國有企業(yè)改革的重大任務(wù)。

2013年，黨的十八屆三中全會(huì)召開，會(huì)議審議通過了《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，提出要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，并允許更多國有經(jīng)濟(jì)和其他所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展交叉持股成為混合所有制經(jīng)濟(jì)，國有資本投資項(xiàng)目允許非國有資本參股。允許混合所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動(dòng)者利益共同體。

2015年政府工作報(bào)告，對(duì)深化國企國資改革給出了最新的闡述，明確本輪國企改革的最大特點(diǎn)就是進(jìn)入攻堅(jiān)期、深水區(qū)、觸及根本的利益關(guān)系，方向是市場(chǎng)化，核心是政企分開，關(guān)鍵是產(chǎn)權(quán)改革，途徑是混合所有制，目標(biāo)是增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力，增強(qiáng)國企效益。

2015年黑龍江政府工作報(bào)告明確了黑龍江省國企改革的發(fā)展方向，指出要分類推進(jìn)國企改革。同時(shí)，黑龍江省農(nóng)墾總局黨委（擴(kuò)大）會(huì)議對(duì)國企改革進(jìn)行了更具體的工作部署，要求深化國企改革，加快引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，切實(shí)解決國有股一股獨(dú)大、所有者責(zé)任缺失問題。2015年被確定為墾區(qū)全面推進(jìn)混合所有制的改革之年，強(qiáng)力推行龍頭企業(yè)混合所有制和股權(quán)多元化工作，并要求各企業(yè)的集團(tuán)公司和子公司都要發(fā)展混合所有制。

基于上述背景，九三集團(tuán)按照國家、黑龍江省和農(nóng)墾改革的部署要求，積極謀劃、敢于擔(dān)當(dāng)、勇于探索，緊緊抓住本輪改革政策機(jī)遇，吹響了革新的號(hào)角，圍繞著國有企業(yè)改革的主題，進(jìn)行了自我開刀式的內(nèi)科手術(shù)，規(guī)劃、探索并推進(jìn)實(shí)施了一系列體制機(jī)制改革。

三、實(shí)施改革的必要性

改革是對(duì)不適應(yīng)生產(chǎn)力的生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整，是對(duì)舊有的上層建筑的革新，這種趨勢(shì)不可回避也不可阻擋。改革能夠帶來更好的紅利釋放，激發(fā)企業(yè)新的活力，讓企業(yè)活下去，促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

改革伊始，按照既定方向，九三集團(tuán)再次確定了改革發(fā)展的思路：即以生存和發(fā)展為基礎(chǔ)，以強(qiáng)化運(yùn)營質(zhì)量為保障，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為外在體現(xiàn)，以“三個(gè)轉(zhuǎn)變”為方向，以市場(chǎng)化為引領(lǐng)，以消滅機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、不負(fù)責(zé)任、上推下卸的大企業(yè)病為最終的目標(biāo)。2015年，九三集團(tuán)旗幟鮮明地大力倡導(dǎo)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)思想理念，廣泛宣傳貫徹市場(chǎng)化改革的必要性和緊迫性。通過加強(qiáng)對(duì)改革的重要意義和改革進(jìn)程的宣傳，及時(shí)做好改革成果的展示，進(jìn)一步堅(jiān)定企業(yè)員工認(rèn)識(shí)改革、參與改革、推動(dòng)改革、支持改革的信心，有效消除了改革雜音，在員工中培育了變革思維，使每個(gè)人都成為改革的宣傳者、實(shí)踐者和推動(dòng)者。

（三）從頂層設(shè)計(jì)入手，實(shí)施體制變革，提升企業(yè)活力

在體制改革方面，九三集團(tuán)著力改變國有企業(yè)“一股獨(dú)大”的問題，多舉措尋找戰(zhàn)略投資合作機(jī)會(huì)，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，鼓勵(lì)管理層和員工持股，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)發(fā)展注入了活力。

在改革過程中，九三集團(tuán)最大的變化是從“頂層設(shè)計(jì)”人手，對(duì)集團(tuán)管控模式進(jìn)行重建，按照功能職責(zé)不同，構(gòu)建了“集團(tuán)總部專業(yè)板塊平臺(tái)（九三食品板塊、九三壓榨板塊和九三資本板塊）-下屬公司”的三級(jí)架構(gòu)。集團(tuán)總部是戰(zhàn)略中心、投資中心、重大決策中心，負(fù)責(zé)把控各板塊重大戰(zhàn)略方向，對(duì)整個(gè)板塊的國資保值增值和投資收益負(fù)責(zé)，對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。三大板塊是利潤中心、運(yùn)營中心、管理中心，與下屬公司是一個(gè)整體運(yùn)營系統(tǒng)，指揮調(diào)控，保證產(chǎn)、供、銷順暢和成熟;負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的監(jiān)督和管理，保證效率和秩序;最終目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)利潤。平臺(tái)下屬公司是生產(chǎn)中心、執(zhí)行中心，是平臺(tái)下的生產(chǎn)基地，負(fù)責(zé)執(zhí)行和落實(shí)平臺(tái)的指令，成為平臺(tái)的生產(chǎn)和執(zhí)行中心。

如何進(jìn)行體制改革？九三集團(tuán)做了深入研究，因集團(tuán)整體業(yè)務(wù)體量較大、業(yè)務(wù)板塊復(fù)雜、內(nèi)部交易關(guān)聯(lián)度較高，且加之當(dāng)前油脂行業(yè)低迷，投資資金進(jìn)入油脂行業(yè)尤其謹(jǐn)慎等原因，要尋找與集團(tuán)實(shí)力匹配的戰(zhàn)略投資者極為不易。面對(duì)這一問題，九三集團(tuán)轉(zhuǎn)變思路，從下屬企業(yè)著手，率先推行混改工作。

（四）完成下屬企業(yè)混改，推進(jìn)發(fā)債上市，釋放改革活力

根據(jù)省內(nèi)國產(chǎn)大豆和省外進(jìn)口大豆業(yè)務(wù)的不同屬性和發(fā)展路徑，九三集團(tuán)將省內(nèi)業(yè)務(wù)和省外業(yè)務(wù)進(jìn)行了分割，分別引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。經(jīng)過幾年的籌劃和努力，兩個(gè)板塊均成功引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者，進(jìn)行了混合所有制改革，為企業(yè)發(fā)展引入了新思想、新理念、新模式。兩年來，企業(yè)經(jīng)營增效明顯，為集團(tuán)的發(fā)展帶來了巨大的活力和實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)。

1.推進(jìn)省內(nèi)食品板塊改革

（1）公司整合重組

2015年，基于未來省內(nèi)非轉(zhuǎn)基因食品板塊走向資本市場(chǎng)的戰(zhàn)略謀劃，九三集團(tuán)將省內(nèi)公司油脂加工業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，先后通過股權(quán)重組、資產(chǎn)重組、吸收合并等過程，將北安公司、哈爾濱公司優(yōu)良資產(chǎn)（油脂生產(chǎn)設(shè)備）整合到惠康公司旗下，形成了現(xiàn)在的上市主體。目前惠康公司擁有兩個(gè)分公司、一個(gè)子公司，產(chǎn)業(yè)鏈條覆蓋了大豆基地、初加工、精深加工、研發(fā)、營銷等全部環(huán)節(jié)，是全國最大的非轉(zhuǎn)基因大豆生產(chǎn)基地。

（2）引進(jìn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略投資者

完成重組工作后，惠康公司啟動(dòng)了引進(jìn)戰(zhàn)略投資者工作，先后與多家產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)企業(yè)、資本投資機(jī)構(gòu)對(duì)接。最終篩選引進(jìn)上海文蔚企業(yè)管理中心（有限合伙）和上海嘉祿投資管理中心（有限合伙）兩家戰(zhàn)略財(cái)務(wù)投資者，分別占股比為29%和24%，目的在于解決惠康公司塑造品牌、拓展市場(chǎng)所需資金問題，戰(zhàn)略投資者不參與經(jīng)營。九三集團(tuán)由全資控股惠康公司轉(zhuǎn)為相對(duì)控股地位，持股比例為40%，掌控經(jīng)營權(quán)。

（3）實(shí)施科學(xué)治理結(jié)構(gòu)

為配合惠康公司未來進(jìn)入資本市場(chǎng)的要求，混改后的惠康公司董事會(huì)成員定為7人，各股東方按持股比例委派董事和監(jiān)事成員，其中九三委派董事3人，上海文蔚委派董事2人，上海嘉祿委派董事2人。董事長1名，由董事會(huì)在九三集團(tuán)推薦的董事中選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會(huì)3人，九三委派1人，上海嘉祿各委派1人，職工監(jiān)事1人，決策機(jī)構(gòu)和機(jī)制更加科學(xué)。

（4）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)

惠康公司在本次股改中同步引進(jìn)管理層和員工持股。為吸引、留住核心人才，使激勵(lì)對(duì)象的個(gè)人利益與公司的長期利益相結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)激勵(lì)對(duì)象的積極性與創(chuàng)造性，提高經(jīng)營效率，促進(jìn)公司業(yè)績(jī)持續(xù)增長，在提升公司價(jià)值的同時(shí)為激勵(lì)對(duì)象帶來增值利益，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)對(duì)象與公司的共同發(fā)展。公司于2017年對(duì)高級(jí)管理人員和重要崗位員工實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。持股范圍擬定為惠康公司及下設(shè)的北安、哈爾濱兩個(gè)分公司中層以上管理人員，按照評(píng)估價(jià)格以現(xiàn)金出資，通過組建管理層持股平臺(tái)（有限合伙企業(yè)）以購買老股權(quán)的方式進(jìn)入。管理層按照級(jí)別設(shè)定出資額度。員工持股占總股比為7%。

實(shí)踐證明，九三集團(tuán)推進(jìn)省內(nèi)食品板塊系列改革，道路正確，成效顯著。2016年，九三集團(tuán)省內(nèi)食品板塊完成混合所有制改革，2018年食品板塊進(jìn)一步整合各項(xiàng)職能，各方股東積極融合，全年實(shí)現(xiàn)利潤1億元。目前，省內(nèi)食品板塊在完成優(yōu)良資產(chǎn)整合、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和管理層持股工作的基礎(chǔ)上，正在全力推進(jìn)國內(nèi)A股上市工作。

2.推進(jìn)省外壓榨板塊改革

（1）引入產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略投資者

根據(jù)進(jìn)口大豆壓榨產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化、金融屬性增強(qiáng)的趨勢(shì)，2017年10月，九三集團(tuán)啟動(dòng)省外壓榨板塊混改工作。根據(jù)加工進(jìn)口大豆的業(yè)務(wù)特征，九三集團(tuán)優(yōu)選引進(jìn)了中國企業(yè)500強(qiáng)、飼料行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)江西雙胞胎企業(yè)管理有限公司（持股30%）、大宗商品和金融衍生品資深投資公司北合科技（北京）有限公司（持股30%）兩家產(chǎn)業(yè)鏈上戰(zhàn)略投資者。九三集團(tuán)持股40%，處于相對(duì)控股地位。參股設(shè)立的大型大豆加工企業(yè)，搭建了控股平臺(tái)，并對(duì)九三集團(tuán)省外各公司進(jìn)行了系統(tǒng)整合。

（2）構(gòu)建科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)

董事會(huì)由7名董事組成，九三集團(tuán)推薦3名董事，雙胞胎公司推薦2名董事，北合公司推薦2名董事，由股東會(huì)選舉產(chǎn)生，董事長1名，由董事會(huì)在九三集團(tuán)推薦的董事中選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會(huì)由5名監(jiān)事組成，雙胞胎公司推薦1名，北合公司推薦1名，職工監(jiān)事2名，決策機(jī)構(gòu)和機(jī)制更加科學(xué)。

此次混改，充分發(fā)揮了各股東方在產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互利共贏，為控股平臺(tái)拓展了下游市場(chǎng)，引入了行業(yè)頂尖的資本運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，提升資本運(yùn)營能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和整體獲利能力。2018年實(shí)現(xiàn)利潤8億元，實(shí)現(xiàn)歷史性突破。

3.加強(qiáng)國有企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督，防止國有資產(chǎn)流失

按照國家混合所有制改革過程中應(yīng)以國有資產(chǎn)保值增值、防止流失為目標(biāo)，加強(qiáng)國有企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、出資人監(jiān)督和審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)督以及社會(huì)監(jiān)督，嚴(yán)格責(zé)任追究的要求，在推進(jìn)混合所有制改革的過程中，九三集團(tuán)從以下幾方面保障國有資產(chǎn)的安全：

一是完善混改后公司內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，強(qiáng)化縱向監(jiān)督和各業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)監(jiān)督。健全涉及財(cái)務(wù)、采購、營銷、投資等方面的監(jiān)督制度和內(nèi)控機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)重大決策和重要經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)、法律審核把關(guān);二是保障混改公司董事會(huì)中九三集團(tuán)委派的董事占多數(shù)席位，杜絕戰(zhàn)略投資者形成一致行動(dòng)人決議、操縱股東會(huì)，切實(shí)保障九三集團(tuán)作為國有股東的相對(duì)控股地位;三是重視混改公司以職工（代表）大會(huì)為基本形式的企業(yè)民主管理制度，規(guī)范職工董事、監(jiān)事的產(chǎn)生程序，切實(shí)發(fā)揮其在參與公司決策和治理中的作用。

（五）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，強(qiáng)化內(nèi)控管理，為改革發(fā)展保駕護(hù)航

近年來，九三集團(tuán)不斷強(qiáng)化內(nèi)控管理，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展保駕護(hù)航。據(jù)統(tǒng)計(jì)，九三集團(tuán)共梳理、制定、完善、建立了《“三重一大”決策制度實(shí)施辦法》《黨委議事規(guī)則》《總經(jīng)理辦公會(huì)議事規(guī)則》《黨政聯(lián)席會(huì)議議事規(guī)則》等各項(xiàng)制度200項(xiàng)。其中黨建類32項(xiàng)，行政管理類26項(xiàng)，經(jīng)營管理類142項(xiàng)，使企業(yè)市場(chǎng)化的管理模式日漸成熟，現(xiàn)代企業(yè)制度體系逐漸完備，確保了企業(yè)在改革發(fā)展中穩(wěn)健前行。

在總結(jié)多年經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，九三集團(tuán)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，建立健全了風(fēng)險(xiǎn)管理體系，以源頭治理和過程控制為核心，扎實(shí)推進(jìn)內(nèi)控管理工作。通過開展系列風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估活動(dòng)、強(qiáng)化督辦考核和堅(jiān)持實(shí)施“抽查+自評(píng)”的內(nèi)控評(píng)估模式等方式，對(duì)內(nèi)控管理的各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)制約。并創(chuàng)造性地對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了改革，構(gòu)建起財(cái)務(wù)垂直管理體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集約化管理，強(qiáng)化財(cái)務(wù)制度和流程管理，塑造了規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系。同時(shí)把融資、結(jié)算、理財(cái)、風(fēng)控等資金業(yè)務(wù)從財(cái)務(wù)部分離成立單獨(dú)部門。經(jīng)過不斷完善和實(shí)踐，財(cái)務(wù)管理能力提升迅速，資本運(yùn)營能力顯著提高。

（六）探索機(jī)制改革，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，提高企業(yè)效率

九三集團(tuán)在大力推進(jìn)體制改革的同時(shí)，還積極探索其他經(jīng)營機(jī)制上的市場(chǎng)化改革，進(jìn)一步釋放改革活力。

1.推行以利潤為核心的經(jīng)營理念，提升利潤管理意識(shí)

九三集團(tuán)打破以往的國企固有思維，將塑造利潤型思維納入集團(tuán)企業(yè)文化，以優(yōu)化發(fā)展質(zhì)量、提高盈利能力為主要目標(biāo)，推行以利潤為核心的經(jīng)營理念，在集團(tuán)內(nèi)部引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將各子公司、外貿(mào)公司和營銷公司作為獨(dú)立核算主體，自負(fù)盈虧，強(qiáng)化獨(dú)立核算單位的經(jīng)營管理責(zé)任，建立經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的盟約關(guān)系，確保責(zé)權(quán)利對(duì)等，提高責(zé)任意識(shí)和管理效率，激發(fā)管理人員能動(dòng)性，形成了每個(gè)主體都關(guān)心利潤、每個(gè)主體背負(fù)利潤指標(biāo)的機(jī)制，從根本上改變了管理人員原有的“只管工廠，不管市場(chǎng)”的觀念，促進(jìn)了集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊有機(jī)互動(dòng)，統(tǒng)籌聯(lián)動(dòng)，確保局部有利，大盤盈利。

2.推行市場(chǎng)化績(jī)效考核方案，服務(wù)利潤型工作導(dǎo)向

為提高績(jī)效考核工作的激勵(lì)約束作用，集團(tuán)全面引進(jìn)上市公司和西方先進(jìn)管理、運(yùn)營理念和機(jī)制，將績(jī)效考核業(yè)績(jī)化、差別化，加速九三市場(chǎng)化進(jìn)程，為推行以利潤為目標(biāo)的工作導(dǎo)向提供有效支撐。

2015年，九三集團(tuán)在企業(yè)內(nèi)部開始推行更加市場(chǎng)化的績(jī)效考核方案。把“保證公平、提高激勵(lì)、便于執(zhí)行”作為責(zé)任制方案的設(shè)計(jì)理念，提高了方案的科學(xué)性。2018年，集團(tuán)在積累績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化績(jī)效考核方案，進(jìn)一步突出業(yè)績(jī)考核，推進(jìn)市場(chǎng)化考核機(jī)制。方案中明確了各單位的經(jīng)營數(shù)量指標(biāo)和利潤目標(biāo)，以利潤為核心，定經(jīng)營目標(biāo)，定考核工資，按量計(jì)酬，按效計(jì)獎(jiǎng)，每月按照KPI結(jié)果進(jìn)行考核。對(duì)重點(diǎn)關(guān)注公司的利潤目標(biāo)跟蹤考核，考核人員范圍為公司總經(jīng)理助理及以上領(lǐng)導(dǎo)，考核基數(shù)為各級(jí)人員20%考核工資。其中，10%與上年同期利潤對(duì)比考核，10%與2018年利潤目標(biāo)完成率考核掛鉤。對(duì)于營銷崗位人員和職能部門人員，設(shè)定不同的考核工資標(biāo)準(zhǔn)額度，前者考核工資標(biāo)準(zhǔn)額度為核定薪資標(biāo)準(zhǔn)的60%，后者為40%，突出業(yè)績(jī)化和差異化。

考核方案的完善和實(shí)施，杜絕了以往“人人都干事，人人不創(chuàng)效”的局面，改變了“只管小河有水，不管大河干”的情況。

3.實(shí)施“瘦身”舉措，提升總部管理效能

九三集團(tuán)實(shí)施的又一改革重拳便是“精兵簡(jiǎn)政”。通過對(duì)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新整合劃分，精簡(jiǎn)各層級(jí)人員的方式，快速實(shí)現(xiàn)了“瘦身健體”，以適應(yīng)市場(chǎng)化需要，搭建完成了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的組織框架。九三集團(tuán)總部由原來的16個(gè)部門精簡(jiǎn)到現(xiàn)在的13個(gè)部門，人員由200多人壓縮到100人左右;二級(jí)各平臺(tái)和三級(jí)公司也通過科學(xué)合理定編，去冗增精，對(duì)管理人員和員工進(jìn)行了壓縮。目前，九三集團(tuán)員工總數(shù)已由原來的4000余人縮減至3000余人。人員精簡(jiǎn)，極大地增強(qiáng)了集團(tuán)總部管理人員工作效能，是打造精干型總部的重要舉措。

4.實(shí)施管理人員季度考評(píng)，激發(fā)管理人員示范作用

為充分調(diào)動(dòng)管理人員的工作積極性，引導(dǎo)管理人員進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念、履行職責(zé)，提高綜合素質(zhì)和執(zhí)行力，九三集團(tuán)在總部率先實(shí)施了管理人員季度工作考評(píng)機(jī)制。通過每年四次全方位、多角度、多層面的360考評(píng)方式，形成了良好的用人導(dǎo)向和制度環(huán)境，推動(dòng)了集團(tuán)中高管人員進(jìn)一步轉(zhuǎn)變作風(fēng)，恪盡職守，揚(yáng)長補(bǔ)短，發(fā)揮示范引領(lǐng)作用。

5.實(shí)行兩級(jí)聯(lián)系點(diǎn)制度，提高問題解決效率

為強(qiáng)化對(duì)所屬公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、黨建和企業(yè)文化等方面工作的領(lǐng)導(dǎo)，九三集團(tuán)實(shí)行了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員、集團(tuán)各部門兩級(jí)聯(lián)系點(diǎn)制度。領(lǐng)導(dǎo)班子成員按照分工確定聯(lián)系單位和部門;集團(tuán)各部門原則上根據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員聯(lián)系單位劃分聯(lián)系公司。通過兩級(jí)聯(lián)系點(diǎn)制度，使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和部門密切關(guān)注聯(lián)系單位的工作情況，全面了解掌握分管條線生產(chǎn)經(jīng)營管理等方面的工作動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的熱點(diǎn)和難點(diǎn)問題，對(duì)存在的問題進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，并積極幫助解決，建立健全了信息傳遞與交流的良性循環(huán)機(jī)制，確保聯(lián)系單位工作有序、高效、高質(zhì)量開展。

（七）圍繞加工主業(yè)，開拓業(yè)務(wù)領(lǐng)域，打造全產(chǎn)業(yè)鏈

九三集團(tuán)利用國際采購優(yōu)勢(shì)和國內(nèi)倉儲(chǔ)優(yōu)勢(shì)，國內(nèi)工廠的布局優(yōu)勢(shì)、加工規(guī)模優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品市場(chǎng)和品牌優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新經(jīng)營思路，在做大做強(qiáng)主營業(yè)務(wù)的同時(shí)，學(xué)習(xí)和借鑒跨國糧商200多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，拓展大豆產(chǎn)業(yè)鏈條上多元化的創(chuàng)利經(jīng)營業(yè)務(wù)，向大豆加工領(lǐng)域的上、下游拓展開發(fā)，在農(nóng)業(yè)、倉儲(chǔ)、物流、包裝、豆制品、飼料、養(yǎng)殖七個(gè)方面發(fā)力，打造七大輔助板塊，使其成為九三集團(tuán)的利潤新增長點(diǎn)，為三大支柱板塊配套服務(wù)，實(shí)現(xiàn)上下貫通，融為一體，建設(shè)了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，為有效落地“十大戰(zhàn)略”提供了支撐。

（八）創(chuàng)新營銷模式，強(qiáng)化品牌宣傳，激發(fā)市場(chǎng)潛力

實(shí)施改革前期，九三集團(tuán)一直處于生產(chǎn)推動(dòng)型的成長，營銷水平落后，嚴(yán)重制約了集團(tuán)的發(fā)展和創(chuàng)利。2015年年初，九三集團(tuán)宣布對(duì)營銷總公司進(jìn)行體制改革，將其分立為九三食品營銷有限責(zé)任公司和大宗產(chǎn)品營銷公司。其中，九三食品營銷有限責(zé)任公司負(fù)責(zé)包裝油和快消品的營銷，完全獨(dú)立運(yùn)營、自負(fù)盈虧，自建團(tuán)隊(duì)、獨(dú)立開發(fā)市場(chǎng);大宗產(chǎn)品營銷公司負(fù)責(zé)集團(tuán)豆粕和散油的定價(jià)、銷售、管理、區(qū)域劃分、返利政策、直銷、大客戶、基差銷售等業(yè)務(wù)。這是自2002年集團(tuán)成立銷售公司以來，首次對(duì)固有的產(chǎn)品銷售運(yùn)行體制進(jìn)行的突破性改革，對(duì)集團(tuán)產(chǎn)品營銷工作具有劃時(shí)代的重大意義，開啟了九三集團(tuán)產(chǎn)品營銷工作的新紀(jì)元。

2015年—2017年，九三集團(tuán)實(shí)施了“鞏固?hào)|北、提升華北、強(qiáng)化西南，拓展華南，滲透華東華中，布局全國”的營銷戰(zhàn)略，謀劃打響了“營銷五大戰(zhàn)役”，即遼沈戰(zhàn)役、平津戰(zhàn)役、淮海戰(zhàn)役、西南戰(zhàn)役、西北戰(zhàn)役，加強(qiáng)終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，從粗放的拓展和擴(kuò)張式的營銷轉(zhuǎn)為集約式的營銷。2018年，九三集團(tuán)營銷工作圍繞生產(chǎn)工廠布局規(guī)劃，結(jié)合物流運(yùn)力與盈利目標(biāo)，篩選2017年業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)異的區(qū)域，確定了全國115個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)。通過明確重點(diǎn)市場(chǎng)與非重點(diǎn)市場(chǎng)，差異化投放市場(chǎng)費(fèi)用的，確保費(fèi)用投放有據(jù)可依、有的放矢，并以此為契機(jī)打開了南方市場(chǎng)。

九三集團(tuán)努力改變“一桶豆油走天下”的產(chǎn)品格局，實(shí)施了優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、豐富產(chǎn)品品系、提高包裝檔次、強(qiáng)化品牌影響力等一系列舉措，活躍了消費(fèi)市場(chǎng)，催生了潛在的市場(chǎng)需求。在產(chǎn)品和品牌推廣方面，九三集團(tuán)通過冠名高鐵列車、贊助商會(huì)展會(huì)，邀請(qǐng)影視演員作為產(chǎn)品代言人，在央視黃金時(shí)段投放產(chǎn)品廣告等方式，強(qiáng)化了“九三”品牌宣傳，提高了“九三”品牌的影響力，“九三”就是非轉(zhuǎn)基因大豆油的代名詞已經(jīng)形成。在深入拓展線下渠道的同時(shí)，九三集團(tuán)還積極推進(jìn)線上營銷平臺(tái)建設(shè)，與京東、天貓等主力平臺(tái)達(dá)成戰(zhàn)略合作。2018年，九三電商最高日銷售額達(dá)到了200萬元，全年銷售額突破了7000萬元，九三品牌已由區(qū)域性品牌向全國性品牌邁進(jìn)。

（九）采用基差銷售，實(shí)現(xiàn)期現(xiàn)結(jié)合，增強(qiáng)企業(yè)獲利能力

改革需要多途徑創(chuàng)新。在體制、機(jī)制創(chuàng)新的同時(shí)，根據(jù)大豆產(chǎn)業(yè)的資本屬性，九三集團(tuán)將匯率、利率、期貨等資本與現(xiàn)貨實(shí)業(yè)進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合，尤其是將基差銷售模式引入油脂壓榨產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，推動(dòng)整個(gè)大豆壓榨產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建期現(xiàn)結(jié)合的市場(chǎng)經(jīng)營和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，在業(yè)界具有推動(dòng)和引領(lǐng)作用。

率先實(shí)施推廣基差銷售模式?；睿峭谄诂F(xiàn)價(jià)差，即，現(xiàn)貨價(jià)格減期貨價(jià)格，類似于進(jìn)口原料中的貼水，通過銷售訂單與客戶加以約定?；罱灰椎哪康氖且?guī)避風(fēng)險(xiǎn)，九三集團(tuán)充分利用期貨及其相關(guān)交易工具，在沿海工廠大力推廣豆粕豆油的基差貿(mào)易，并引導(dǎo)客戶從不了解期貨到接受期貨，最后形成了自己的期貨交易理念。目前，九三集團(tuán)70%以上的豆粕貿(mào)易和近50%的散油貿(mào)易均采用基差銷售的模式，基差的總體銷售量已經(jīng)全部覆蓋了傳統(tǒng)的一口價(jià)的銷售模式。該模式的推廣，即有利于企業(yè)鎖定利潤，也有利于下游客戶規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，為行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供了現(xiàn)實(shí)借鑒。同時(shí)，通過外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)，九三集團(tuán)涌現(xiàn)出一批期貨交易、基差交易、套期保值、企業(yè)風(fēng)控的能手，為行業(yè)的發(fā)展儲(chǔ)備了人才。

（十）創(chuàng)辦商學(xué)院，內(nèi)培外引并舉，強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)

人才是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更是推進(jìn)改革不可或缺的必然要素。人才成就企業(yè)，企業(yè)造就人才。九三集團(tuán)既充分發(fā)揮人才的能力，也注重對(duì)人才的培養(yǎng)和鼓勵(lì)。

1.打造自己的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)，為年輕人成長提供舞臺(tái)

九三集團(tuán)高度重視人才的培養(yǎng)，在改革過程中打破國企思維，建立了能上能下，能進(jìn)能出的用人機(jī)制;提出了打造有朝氣、有正氣，有活力、有能力，有思想、有理想，有領(lǐng)導(dǎo)力、有執(zhí)行力，年輕化、專業(yè)化企業(yè)家團(tuán)隊(duì)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，打造自己的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)。

九三集團(tuán)擯棄論資排輩的用人機(jī)制，為年輕人提供鍛煉成長的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，讓“80后”“90后”年輕人才快速成長，走上管理崗位。目前，九三集團(tuán)管理層中，1975～1985年齡段的人數(shù)占員工總數(shù)的8%。1985～1995年齡段的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)不斷充實(shí)，一些優(yōu)秀的“90后”已經(jīng)嶄露頭角。

2.推行首席官制度，樹立專業(yè)領(lǐng)域標(biāo)桿

九三集團(tuán)在管理團(tuán)隊(duì)上進(jìn)行變革，推行了“首席官制度”。首席官制度是經(jīng)濟(jì)全球化的產(chǎn)物，也是現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展到一定程度的必然要求。九三集團(tuán)的首席官是對(duì)集團(tuán)有重要作用和價(jià)值的非職級(jí)性專業(yè)管理職位，在行業(yè)或?qū)I(yè)領(lǐng)域具有高度權(quán)威性，能夠全面負(fù)責(zé)集團(tuán)相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域范圍內(nèi)的技術(shù)和管理工作，是所在專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)秀領(lǐng)軍人物，負(fù)有引領(lǐng)本條線茁壯成長的職責(zé)。

3.創(chuàng)辦九三商學(xué)院，打造自我孵化平臺(tái)

2015年，九三集團(tuán)創(chuàng)辦了自己的學(xué)?！湃虒W(xué)院，成為中國大豆加工行業(yè)首個(gè)企業(yè)商學(xué)院。集團(tuán)定期按照不同層級(jí)不同批次分別進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，致力于將九三商學(xué)院打造成為高管的中央黨校、中層的黃埔軍校、各個(gè)專業(yè)和業(yè)務(wù)層面的職業(yè)院校。幾年來，九三商學(xué)院已經(jīng)舉辦各類培訓(xùn)110余場(chǎng)，參訓(xùn)人員8000余人次。與此同時(shí)，為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)化學(xué)習(xí)模式，九三集團(tuán)還建立了網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)中心，設(shè)置管理、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)等3000多門課程，為企業(yè)員工參與學(xué)習(xí)培訓(xùn)提供了便捷平臺(tái)。

4.著重培養(yǎng)“三支隊(duì)伍”，錘煉專業(yè)化精英團(tuán)隊(duì)

大豆產(chǎn)業(yè)的資本屬性和九三集團(tuán)的國際化發(fā)展戰(zhàn)略需要更多有專業(yè)能力、有國際化思維和視野的專業(yè)人才。九三集團(tuán)提出了專業(yè)化人才培養(yǎng)目標(biāo)，即以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔的方式，打造資本運(yùn)營、大宗產(chǎn)品交易和營銷三支團(tuán)隊(duì)。金融資本運(yùn)營團(tuán)隊(duì)要成為銀行家和資本家，大宗產(chǎn)品交易團(tuán)隊(duì)要成為業(yè)內(nèi)的采購專家和期貨專家，營銷團(tuán)隊(duì)要成為營銷大師和品牌大師。通過搭建平臺(tái)、橫向交流、縱向交流、掛職鍛煉、外派學(xué)習(xí)、行業(yè)交流、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等多種方式，使三支隊(duì)伍快速成長起來，成為企業(yè)發(fā)展的重要智力保障。

5.做好人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)，多維度保證人才儲(chǔ)備

九三集團(tuán)在選人、用人、培養(yǎng)人、引進(jìn)人才方面，做了大膽的突破和創(chuàng)新。在重視內(nèi)部培養(yǎng)的同時(shí)，全面進(jìn)行了隊(duì)伍結(jié)構(gòu)分析和規(guī)劃，為生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、外貿(mào)、行政、法律事務(wù)、管理、營銷系統(tǒng)引進(jìn)外部專業(yè)人才，僅2016年就引進(jìn)人才達(dá)565人。為進(jìn)一步加強(qiáng)人才的對(duì)外交流，九三集團(tuán)與江南大學(xué)、南華期貨、東北農(nóng)大、哈爾濱商業(yè)大學(xué)開展校企合作，有效提高了企業(yè)運(yùn)營管理的系統(tǒng)化、學(xué)術(shù)化。

（十一）塑造高尚文化，為改革助力，提升競(jìng)爭(zhēng)軟實(shí)力

“兄弟同心，其利斷金！”只有心在一起，才能形成真正的力量。企業(yè)文化就是企業(yè)的性格、企業(yè)的靈魂，它可以統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動(dòng)、凝心聚力，是企業(yè)得以永續(xù)發(fā)展的力量源泉。九三集團(tuán)高度重視企業(yè)文化的打造，提出了以“高尚文化”為中心內(nèi)核，建設(shè)具有九三集團(tuán)特色企業(yè)文化體系的目標(biāo)。

2014年以來，九三集團(tuán)對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行總結(jié)復(fù)盤、系統(tǒng)梳理，提煉升華出了以“誠信、責(zé)任、敬業(yè)、忠誠”為核心價(jià)值觀，以“理性精神、長征精神、亮劍精神”為企業(yè)精神，以“高尚文化”為總體目標(biāo)和中心內(nèi)核的企業(yè)文化體系。2016年，根據(jù)改革實(shí)際，九三集團(tuán)將“市場(chǎng)化文化”和“變革文化”引入九三“高尚文化”的內(nèi)核。市場(chǎng)化文化要求，要忘掉九三集團(tuán)的國有身份，摒棄計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“官本位”意識(shí)，去除“大鍋飯”“等靠要”“鐵飯碗”的“國有化”落后思維，建立一切以市場(chǎng)為標(biāo)準(zhǔn)的利潤意識(shí)、業(yè)績(jī)意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向意識(shí)。變革文化強(qiáng)調(diào)，為存活，唯改革。改革的步伐只能加快，決不能停止。發(fā)展和改革是九三集團(tuán)永恒的主題，不改革就沒有出路。只有改革創(chuàng)新才能讓企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，只有改革創(chuàng)新才能保持企業(yè)發(fā)展的旺盛生命力。改革首先就是調(diào)整，是打破舊有利益格局，建立新格局的過程，這其中必然伴隨著劇痛。

通過強(qiáng)化、深化和全面推進(jìn)九三高尚文化宣貫和落地，“誠信、責(zé)任、敬業(yè)、忠誠”的企業(yè)核心價(jià)值觀，執(zhí)行文化、團(tuán)隊(duì)文化、用人文化，以及“十提倡、十反對(duì)”行為準(zhǔn)則等文化內(nèi)容，為企業(yè)的改革提供了強(qiáng)大思想保障，對(duì)九三的發(fā)展形成了有力地推動(dòng)。2018年底，九三集團(tuán)引進(jìn)了“奮進(jìn)者文化”，進(jìn)一步豐富完善以“高尚+奮斗”為核心的文化體系建設(shè)。

持續(xù)強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化滲透、宣貫，改變了九三集團(tuán)內(nèi)部原有的傳統(tǒng)國企落后思維，統(tǒng)一了員工思想，凝聚了奮進(jìn)的力量，形成了簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單、干干凈凈、清清爽爽干事創(chuàng)業(yè)的氛圍，為集團(tuán)改革成果的取得提供了思想保障，使企業(yè)文化真正成為浸潤九三集團(tuán)改革發(fā)展的無形力量。

四年來，通過推進(jìn)國有企業(yè)系列改革，九三集團(tuán)創(chuàng)造并形成了適合企業(yè)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)模式，在全行業(yè)舉步維艱之時(shí)，取得了前所未有的成績(jī)，實(shí)現(xiàn)了從機(jī)會(huì)偶合型發(fā)展走上戰(zhàn)略引領(lǐng)型發(fā)展的道路。2017年，實(shí)現(xiàn)利潤總額2.9億元，取得了歷史性業(yè)績(jī)突破;2018年，在中美貿(mào)易戰(zhàn)和非洲豬瘟的影響下，九三集團(tuán)仍取得了利潤總額2.1億元的好成績(jī)。事實(shí)證明，唯改革，才有新生！走改革之路是正確的戰(zhàn)略選擇。

五、推進(jìn)國有企業(yè)改革探討

推進(jìn)國有企業(yè)改革，九三集團(tuán)取得了一定的成效，但要釋放更多的改革紅利，對(duì)于企業(yè)來說還任重道遠(yuǎn)。經(jīng)過多年的探索，九三集團(tuán)清楚地認(rèn)識(shí)到，改革的潮流不可逆轉(zhuǎn)，我們只有站在改革的巨輪上前行，才能一路奔跑向前。

（一）改革是持續(xù)性、長期性的工作

黨的十九大以來，中國大國崛起的勢(shì)頭明顯，特別是“兩會(huì)”期間，翻天覆地的改革之舉，在西方引起巨大震動(dòng)，大大提升了新時(shí)代的中國在國際和全球的影響力。新時(shí)代的中國，為中國企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了前所未有的良好發(fā)展環(huán)境，我們必須以時(shí)不我待的奮斗精神，努力工作，搶抓歷史機(jī)遇，用實(shí)際行動(dòng)描繪企業(yè)改革發(fā)展的藍(lán)圖。

過去幾年的變革讓我們找尋到了方向，看到了未來的希望。改革不是一蹴而就的，當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)變幻莫測(cè)，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，國內(nèi)巨頭企業(yè)紛紛發(fā)力東北市場(chǎng)……面對(duì)一系列嚴(yán)峻的形勢(shì)與挑戰(zhàn)，九三集團(tuán)需要長期、持續(xù)性地推進(jìn)改革，以清醒和冷靜的態(tài)度，以努力和敬業(yè)精神迎接競(jìng)爭(zhēng)和壓力，不斷提升企業(yè)的市場(chǎng)化水平、風(fēng)控水平和團(tuán)隊(duì)能力，在不斷自我革新、提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的同時(shí)，加快國際化進(jìn)程。

（二）謹(jǐn)慎推進(jìn)糧食領(lǐng)域國有企業(yè)集團(tuán)層面混改工作

我國作為人口大國和農(nóng)業(yè)大國，糧食行業(yè)關(guān)系國計(jì)民生，在國民經(jīng)濟(jì)中處于舉足輕重地位。目前，我國糧食行業(yè)均已處于完全市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，尤其大豆產(chǎn)業(yè)，是我國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)中國際化競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的產(chǎn)業(yè)。因此，建議推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革，尤其是國有企業(yè)集團(tuán)層面要謹(jǐn)慎推行，科學(xué)研究，控制外資的進(jìn)入，要牢牢掌握重要糧食產(chǎn)業(yè)話語權(quán)，以保證國有資產(chǎn)安全和國家糧食產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略安全。

（三）強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)下屬混合所有制改革企業(yè)的管控能力

集團(tuán)對(duì)下屬混合所有制改革企業(yè)的管控能力不能放松。集團(tuán)要以資本為紐帶，對(duì)重要領(lǐng)域或產(chǎn)業(yè)，完成混合所有制改革的下屬企業(yè)保證控股地位，以確保集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。集團(tuán)層面要把控混改企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、方向、重大投資、重要的人事任免等重大事項(xiàng)，要與戰(zhàn)略合作伙伴達(dá)成一致，制定相應(yīng)制度，統(tǒng)一決策。

（四）要建立尊重市場(chǎng)規(guī)律的薪酬機(jī)制

國有企業(yè)，薪酬分配有諸多限制。推進(jìn)改革，首先要突破的就是薪酬分配，薪酬制度要尊重市場(chǎng)規(guī)律，做到與市場(chǎng)接軌。薪酬的本質(zhì)就是人力資源的市場(chǎng)價(jià)格，在經(jīng)濟(jì)、人才全球化的今天，如果在推進(jìn)改革的進(jìn)程中，企業(yè)的薪酬水平脫離了市場(chǎng)價(jià)格，一味采取低工資或限薪策略，勢(shì)必將降低職工的滿意度，增加管理職工的成本，并極易造成人才流失，產(chǎn)生重大的負(fù)面影響。

（五）探索建立實(shí)施“容錯(cuò)”和激勵(lì)機(jī)制

改革，是在“摸著石頭過河”。國有企業(yè)改革就是試錯(cuò)的過程，不容許試錯(cuò)，改革就是空話。應(yīng)該給予推進(jìn)改革的國有企業(yè)以寬松的環(huán)境，建立“容錯(cuò)”機(jī)制，為創(chuàng)新創(chuàng)造空間。只要堅(jiān)持原則、無違法行為，且有利于改革推進(jìn)，就應(yīng)該免責(zé)或減責(zé)。只有解決了不敢作為的問題，改革才能大刀闊斧地推進(jìn)。同時(shí)，要建立激勵(lì)機(jī)制，對(duì)勇于改革、敢為人先的企業(yè)家要給予鼓勵(lì)和支持。