湯凌

[摘 要] 雙因素激勵(lì)理論對(duì)管理領(lǐng)域影響巨大，并已廣泛應(yīng)用于管理實(shí)踐。文章對(duì)雙因素激勵(lì)理論的實(shí)質(zhì)進(jìn)行研究與思考，認(rèn)為激勵(lì)保健因素的劃分是指為組織成員主觀能動(dòng)性的不同。激勵(lì)動(dòng)機(jī)的來源不在于某些固定因素，而在于組織成員受這些因素影響，可以發(fā)揮多少主觀能動(dòng)性。建議組織管理者在激勵(lì)組織成員時(shí)，除了施以激勵(lì)保健雙因素，還應(yīng)為其提供發(fā)揮主觀能動(dòng)性的環(huán)境。

[關(guān)鍵詞] 赫茨伯格；雙因素理論；激勵(lì)因素；保健因素；主觀能動(dòng)性

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick·Herzberg）是關(guān)于激勵(lì)理論的著名學(xué)者。他在管理界享有很高的聲譽(yù)，一方面是因?yàn)樗岢隽酥碾p因素激勵(lì)理論。另一方面，是他對(duì)工作豐富化理論的開創(chuàng)性研究[1]。雙因素激勵(lì)理論在管理理論領(lǐng)域具有很大的影響力，并已在管理實(shí)踐中得到廣泛應(yīng)用。

目前，對(duì)于雙因素激勵(lì)理論的研究主要體現(xiàn)在應(yīng)用領(lǐng)域，缺乏對(duì)其實(shí)質(zhì)的深入思考。文章對(duì)其實(shí)質(zhì)思考探索，認(rèn)為在激勵(lì)與保健這兩個(gè)領(lǐng)域，組織成員發(fā)揮主觀能動(dòng)的程度明顯不同。

一、雙因素激勵(lì)理論簡介

（一）雙因素激勵(lì)理論的基本內(nèi)容

組織成員會(huì)因?yàn)槌删?、欣賞、工作本身、責(zé)任感和晉升這五個(gè)因素而感到滿足，但是缺少這五個(gè)因素之一時(shí)，很少產(chǎn)生不滿意。同時(shí)，管理方法與政策、管理者的監(jiān)督、薪水、人際關(guān)系和工作條件這五個(gè)因素容易引起組織成員不滿。它們不能長期有效，它們很少會(huì)成為使組織成員滿意的因素[2]。

可以使組織成員滿意的滿意因素主要來自工作本身，而使組織成員不滿意的因素主要來自周圍環(huán)境。前者可以刺激人們?yōu)楣ぷ鲓^斗并取得成就，被稱為激勵(lì)因素；后者起到防止組織成員不滿意的作用，被稱為保健因素[3]。

雙因素理論提出，使組織成員滿意的因素和使組織成員不滿意的因素是相互獨(dú)立的、互不相同的。其次，滿足感和不滿感并不對(duì)應(yīng)，工作滿意度的對(duì)立不是工作不滿意，而是沒有工作滿意度；工作滿意的對(duì)立不是工作不滿意，而是工作沒有滿意。保健因素不能使組織成員對(duì)工作感到積極，只維持其工作基本的積極性。激勵(lì)因素可以為組織成員提供激勵(lì)，以努力實(shí)現(xiàn)他們的自我成長和自我價(jià)值的需求[3]。

（二）雙因素激勵(lì)理論的拓展

1968年，赫茨伯格提出了 “工作豐富化”這一概念，提出只有豐富工作內(nèi)容，才能有效利用人力資源。這種方式實(shí)際上就是利用調(diào)整激勵(lì)因素的方法來激勵(lì)組織成員。工作擴(kuò)大化的概念也被工作豐富化的概念所取代。豐富工作可以為組織成員提供精神上的滿足和成長的機(jī)會(huì)，而擴(kuò)大工作只能擴(kuò)大工作結(jié)構(gòu)。工作豐富化的真正含義是在垂直方向上擴(kuò)大工作范圍，而豐富工作可以為組織成員提供激勵(lì)因素[4]。

以組織成員為中心的管理并不能通過對(duì)管理者進(jìn)行教育提升而獲得成效，改變工作本身才能實(shí)現(xiàn)之。工作豐富化不是一次性計(jì)劃，而是連續(xù)的管理功能。并非所有工作都可以得到充實(shí)，也不是所有工作都需要得到充實(shí)。

二、對(duì)雙因素激勵(lì)理論實(shí)質(zhì)的探索

（一）激勵(lì)因素的實(shí)質(zhì)

進(jìn)一步分析激勵(lì)因素，其實(shí)際上包含兩個(gè)相互依存的激勵(lì)源。一是這其可以使組織成員發(fā)揮主觀能動(dòng)性。在其涉及的領(lǐng)域，組織成員可以根據(jù)需要發(fā)揮更大的自主權(quán)，即組織成員可以在其中找到自己在組織之中的意義。二是組織成員會(huì)獲得心理滿足感。當(dāng)組織成員充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性并發(fā)揮和提升工作能力，他們的工作責(zé)任感將得到進(jìn)一步增強(qiáng)。他們將在工作中取得顯著成就，并在組織和自我心理上獲得認(rèn)可。

實(shí)質(zhì)上，激勵(lì)因素的作用應(yīng)是給予組織成員認(rèn)可。不僅是價(jià)值上的認(rèn)可，更是對(duì)組織成員主體地位的認(rèn)可。在認(rèn)可之中，組織成員除了得到自我實(shí)現(xiàn)的滿足，更有對(duì)組織的融入感、認(rèn)同感。故激勵(lì)因素使得組織成員與組織的關(guān)系更加緊密。

（二）保健因素的實(shí)質(zhì)

保健因素的概念是從醫(yī)學(xué)領(lǐng)域“借”來的，原指預(yù)防和環(huán)保。顧名思義，它的作用是“保護(hù)健康”，擴(kuò)展來說，應(yīng)是保護(hù)組織成員在組織中的心理狀態(tài)健康。

保健因素來自工作環(huán)境，大部分由組織管理者根據(jù)傳統(tǒng)的管理理念來控制，而組織成員在這些領(lǐng)域無法控制自己或控制程度較低。因此，可以推測出保健因素能夠起到維護(hù)作用的根本原因并不在于這些因素本身，而真正的原因在于組織成員很難在這些方面發(fā)揮主觀能動(dòng)性。也就是說，組織成員在這些領(lǐng)域很難感覺到自己的主體地位，而這些因素在傳統(tǒng)的管理理念下無法引起組織成員的心理共鳴。

實(shí)質(zhì)上，保健因素的作用應(yīng)是給予組織成員發(fā)揮主觀能動(dòng)性的空間與機(jī)遇，當(dāng)保健因素喪失時(shí)，組織成員與組織間的心理紐帶會(huì)受到創(chuàng)傷。當(dāng)組織無法為其成員提供足夠的發(fā)揮空間時(shí)，組織成員被期待慢慢成為沒有心理反饋的“工具人”，而這對(duì)于有血有肉的人來說顯然是不現(xiàn)實(shí)的，其后果就是組織成員對(duì)組織喪失感情，以致完全無法發(fā)揮自身價(jià)值。

三、雙因素理論對(duì)組織管理者的啟示

（一）建立多主體概念

在組織管理實(shí)踐中，組織管理者經(jīng)常將自己視為組織中的唯一主體。組織管理者在制定和執(zhí)行管理措施時(shí)，很少考慮組織成員的主觀感受。這抑制了組織成員的主觀能動(dòng)性，管理措施和激勵(lì)政策通常很難發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。這是管理者在理解組織主體方面的偏差。這種管理概念的根源在于管理者對(duì)管理主體和組織主體這兩個(gè)概念定義的困惑。

赫茨伯格認(rèn)為，組織主體是組織實(shí)踐活動(dòng)的發(fā)起者和承擔(dān)者。組織管理者和組織成員都是組織主體。組織管理者應(yīng)將組織成員視為組織主體，建立多主體的概念，并允許組織成員在組織管理和組織環(huán)境的設(shè)計(jì)中發(fā)揮主觀能動(dòng)性，那么組織成員將在工作中發(fā)揮更大的熱情。

組織中主體的平等地位并不意味著忽略組織中管理者的權(quán)威。相反，通過確定主體狀態(tài)，可以提高組織成員的工作熱情，這可以使組織管理者的地位和影響力更加突出。

（二）培養(yǎng)組織成員主體意識(shí)

組織主體意識(shí)可以直接指導(dǎo)組織成員的組織活動(dòng)。組織主體意識(shí)涉及三個(gè)方面：組織主體地位，組織主體能力和組織主體價(jià)值。若組織成員缺乏組織主體意識(shí)，他們將不會(huì)積極參加組織活動(dòng)，也不會(huì)完全發(fā)揮主觀能動(dòng)性。若組織成員意識(shí)到自己作為組織主體的地位，他們將清楚地估計(jì)自己的能力和價(jià)值觀，并將為組織做出積極的貢獻(xiàn)。因此，組織管理者應(yīng)培養(yǎng)組織成員的參與意識(shí)和參與能力，并鼓勵(lì)他們積極參加各種組織活動(dòng)。

（三）建立集體績效觀念

每個(gè)組織主體都應(yīng)在心里樹立集體績效的觀念——組織中每個(gè)個(gè)體的績效是為了集體實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)。組織主體共同構(gòu)成了一個(gè)具有共同使命的組織系統(tǒng)。共同的目標(biāo)只有通過合作才能實(shí)現(xiàn)。組織管理者應(yīng)發(fā)揮績效發(fā)起者的作用，并鼓勵(lì)組織成員發(fā)揮主觀能動(dòng)性。組織管理者還應(yīng)建立相關(guān)部門之間的績效協(xié)調(diào)機(jī)制，促進(jìn)部門之間的積極互動(dòng)。這有助于實(shí)現(xiàn)組織和組織成員的共同發(fā)展。

四、結(jié)語

組織成員的主觀能動(dòng)程度是激勵(lì)的源泉。激勵(lì)因素和保健因素的劃分使我們看到組織管理中存在兩個(gè)不同的激勵(lì)領(lǐng)域。從實(shí)質(zhì)上講，在這兩個(gè)不同的激勵(lì)領(lǐng)域?qū)M織成員的主觀能動(dòng)性發(fā)揮起到了發(fā)揚(yáng)與保障的作用。組織管理者激發(fā)組織成員的積極性，就必須樹立多主體的觀念，激發(fā)組織成員的組織主體意識(shí)，在組織中樹立集體績效的觀念，結(jié)合雙因素理論的邏輯，在激勵(lì)因素與保障因素中，為組織成員盡可能地創(chuàng)造發(fā)揮主觀能動(dòng)性的空間。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫耀君，西方管理學(xué)名著提要[M].南昌：江西人民出版社，2005：136.

[2] Frederick Herzberg.Work and the Nature of Man[J].Industrial and Labor Relations Review，1967，20（3）：529-531.

[3]（美）弗雷德里克·赫茨伯格，伯納德·莫斯納，巴巴拉·斯奈德曼.赫茨伯格的雙因素理論》第二版，張湛譯[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2016.

[4]Frederick Herzberg.One More Time： How Do You Motivate Employees？[J].Harvard Business Review，2003，81（1）：87-96.