淺談積極推進業(yè)財融合助力公司價值創(chuàng)造

葉香玲

摘要 本文首先介紹業(yè)財融合的理念，在對企業(yè)經營模式中財務管理和業(yè)務管理的現狀進行分析的基礎上，論述推進業(yè)財融合后公司價值的改變和挑戰(zhàn)，結論是業(yè)財融合對于公司價值創(chuàng)造有著非常重大的積極推動作用。

關鍵詞 業(yè)財融合;公司價值;價值創(chuàng)造

一、業(yè)財融合的理念

業(yè)財融合是在財務和業(yè)務的管理上進行先融合再提升的過程，目的是培養(yǎng)出一批精通業(yè)務的財務人員。一方面，這批新型人才會先通過收集客戶的需求，摸清該部門業(yè)務運轉的環(huán)節(jié)和流程，清楚其中的運行成本和勞動成本以及最終的盈利情況;另一方面，這批人才也擁有財政管理的能力，他們在知道原始的經營線路后，對于財務的拿捏會更加精準，在人力物力的資源利用上會恰到好處。作為業(yè)財融合的產物，這樣的人才會給公司創(chuàng)造出巨大的商業(yè)價值。這種將業(yè)務部門與財政部門兩者有機結合的模式，大多是基于兩方面的改變，可以是業(yè)務人員提升財務能力，也可以是財務人員提高其管理能力。而為什么要將兩者有機結合以及結合之后的優(yōu)勢和劣勢，就是下文重點要討論的內容。

業(yè)財融合的關系中存在著幾種不同的體系，首先是整體局部的關系，其次是主動與被動的關系，最后涉及原則性與靈活性的關系。

二、企業(yè)經營模式中財務管理和業(yè)務管理的現狀

（一）財務管理與業(yè)務管理的側重點不同

由于財政部門與業(yè)務部門的架構、運行模式以及在企業(yè)中的定位和職能都不同，導致兩個部門的管理方向完全不一樣。在業(yè)務部門中，大多數工作人員都比較關心自己的業(yè)績，關心個人工資以及獎金的分配，整體上以個人發(fā)展為主導，以業(yè)務數量提升為目標，對于成本開銷、人力資源消耗等問題都不太關注。至于財務部門，則更關注整個公司的成本收入以及純盈利提升，相比之下擁有整體化和全局化的視角。但因為財務部門的被動關系以及站位太高等原因，思想上比較理想化、制度化，缺少人性化和實時分析的能力。兩個部門都各有其優(yōu)勢和劣勢，比如業(yè)務部門會對顧客的需求更加關注，能夠盡可能地拉近企業(yè)和顧客之間的關系，維護公司的形象利益，能拓展公司盈利的渠道和發(fā)展方向。而財務部門則會緊抓企業(yè)經濟命脈以及控制成本的投入，結合相關政策指標進行特定的分配。也正因其側重的方向不同，所以融合二者優(yōu)勢，必然會使得一個公司內部的發(fā)展方向更加明確。

（二）財務部門與業(yè)務部門兩者的聯系不夠緊密

財務管理人員大多屬于數據整理型的幕后工作人員。作為財務管理人員，對于數據的分析和整理會帶有相對較強勢的思維，擁有全局觀和統(tǒng)籌觀，對經濟增長下降有著更為敏銳的感知。而在另一個角度，財務人員對公司的整體流程、運行模式以及業(yè)務交流方面卻是相對薄弱的，缺乏概念性的知識和對企業(yè)深入的了解。特別是在整個企業(yè)為模塊化管理的形式下，會將業(yè)務能力進行非常細化的分工，每個工作人員專攻一個方向。這樣雖然可以將自己的能力發(fā)揮到精細化和極限化，而對于其他不同類型的業(yè)務則了解甚微。這樣的員工擁有著極限的單向工作能力，但缺乏對整體的洞察力和應變能力，長久以來會限制公司創(chuàng)造性的發(fā)展。由此可以體現，財務人員非常缺乏業(yè)務能力和思維，而業(yè)務人員也不熟悉財務人員的架構和能力，業(yè)務人員擅長交流溝通，但對于數據的處理能力和整體觀念比較薄弱，缺少大局觀和統(tǒng)籌觀。

（三）推進業(yè)財融合后公司價值的改變

第一，在業(yè)財融合中，財務部門作為一個策略的推動者，他的重點會偏向于將企業(yè)的創(chuàng)造價值進行一個方位的提升。長期與金錢打交道讓財務部門有更加強烈的危機感，對于安全和品質的保障更加重視，這使得財政部門擁有較強的決策能力和控制風險的能力。但由于財政部門對于風險掌握過于謹慎和嚴格，這也會局限其業(yè)務上的創(chuàng)造能力以及可能性。畏首畏尾的行動將限制企業(yè)發(fā)展的可能。如果管理和決策的權力放在任何一方或者兩方共同決策的話，都將會引起一系列的爭論，相互說服的時間成本以及精力和相互妥協(xié)的情感成本都是公司需要納入考慮范圍之內的，這些成本無關經濟，但會影響工作效率，也會使得公司增加額外的內耗。而通過業(yè)財融合培養(yǎng)財務人員的業(yè)務能力，培養(yǎng)出的人才可以規(guī)避當前結構中存在的缺陷，實現優(yōu)勢上的互補，既能擁有審時度勢的業(yè)務能力，又能根據自身了解的業(yè)務詳情優(yōu)化財務管理。

第二，在業(yè)財融合的政策中，財務人員因為更具有專業(yè)性的特質，其培養(yǎng)成本更大，因此對于財務人員的基礎培訓是比較重要的。這種人才培養(yǎng)成本消耗巨大，但是一旦有人才培養(yǎng)成功，那么他就是一個了解企業(yè)詳細業(yè)務的財務人員，將可以根據業(yè)務的發(fā)展情況對財政進行合理的優(yōu)化，既可以考慮到成本的問題，也可以考慮到運行中開銷的問題，能在與客戶的交流中，了解客戶真實的需求以及這需求所需要消耗的成本，也能夠掌握整個公司的運行需求，既能統(tǒng)籌全局，又能在單方面做到全面了解。這樣的人才在公司后期發(fā)展中將起到非常巨大的作用，同時也可以規(guī)避人力物力浪費的現象。但是這種結構的產生，并不代表著要將財務人員和業(yè)務人員完全結合，只是在原有的基礎上提高財政人員的業(yè)務能力。業(yè)財融合屬于企業(yè)結構鏈中的再創(chuàng)造，通常的財務部門最后收到的數據都是各個部門已經篩選、整合統(tǒng)計過的數據，這種數據缺乏其真實性和可支配性。而最終統(tǒng)計給管理者的數據，將出現進一步失真的情況，現實成本和預計成本會出現較大的偏頗，這對公司以及管理層了解整個公司的運營狀況有著非常不利的影響。業(yè)財融合就可以很好地規(guī)避這個盲點，由一個了解公司運營的財務人員進行數據統(tǒng)計和整理，將會增強數據的真實性和有效性。雖然財務部門不能直接創(chuàng)造價值，但是一個有能力的財務人員，可以間接地提高公司的盈利成本。

三、業(yè)財融合帶來的挑戰(zhàn)

當然，業(yè)財融合也存在一定的弊端。任何新型模式的誕生，都會碰到機遇和挑戰(zhàn)。首先，財務人員本身就是相對稀缺的崗位，一個優(yōu)秀的財務人員，既要掌握扎實的財務知識，了解國家相關政策的出臺，洞察市場經濟的趨勢，又要可以進行管理和了解公司整體運行的架構。培養(yǎng)這樣的人才是需要消耗巨大的時間成本和資金成本的，這樣的消耗需要公司承擔，并且存在一定的風險。當業(yè)財人員能夠掌握公司運行狀況的時候，必然會有一部分人員需要被淘汰，公司變革必然會有成就的對象和需要犧牲的人員。人才的培養(yǎng)和人才的流失要在一定的波動下保持穩(wěn)定狀態(tài)才能維持公司的完整結構，如何留住有價值的人才，如何培養(yǎng)公司需要的人才，也是管理層需要重點考慮的一個問題。除了公司人員分配的改變需要適應，公司部門之間的工作模式也是需要重新適應的。從以前的業(yè)務財務完全獨立到現在的相互融合，這中間的過程需要企業(yè)的所有人員一起努力改變，是一項工程浩大的變革。

四、結語

企業(yè)在我國經濟運行發(fā)展過程中也需要實時進行體制政策的改革，有效合適的改革能夠推進經濟的發(fā)展，部門的架構不能一成不變，必須經過一定的調整以及融合才能在市場的優(yōu)勝劣汰中存活下來。而公司或企業(yè)對財務人員有正確的認識和培養(yǎng)定位是非常重要的。管理者需要利用自己的管理能力，對工作人員進行調整和培養(yǎng)，將業(yè)務部門的職能與財政部門的職能相融合，由財政管理業(yè)務，業(yè)務配合財政，使得公司運行環(huán)節(jié)更加簡化且高效。公司要想在當下市場競爭中長期盈利是一件非常不容易的事情，沒有人無我有、人有我優(yōu)的意識就很容易被市場淘汰。同樣，守舊的管理模式也在不斷地壓制公司的創(chuàng)造積極性，阻斷了公司多元化發(fā)展的可能，加速企業(yè)進入衰退期?？萍际堑谝簧a力，創(chuàng)造是發(fā)展的動力，改革是進步的前提，嘗試是機遇的開始。因此，業(yè)財融合對于公司價值創(chuàng)造有著非常重大的推動作用。

（作者單位為紐科倫<新鄉(xiāng)>起重機有限公司）

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