郭巍

摘 要：以無領(lǐng)導(dǎo)小組討論在企業(yè)實際招聘工作中的應(yīng)用為研究對象，對無領(lǐng)導(dǎo)小組討論進(jìn)行詳細(xì)的介紹，分析無領(lǐng)導(dǎo)小組討論技術(shù)的優(yōu)勢以及在實際應(yīng)用中存在的問題，并提出相應(yīng)的對策建議，以期使無領(lǐng)導(dǎo)小組討論技術(shù)的功能發(fā)揮到極致。

關(guān)鍵詞：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論;優(yōu)勢;企業(yè)招聘;對策建議

中圖分類號：F272? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）27-0090-03

一、成功的招聘工作是企業(yè)處于不敗之地的前提條件

人才競爭已經(jīng)成為國家、地區(qū)、企業(yè)之間的普遍競爭。隨著企業(yè)人才競爭的日益加劇，為獲得充足數(shù)量和高質(zhì)量的人才隊伍，成功的招聘工作是企業(yè)處于不敗之地的前提條件。

企業(yè)人力資源獲取的關(guān)鍵是開展高效率的招聘工作，招聘工作是人力資源管理六大模塊工作的基礎(chǔ)，人力資源所有工作都是圍繞獲取的人才所開展，是關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)工作。對企業(yè)來講，沒有充足數(shù)量的人力資源，企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動都不能開展;沒有人力資源的人才保障支撐，企業(yè)的一切經(jīng)營將戛然而止。因此，招聘工作是企業(yè)在人力資源管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)，而在招聘工作過程中的核心是人員素質(zhì)甄別檢測技術(shù)。

誠然，在傳統(tǒng)的人力資源招聘過程中，一般企業(yè)所習(xí)慣使用的方式有筆試、面試以及邀請外部專業(yè)測評機(jī)構(gòu)等，但是，筆試只能片面地考察應(yīng)聘者的專業(yè)知識積累程度，比較適用于專業(yè)技術(shù)崗位人員的初步篩選，但是管理類崗位需要的組織能力、協(xié)調(diào)能力、表達(dá)能力等特質(zhì)，需要結(jié)合其他的方法進(jìn)行二次甄別;面試中一般有結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試，但是面試往往受時間限制和面試官的主觀因素影響，容易導(dǎo)致評價結(jié)果的誤差;聘請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)方式往往因為費(fèi)用成本較高和對企業(yè)實際情況了解不細(xì)致、不全面而導(dǎo)致招聘到的人與企業(yè)實際需求差強(qiáng)人意。

目前在現(xiàn)實應(yīng)用中，企業(yè)基本采用筆試和面試相結(jié)合的方式，互補(bǔ)短板進(jìn)行應(yīng)用，基本流程一般是：簡歷篩選→筆試→面試（1—2輪）→簽約面談，但是時間和程序過長，在目前招聘壓力較大和需求專業(yè)求職就業(yè)人員較少的情況下，往往導(dǎo)致最終脫穎而出的人才已經(jīng)被其他企業(yè)挖角或者應(yīng)聘者對公司過長的流程程序喪失信心，因此既要滿足時間效率要求，又要能在短時間內(nèi)對應(yīng)聘人員進(jìn)行高效有效識別，是企業(yè)在實際招聘工作開展過程中需要克服的難題。

隨著人力資源管理理論的不斷創(chuàng)新發(fā)展，招聘過程中可以使用的技術(shù)也逐步增多，尤其是在對管理類人才的招聘中，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論技術(shù)已經(jīng)成為相對成熟的招聘技術(shù)，已經(jīng)是企業(yè)選拔管理類人才的最主要測評技術(shù)。

很多管理類職位特別是中層管理人員工作中的70%以上是與橫向部門、上級和下級進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，使用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論技術(shù)可以模擬這些日常工作情景，通過全過程的考察，了解應(yīng)聘人的組織能力、協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、人際交往能力、辯論說服能力以及決策能力等。目前，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論技術(shù)已經(jīng)深受國內(nèi)外知名企業(yè)的歡迎，在筆者所供職的企業(yè)也廣泛使用該技術(shù)。

二、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論技術(shù)在企業(yè)實際招聘中被廣泛應(yīng)用的原因

第一，仿真模擬性高。因為討論事項一般是從企業(yè)實際問題出發(fā)或選取，因此具有非常高的仿真性。應(yīng)聘者能在討論過程中表現(xiàn)出自己在此種情境下的真實行為，傳統(tǒng)的筆試和面試都無法直接考察被測評者的真實行為。

第二，考察效度高。在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中，同時可以考察組織協(xié)調(diào)能力、人際交往能力等，這些會影響實際工作績效起到關(guān)鍵作用的能力和素質(zhì)是不能同時被同一應(yīng)聘者進(jìn)行偽裝的。

第三，應(yīng)聘者地位的平等性。在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目設(shè)置中，沒有事先預(yù)定的領(lǐng)導(dǎo)者，過程中需要根據(jù)每組情況，自行確定組長或領(lǐng)導(dǎo)。因為地位平等，具有平等發(fā)揮自己才能和潛能的可能，應(yīng)聘者之間就會有橫向可對比的可能。

第四，時間效率高。通過5—8個人一組進(jìn)行測試，可以同時觀察這一組人的表現(xiàn)，面試方式可以提高3—5倍的效率。

第五，討論過程的整體互動性以及組內(nèi)成員的橫向可對比性。傳統(tǒng)的筆試和面試的人員選拔方法對于應(yīng)聘者的素質(zhì)和技能考察都是相對獨立的，而那些對組織成功至關(guān)重要的能力，只有通過無領(lǐng)導(dǎo)小組討論過程中這樣的逼真環(huán)境中進(jìn)行考察，針對某一個具體問題，使應(yīng)聘者之間互動，應(yīng)聘者的能力就會發(fā)揮得淋漓盡致，并且對應(yīng)聘者相互之間進(jìn)行橫向?qū)Ρ仍u價，可以增加評價的有效性。

第六，評價的公平客觀性。傳統(tǒng)的面試中，因為應(yīng)聘者的單一、獨立，很難避免暈輪效應(yīng)、第一印象、近因效應(yīng)等誤差，而在無領(lǐng)導(dǎo)討論中，由于面試官可以橫向比較和評價，因此能較好地克服認(rèn)知偏差，從而得出更為公平而科學(xué)的判斷。

三、存在的問題

雖然無領(lǐng)導(dǎo)小組討論技術(shù)在實際應(yīng)用中已經(jīng)得到了多數(shù)企業(yè)的認(rèn)可，但是以筆者所在企業(yè)的一次實際招聘案例為例，在實際運(yùn)用中，依舊存在以下問題：

第一，問題設(shè)計缺乏爭辯性。雖然在問題設(shè)計和選取上已經(jīng)能夠從企業(yè)的實際情況出發(fā)，而且是企業(yè)確實存在的難點、熱點問題，但實際應(yīng)用中題目的爭議性依舊與預(yù)想有偏差;找準(zhǔn)爭辯的問題點，才能使組內(nèi)全體人員開展討論，從爭辯中可以更好地考察應(yīng)聘者的人格特征;而在辯論中有些應(yīng)聘者同時可以表現(xiàn)出突出的協(xié)調(diào)能力，人格影響力等。但是題目的設(shè)計不能為了突出爭辯性而自身矛盾，如果自身矛盾，則雖然經(jīng)過激烈討論但仍舊無法獲得統(tǒng)一意見，因此在題目設(shè)計上對人力資源部的整體素質(zhì)要求頗高，很難把握好。

第二，在討論過程中面試官沒有對出現(xiàn)的一些特殊情況進(jìn)行適當(dāng)干預(yù)。一般來講，面試官在過程中是不應(yīng)該對討論過程進(jìn)行干預(yù)的，但是在出現(xiàn)一些特殊情況時有必要對討論進(jìn)行適當(dāng)干預(yù)，以保證討論有效、有序地進(jìn)行。

第三，對面試官的培訓(xùn)不夠。雖然在討論過程中可以對同一組的應(yīng)聘者進(jìn)行橫向比較，但是不同組之間的比較就相對來說缺少了客觀性，尤其是一組內(nèi)出現(xiàn)表現(xiàn)較為突出的應(yīng)聘者，可以對整體討論進(jìn)行控制的時候，則這一組的整體表現(xiàn)就要好于其他組，同樣，這一組內(nèi)的所有應(yīng)聘者的分?jǐn)?shù)一般來說就會高于其他組人員。而企業(yè)在實際操作中，面試官一般是由用人單位主要領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部主要領(lǐng)導(dǎo)組成，因此，如果事先未對面試官進(jìn)行充足有效培訓(xùn)，那么面試官的評判準(zhǔn)確性就會降低。

四、建議與對策

（一）確定評價要素體系

評價要素體系是面試官對應(yīng)聘者考評的依據(jù)，通過對企業(yè)戰(zhàn)略分析和對崗位進(jìn)行崗位分析，確定核心評價要素，是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論技術(shù)成功的基礎(chǔ)。

1.分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)性戰(zhàn)略規(guī)劃，一般對企業(yè)未來3—5年進(jìn)行規(guī)劃，其中非常重要的一個職能層次規(guī)劃就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)戰(zhàn)略成功實施提供人才保障支持。在確定評價要素體系時，應(yīng)充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略對人才的需求，不同企業(yè)戰(zhàn)略下的人力資源管理戰(zhàn)略對人才的需求是不同的。

2.開展需求崗位分析。崗位分析是進(jìn)行人力資源管理的基礎(chǔ)，不同的崗位對擔(dān)任該崗位的人的個性、能力要求不同，首先要分析該需求崗位活動的種類、性質(zhì)、特點、核心要素，可以采用觀察法、問卷調(diào)查法、訪談法、個案分析法等方法，整理歸納出關(guān)鍵評價要素。崗位分析的重點在于總結(jié)出那些與組織的愿景、價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略等相關(guān)活動所需要的能力，分析它們的特征，并由此概括出勝任該崗位所需的核心能力。

（二）編寫具有高效度的題目

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目無論是什么樣的類型，核心目的是讓應(yīng)聘者開展“討論”，所以題目的設(shè)計要讓應(yīng)聘者多發(fā)言，同時同一小組成員的意見要有分歧和交鋒。一般題目類型有開放式、兩難式、意見求同型以及資源爭奪型、團(tuán)隊合作型問題等。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目編制的好壞會直接影響到評價的質(zhì)量，在確定了評價要素體系后，要想編制出高效度的題目，在編制題目時應(yīng)遵循以下幾個步驟。

1.材料收集、篩選。盡可能多的收集與擬聘崗位相關(guān)的案例材料，案例材料的來源應(yīng)與人力資源部或者擬聘崗位的上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，案例應(yīng)盡可能多的是實際工作中真實發(fā)生過的典型事件，盡量不要采用相關(guān)專業(yè)書籍、資料中的案例，尤其不能照搬照抄一些其他組織的案例，所收集的案例還應(yīng)該盡量反映擬聘崗位的特點。在完成了材料的收集后，不應(yīng)該盲目地選擇其中的某一案例，而應(yīng)該在眾多案例中進(jìn)行甄別、篩選，挑選出難度適宜、針對性、爭辯性等都比較好的案例。

2.確定題目類型。在五大類型題目中，開放式問題和團(tuán)隊合作問題不易引起應(yīng)聘者之間的爭辯，所以使用較少。而兩難問題由于對出題的要求過高，且觀察的要素過少，過程不易控制也應(yīng)盡量避免使用。意見求同型和資源爭奪型問題是在實際應(yīng)用中最廣泛的兩類，一般來說，相同的材料既可以編成兩種類型題目中任意一種。

3.初步設(shè)計。初步設(shè)計題目時，應(yīng)對篩選出來的案例進(jìn)行加工和整理，主要包括刪除那些可能泄露公司機(jī)密或者與主題無關(guān)或并不密切的一些細(xì)枝末節(jié)，并且為案例設(shè)置背景，提供應(yīng)聘者解決任務(wù)時所需要的一些條件。

4.專家診斷。在題目初步設(shè)計好以后，應(yīng)請專家對題目進(jìn)行診斷，以消除題目中一些常識性錯誤，或者針對題目提出更好的建議。

5.反復(fù)測試與修改。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目并不是一蹴而就的，要經(jīng)過反復(fù)的測試與修改，可以請組織內(nèi)部的相關(guān)崗位在職人員模擬無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，對題目進(jìn)行討論，發(fā)現(xiàn)先前考慮不足的地方或忽視的問題。測試完成以后，應(yīng)收集參與者的感受與評價，進(jìn)行統(tǒng)計分析，對題目進(jìn)行修改，增加其效度。這樣經(jīng)過反復(fù)的測試與修改后，才會開發(fā)出成熟、穩(wěn)定、有效的題目。

（三）嚴(yán)格組建面試官隊伍并對其開展相關(guān)培訓(xùn)

1.面試官的選拔標(biāo)準(zhǔn)。由于無領(lǐng)導(dǎo)小組討論所測試的能力并不能輕易進(jìn)行量化，所以對面試官的要求很高，對面試官的選擇應(yīng)慎之又慎。人力資源部一般選擇人力資源部部門負(fù)責(zé)人為佳。人力資源部主要是考察應(yīng)聘者是否適合本企業(yè)的企業(yè)文化，是否是組織需要的人才，以及人際溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力和是否具有團(tuán)隊精神等一些基本素質(zhì)，而應(yīng)聘職位的主觀領(lǐng)導(dǎo)則側(cè)重于考察與本職位實際工作中需要的能力。除了上述兩類人員可以擔(dān)任面試官之外，還可以請人員素質(zhì)測評專家來擔(dān)任面試官。外部專家具有更深的專業(yè)知識和測評經(jīng)驗，但是也存在對公司文化不了解，對應(yīng)聘崗位了解不深尤其是一些只有在本組織內(nèi)有效的一些崗位，所以對外部專家進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)是非常必要的。

2.培訓(xùn)內(nèi)容。在確定面試官之后，對其進(jìn)行一個短期的培訓(xùn)是非常有必要的，可以使面試官深入了解無領(lǐng)導(dǎo)小組的觀察方式、評分方法以及各評價要素的含義等等，培訓(xùn)內(nèi)容主要為以下幾個方面：首先，明確測評目的。確定測評目的是人員素質(zhì)測評的開端，簡潔、明確的測評目的不僅為無領(lǐng)導(dǎo)小組討論實施的具體流程指明了方向，同時確定了施測后的評估標(biāo)準(zhǔn)。其次，熟悉施測流程。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論技術(shù)作為一門科學(xué)的人員素質(zhì)測評技術(shù)有著極為嚴(yán)格的操作流程，流程實施的好壞直接影響到測評的質(zhì)量。再次，掌握評價要素體系。評價要素體系是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中面試官對應(yīng)聘者進(jìn)行評分的依據(jù)，明確評價要素體系，是測評工作取得成功的基石。最后，明確評價標(biāo)準(zhǔn)。評價標(biāo)準(zhǔn)是面試官打分的基礎(chǔ)，明確嚴(yán)格的評價標(biāo)準(zhǔn)，是面試官對應(yīng)聘者進(jìn)行公平、客觀評價的基礎(chǔ)。

（四）嚴(yán)格控制流程

1.限制各小組人數(shù)并設(shè)定分組標(biāo)準(zhǔn)。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中必須具有良好氛圍，才能引發(fā)應(yīng)聘者的特定行為。而這種良好的氛圍必須具備兩個基本條件：其一，要有足夠的參加人數(shù)，保證人與人相互作用頻率達(dá)到足夠的量，同時避免小組成員過快達(dá)成一致意見。其二，要控制過多的人參與一個小組的討論，以保證每個人都能獲得充分展現(xiàn)自己的機(jī)會，同時避免因為分歧太大而無法在規(guī)定的時間之內(nèi)完成任務(wù)。

2.討論過程中適當(dāng)干預(yù)。應(yīng)聘者在討論過程中出現(xiàn)下列情況時，面試官應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)干預(yù)：首先，小組討論嚴(yán)重偏離了主題。小組討論的題目是經(jīng)過嚴(yán)格設(shè)計和審核的，能準(zhǔn)確考察崗位需要的能力，如果小組討論嚴(yán)重偏離了這一主題或過分地糾纏于某一個細(xì)節(jié)問題，以至于不能很好地展現(xiàn)評價要素體系的能力，則會降低題目的效度，此時工作人員應(yīng)該進(jìn)行暗示或是適當(dāng)?shù)靥嵝鸦氐接懻撝黝}上來，而不是任其自由發(fā)展。其次，小組互動討論進(jìn)行得不夠充分。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的最大優(yōu)勢之一就是可以通過組內(nèi)成員的互動使其充分展示自己的能力，而如果在討論過程中應(yīng)聘者之間沒有進(jìn)行充分的討論，只是其中的一個人或幾個人提出自己的看法然后大家投票表決，這很顯然會降低無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)勢。這時，工作人員應(yīng)該提示即使形成大家一致同意的最終結(jié)果，但這個結(jié)果只是一個人或者幾個人的意見而不是大家集體討論的結(jié)果，則該結(jié)果無效。再次，當(dāng)組內(nèi)出現(xiàn)強(qiáng)勢的人的時候。如果一個組內(nèi)出現(xiàn)了一兩個強(qiáng)勢的人而主導(dǎo)了整個討論使其他應(yīng)聘者沒有機(jī)會發(fā)表自己的意見、觀點，工作人員應(yīng)適當(dāng)提醒或是在討論過程結(jié)束后增加一個面試官與其他應(yīng)聘者的互動環(huán)節(jié)，通過應(yīng)聘者對剛才問題的觀點或是提出新的問題讓其解答，為評價提供新的依據(jù)。最后，當(dāng)同一小組內(nèi)應(yīng)聘者進(jìn)行站隊分組時。如果應(yīng)聘者自動分成兩個或多個小組，要要求他們只能在一個組內(nèi)進(jìn)行討論，因為分成多個小組會減少應(yīng)聘者之間的互動，而且面試官需要同時觀察幾個小組的討論，無疑會加重其工作負(fù)擔(dān)。

（五）施測后的反饋、總結(jié)

員工的招聘、選拔工作必須堅持慎重的原則，必須將錯誤發(fā)生的可能性降至最低，增加選聘的有效性，這是組織開展工作的前提也是提高組織效率的有效方法，這就要求工作人員在一項工作結(jié)束后要進(jìn)行工作的反饋、評估和總結(jié)。

1.施測后進(jìn)行反饋。面試官應(yīng)該對無領(lǐng)導(dǎo)小組討論整個流程持以不斷發(fā)現(xiàn)不足、不斷改進(jìn)的態(tài)度，在討論環(huán)節(jié)結(jié)束后應(yīng)該對面試官和應(yīng)聘者進(jìn)行問卷調(diào)查，主要考察其對本次無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的態(tài)度和評價。應(yīng)聘者的感受是修改和完善的直接依據(jù)，面試官的意見可以用來完善評價要素體系、題目和評價標(biāo)準(zhǔn)。

2.對施測效果進(jìn)行評估。主要評估以下兩個方面：一是有效性。主要考察此次無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的施測是否達(dá)成了測評目標(biāo)，選拔出來的人才是不是組織真正需要的人等等。二是可靠性。面試官的打分情況是否是可靠的，是否能真實地反映出應(yīng)聘者的能力水平。

3.進(jìn)行總結(jié)。在進(jìn)行了反饋與評估環(huán)節(jié)之后，相關(guān)工作人員應(yīng)對掌握的情況進(jìn)行總結(jié)并行形成總結(jié)報告，該報告應(yīng)能真實地反映此次測評的全過程，客觀、準(zhǔn)確地展現(xiàn)此次測評的成功和失敗之處，并闡明失敗原因，作為下次改進(jìn)的重要依據(jù)。

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