五十年代中期至七十年代初，是日本經(jīng)濟高速增長期，靠豐厚的資本積累，平穩(wěn)度過了73年和79年的經(jīng)濟危機，71年和85年的日元高漲期。1991年泡沫經(jīng)濟崩潰后，日本經(jīng)濟陷入低迷長達10年之久，此后經(jīng)濟慢慢恢復，2020年受新型冠狀病毒影響，經(jīng)濟增長緩慢，為應對疫情，很多企業(yè)出現(xiàn)了新型的企業(yè)經(jīng)營管理模式。

一、日本企業(yè)經(jīng)營管理模式的優(yōu)點

（一）入職審核嚴，培訓周期長，員工企業(yè)歸屬感強

在，大學生找工作一般要經(jīng)過五個階段。第一階段為投遞簡歷，第二階段為聽取企業(yè)文化的說明會，對企業(yè)感興趣的進入第三階段筆試，筆試主要考察應聘者常識和學力，筆試通過后進入第四個階段集體面試，集體面試通過討論等形式觀察應聘者的合作能力、解決問題能力、領(lǐng)導能力等，最后一個階段為個人面試階段，企業(yè)綜合考量應聘者個人素質(zhì)以及是否有能力勝任工作等，經(jīng)過這一系列長達兩周以上的招聘程序，才有可能確定下最終入職人員。入職后第一年的新人都有師傅帶著，處于不同形式的學習培訓狀態(tài)。如此嚴格的審核和長時間的培訓，使剛畢業(yè)進入社會的入職者在感到自豪的同時，對于企業(yè)花大力培訓自己，也會心存感激，沒有特殊情況大多數(shù)人都有終身服務(wù)企業(yè)的覺悟，且不僅僅是把工作當作謀生的手段，企業(yè)當作謀生的平臺，而是對企業(yè)心存感激，對企業(yè)歸屬感特別強。

（二）分工明確，標準作業(yè)，生產(chǎn)效率高

日本任何一家企業(yè)都有企業(yè)標準作業(yè)書，明確而詳細地說明了標準作業(yè)，標準工時和平衡改善。每個標準作業(yè)都是在反復的實踐中歸納出來的最優(yōu)作業(yè)流程，除工作流程外還會醒目的標識作業(yè)重點與易錯點，即便新入職人員沒有師傅帶也可以按照流程來進行工作提高生產(chǎn)效率。標準工時也是按照人工操作機器時間，換零部件時間等綜合測算而來，工人每天做多少工作，自己也會心中有數(shù)，如果發(fā)現(xiàn)了好的提高生產(chǎn)效率的辦法可以填寫改善單，方法切實可行會得到相應獎勵。

（三）“菠菜”式管理，杜絕大問題發(fā)生

日語“菠菜”源于報告、聯(lián)絡(luò)與商量三個詞的前面假名，在日本企業(yè)實行發(fā)生問題后不得擅自處理需馬上報告領(lǐng)導與相關(guān)部門并進行中間各個部門的聯(lián)絡(luò)商討如何處理。雖費時但卻能防微杜漸防止小問題變?yōu)榇髥栴}且能各部門分享經(jīng)驗防止類似問題再次發(fā)生，此外站在領(lǐng)導的角度來解決問題能夠把問題處理的更好，無論什么問題有問題就報告，避免了個人做決定可能引發(fā)的錯誤，集中智慧解決問題，杜絕了小問題變?yōu)榇髥栴}的可能性。

（四）年功序列與終身雇傭制

雖然這種模式收到當代很多人的詬病，但其優(yōu)點也是顯而易見的，年功序列與終身雇傭制不但實現(xiàn)了日本經(jīng)濟70年代的飛速發(fā)展，在今天也一樣發(fā)揮著不可替代的作用。終身雇傭制可以讓企業(yè)員工安心工作，把自己命運與公司命運緊緊連接在一起，年功序列已經(jīng)不同于以往完全按照工作年限來論資排輩而是按照工作年限與工作能力相結(jié)合的方式所以在今天仍然是很好的企業(yè)經(jīng)營管理模式。

（五）員工聘任多元化，節(jié)約成本開支

以上所述年功序列與終身雇傭制只有企業(yè)正式員工才有資格享受，因正式員工除工資外每年還有兩次獎金另外還需繳納保險養(yǎng)老，企業(yè)負擔很重。為節(jié)約開支日本企業(yè)率先提出了派遣制員工這一概念，即通過勞務(wù)中介招收工作人員，這些人員與勞務(wù)中介存在雇傭關(guān)系跟公司不存在雇傭關(guān)系所以公司只需給勞務(wù)中介支付費用即可，省了人事部門的招聘錄用管理等諸多工作且因為不是正式員工工資相對較低也不用支付獎金、保險等費用，為公司節(jié)省了人力物力財力。

二、日本企業(yè)經(jīng)營管理模式的缺點

（一）集體主義精神強個人需求容易被忽略

日本企業(yè)重視集體主義精神，在集體面前個人的需求往往被認為是自私的，所以很多員工有時不得不犧牲自己和家庭成全集體。例如有的員工明明身體不舒服或者家中有事需要請假但卻會因為自己請假的話會給同事加大工作量給周圍人帶來麻煩而無論如何說不出口。日本人比哪國人集體主義意識和精神都強的主要原因在于日本是由一個種水稻為主的農(nóng)耕社會發(fā)展而來，人與人村與村之間特別注重人際關(guān)系，日本有個詞叫“村八分”，意思就是在村里如果強調(diào)自己的地位或者破壞村里的規(guī)矩就會被趕出村莊。戰(zhàn)后，隨著大量勞動力進城個人跟村民村集體之間的關(guān)系平移到了個人跟公司之間的關(guān)系，依然是集體主義高于一切個人需求可以任意被忽略，導致很多勞動者心生不滿或感到工作壓力太大容易產(chǎn)生抑郁傾向。

（二）垂直化管理與家庭式管理下的低效能

日本企業(yè)雖分工明確職責清晰，但因垂直管理下的層層報告導致有時延誤時機或責任不清，出現(xiàn)問題后所有責任都壓在基層管理者身上之漏洞。另企業(yè)受到日本長期以來家庭中“家父長”式管理的影響，上級對下級要求一般比較嚴苛，存在下級有意見也不敢提出的困境。很多公司的這種管理模式使日本人重視和文化根深蒂固的多說不如少說，少說不如不說的個性被迫發(fā)揮得淋漓盡致。筆者曾在濰坊一家日本獨資企業(yè)見到日方副總經(jīng)理對日籍員工扇耳光，令其下跪后又踹倒的場面。員工雖不敢頂撞，貌似聽話實則心生怨恨，不讓一般員工平等對話的管理模式已經(jīng)不適合互聯(lián)網(wǎng)時代高度發(fā)達平成后出生的日本人。

（三）以奉獻精神為榮的企業(yè)文化壓抑人性

日本企業(yè)文化歷來提倡奉獻精神，70年代至90年代日本員工過勞死的大量產(chǎn)生也與此相關(guān)。有奉獻精神是好事是一種很難得的精神，對企業(yè)發(fā)展與個人修為大有裨益，但日本企業(yè)采取的奉獻精神很多卻是對企業(yè)與個人都無益的。例如公司不成文的規(guī)矩領(lǐng)導不下班員工即使做完了工作也要假裝忙碌等到領(lǐng)導走才可以走，無端消耗多數(shù)員工的時間。周末突然要求員工加班即便家中有事也需要公司優(yōu)先否則會被認為沒有以大局為重，不會考慮員工個人和家庭需求完全把員工當作企業(yè)人的身份來對待。這種管理模式對與80年代以前出生的人或許管用，現(xiàn)在越來越多的年輕人開始重視自身和家庭需求，在尋找與企業(yè)的平衡點。2019年發(fā)生的日本社保局公務(wù)員因加班太多要集體辭職一事便很好的反映了現(xiàn)代年輕一代的價值觀念。且50年代60年代與70年代的企業(yè)建設(shè)者們因瘋狂工作加班導致疏于跟家庭的溝通，也為90年代后的退休離婚潮埋下了隱患。

三、對于企業(yè)提高生產(chǎn)效率與員工幸福度的建議

（一）重視企業(yè)奉獻文化也需尊重員工個人需求

戰(zhàn)后經(jīng)濟高度發(fā)達成長起來的年輕一代價值觀念與其父輩相比出現(xiàn)了很多特征，最重要的一點為相比工作更重視家庭，雖其也崇尚企業(yè)奉獻精神之文化但比其前輩更趨于理性，且全球化信息化背景下年輕一代的就業(yè)選擇比其父輩更多，就業(yè)即終身的觀念也發(fā)生了很大改變，故要想管理好企業(yè)的員工，必須要尊重每一個人尊重大家的需求，而不能像以往把員工當作戰(zhàn)士，服從為天職來管理。不同時代背景下成長的人有不同的價值觀念所以管理也需要隨著時代的變化而不斷優(yōu)化，管理好人的問題尊重員工給予員工幸福感企業(yè)才能順利發(fā)展。

（二）重視工作效率，而非工作態(tài)度

日本企業(yè)與中國企業(yè)和歐美企業(yè)最大的差別在于比起工作效率日本企業(yè)更注重工作態(tài)度，所以才會出現(xiàn)下班后大家都在磨洋工等領(lǐng)導下班的可笑情況。此種管理方法不但會打消工作效率高員工的積極性也會助長工作慢效率低員工的惰性，企業(yè)與員工相互消耗對企業(yè)發(fā)展百害而無一利，倒不如把效率和質(zhì)量排第一位，態(tài)度排第二位，如此才能能者上庸者下，為企業(yè)人才提供展示才能的機會，為企業(yè)發(fā)展注入活力。

（三）按時組織機構(gòu)扁平化管理，提高工作效率

因日本機構(gòu)凡事采用報告聯(lián)絡(luò)和商量的三個步驟，導致本來可以很快解決的問題需要大費周章且容易導致報告和聯(lián)絡(luò)中間出現(xiàn)誤差后責任不清出現(xiàn)扯皮的問題，故應實行組織機構(gòu)扁平化管理，適當下放權(quán)力，權(quán)力下放更多的會提高部門負責人的責任感和使命感。對于把控不準的問題再報告，于企業(yè)來說非但提高了工作效率同時培養(yǎng)了公司的管理人才。

（四）企業(yè)內(nèi)部敬語使用可適當減少

日本企業(yè)是內(nèi)外有別，上下有別的組織，且內(nèi)外有別大于上下有別，所以本企業(yè)員工對外一律使用敬語，在內(nèi)部則是一個垂直管理系統(tǒng)，下級必須對上級使用敬語，上級對下級一般使用非敬語。雖說敬語使用在一定程度上能夠成為上下級關(guān)系的潤滑油，但也會讓職位低的員工被敬語給桎梏到一個階層，由敬語影響到身心發(fā)展，甚至認為自己已經(jīng)被固化到這個階層，生來就是低人一等，嚴重影響身心健康。此外，領(lǐng)導階層天天聽敬語習慣了，也會產(chǎn)生高人一等的不自覺性，且對下級都是使用命令式口語，讓人感覺不是公司上下級同事關(guān)系，倒像是主仆關(guān)系，同事間缺乏應有的尊重。如此，無論是對于工作順利開展還是營造公司積極進取，人人都是主人翁意識的環(huán)境都無益。故日本企業(yè)應大力提倡公司內(nèi)部少使用敬語，著力營造人人平等，人人當家作主的工作環(huán)境。另據(jù)調(diào)查，很多日本人使用的敬語都是錯誤的，例如“様”在日語中接人名后面表示尊敬，官職接在人名后也表尊敬，田村社長或者田村様，都是尊敬，但在日本很多人卻會說“田中社長様”是錯的，但是在企業(yè)卻基本能通用，寧可多用，用錯也不可用少，由此可見日本人對于敬語的無奈和敬語對于日本人的壓力。