王樂天

(北京清微智能科技有限公司，北京 100192)

一、研究背景

在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的時代背景下，越來越多的科技公司孕育而生。在初創(chuàng)期科技型公司，人才是最核心的要素，哪家科技公司擁有了核心人才，就會在激烈的市場競爭中占得先機。對于初創(chuàng)期科技型，股權(quán)激勵是對員工的最有效的激勵手段之一。合理的運用期權(quán)激勵手段，對初創(chuàng)期科技型公司的早期發(fā)展非常有利。但事實上，能夠運用期權(quán)激勵手段的公司相對較少，而能夠使用好這一工具的公司，則是少之又少。在實際工作中，期權(quán)的授予如果沒有明確的計劃，不僅激勵效果有限，同時還可能出現(xiàn)期權(quán)過早發(fā)放完畢的問題。期權(quán)授予只有授予，缺乏后續(xù)的管理。本文結(jié)合實際工作經(jīng)驗，對期權(quán)發(fā)放與激勵效果等問題進(jìn)行了深入分析與研究，希望可以總結(jié)出一些適合初創(chuàng)期科技型公司的期權(quán)授予與激勵模式，更好地實現(xiàn)期權(quán)激勵效果。

二、初創(chuàng)期科技型公司特點與期權(quán)授予的主要問題

初創(chuàng)期科技型公司通常有如下特點：人員擴張快、離職率高、對人才需求緊迫、現(xiàn)金流緊張等，這些特點就會導(dǎo)致期權(quán)授予會遇到一些問題，如期權(quán)額度透支發(fā)放、期權(quán)激勵效果差、期權(quán)吸引力低、期權(quán)替代薪資效果不明顯等，以下對初創(chuàng)期科技型公司特點及對應(yīng)問題進(jìn)行分析。

1.人員擴張快，期權(quán)額度透支發(fā)放

初創(chuàng)期科技型公司往往會在短時間內(nèi)人員規(guī)模有較大增長，主要原因是科技型公司與傳統(tǒng)行業(yè)和制造企業(yè)不同，核心研發(fā)與技術(shù)人員占主導(dǎo)地位。隨著研發(fā)項目逐漸增多，研發(fā)人員在初期會成倍增長。而在期權(quán)授予初期階段，往往缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，例如由領(lǐng)導(dǎo)或部門負(fù)責(zé)人決定期權(quán)發(fā)放數(shù)量，疏于全盤策劃?；蛘咴跊]有預(yù)計到公司未來發(fā)展規(guī)模的前提下，決定期權(quán)發(fā)放比例。亦或發(fā)放期權(quán)門檻過低，使絕大多數(shù)公司員工在入職很短時間都能取得期權(quán)，獲得期權(quán)的員工也不夠珍惜期權(quán)。而期權(quán)發(fā)放總數(shù)過高，缺乏有目的的重點發(fā)放，發(fā)放結(jié)構(gòu)不合理，都有可能導(dǎo)致期權(quán)額度透支使用，甚至過早發(fā)放完畢。一旦期權(quán)額度過度透支，就會導(dǎo)致公司無法在今后為其他員工實施更為有效的期權(quán)激勵措施，影響企業(yè)未來發(fā)展。

2.離職率高，期權(quán)激勵效果差，無法留住人才

初創(chuàng)型公司員工是缺乏穩(wěn)定性的，主要表現(xiàn)在員工的離職率較高。在初創(chuàng)階段，有一些員工不能在快速發(fā)展的公司找到適合自己的長久定位，而市場上同類公司相匹配的職位又有很多選擇，導(dǎo)致很多員工在入職公司一兩年內(nèi)就會離職?；蛘咴谧约贺?fù)責(zé)的項目完成后，就會考慮其他公司的新項目。初創(chuàng)型公司給予員工的上升空間也有限，這也從另一方面增大了員工離職的可能性。

發(fā)放期權(quán)的主要目的是激勵員工更加努力工作，實現(xiàn)員工自身利益與公司利益的統(tǒng)一。但是，在實際操作中，員工可能對所得到的期權(quán)認(rèn)知度不夠，無法達(dá)到預(yù)期的激勵效果。如果員工對期權(quán)的價值產(chǎn)生質(zhì)疑，或者對公司未來的發(fā)展方向和目標(biāo)不認(rèn)可，也會使期權(quán)的激勵效果大打折扣。這也就導(dǎo)致了有的員工即使拿到了期權(quán)，仍然選擇了離職。

有些人會認(rèn)為較高離職率可以收回之前已經(jīng)發(fā)放的期權(quán)，留給后來入職的員工。但事實上，用前面離職人員的期權(quán)填補后面入職員工的期權(quán)顯然不適合初創(chuàng)期公司。主要原因是：新錄用的員工通常薪資待遇、期權(quán)待遇都要高于前者，且隨著公司的規(guī)模擴張，凈員工人數(shù)仍將表現(xiàn)為大比例增加狀態(tài)，所以，還應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮如何盡可能的留住現(xiàn)有人才。

3.對人才需求緊迫，期權(quán)吸引力低

公司發(fā)展初期，能夠吸引到有能力有核心技術(shù)的人員加入公司是非常重要的。有經(jīng)驗、有能力的中高層人才，可以快速組建團隊，在短時間內(nèi)做出成果。但是能找到高水平的人才也存在很大難度。通常這類人才對薪資或期權(quán)要求較高，公司需要通過期權(quán)激勵平衡好支付薪酬與人才引進(jìn)的關(guān)系，達(dá)到適當(dāng)提高薪資、適量發(fā)放期權(quán)吸引人才的目的。但如果公司自身定位模糊，無法將公司自身發(fā)展的的預(yù)期與期權(quán)的內(nèi)在價值傳達(dá)給候選人，候選人無法了解期權(quán)的真實價值，也可能會導(dǎo)致期權(quán)吸引力降低，甚至喪失吸引力的可能。

4.現(xiàn)金流緊張，期權(quán)替代薪資效果不明顯

初創(chuàng)型公司在早期通常將主要資金用做研發(fā)投入、人員薪資等項目，隨著公司規(guī)模和人員逐步擴大，研發(fā)項目增加，都會導(dǎo)致公司資金流緊張。公司的原始資金主要來自于股東的資本投資。而初創(chuàng)期公司往往缺乏自身造血功能，無法在短時間內(nèi)形成產(chǎn)品的銷售收入，這就讓公司的資金流更加捉襟見肘。授予員工期權(quán)本可以讓公司在初創(chuàng)階段節(jié)約一定的人工費用現(xiàn)金流支出，而換做以支付期權(quán)的方式給予員工。但是，如果期權(quán)發(fā)放缺乏籌劃，就無法實現(xiàn)這一功能。導(dǎo)致企業(yè)即沒有節(jié)約人工費用現(xiàn)金流支出，也無故損失了一些期權(quán)的額度。

三、初創(chuàng)期科技型公司期權(quán)激勵的設(shè)計思路

1.建立員工持股平臺

初創(chuàng)期公司期權(quán)授予通常需要建立員工持股平臺公司，作為期權(quán)發(fā)放的主體。目前比較通常的做法是設(shè)立合伙企業(yè)，也有公司選擇設(shè)立有限公司或以其他形式設(shè)立持股平臺。設(shè)立持股平臺，主要考慮的因素是之后持股平臺產(chǎn)生較大受益后的稅費繳納問題。很多公司選擇有較大稅收優(yōu)惠政策的地域注冊持股平臺。持股平臺的股份比例可以來自公司創(chuàng)始人或其他股東，為了避免日后的潛在風(fēng)險，不建議利用代持股方式設(shè)立員工持股平臺。

2.起草期權(quán)授予協(xié)議

期權(quán)發(fā)放授予協(xié)議應(yīng)當(dāng)是一份具有固定模版的協(xié)議。其中應(yīng)當(dāng)約定的基本要素包括授予人、被授予人、期權(quán)標(biāo)的名稱、授予日期、發(fā)放數(shù)量(包括期權(quán)行權(quán)后獲得標(biāo)的公司注冊資本的數(shù)量)、行權(quán)價格、行權(quán)條件、期權(quán)變更或終止條件等。期權(quán)協(xié)議需要經(jīng)過專業(yè)的律師審核，確認(rèn)期權(quán)授予協(xié)議內(nèi)容不會為公司未來的發(fā)展帶來法律障礙。

3.規(guī)劃期權(quán)發(fā)放結(jié)構(gòu)與數(shù)量

期權(quán)授予的數(shù)量并無統(tǒng)一的公式，各個公司都會根據(jù)自身情況決定期權(quán)授予數(shù)量的方式，通常是在和被授予人溝通的基礎(chǔ)上由總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人或人力資源部負(fù)責(zé)人確定，也可以由公司領(lǐng)導(dǎo)層組成的期權(quán)委員會確定。缺少規(guī)劃的期權(quán)發(fā)放，可能出現(xiàn)透支授予額度的情況。只有確定了較為明確的授予規(guī)劃，才能盡可能的避免此類情況的發(fā)生，筆者建議期嘗試采用層級比例與重點員工單獨確定相結(jié)合方式，規(guī)劃期權(quán)授予數(shù)量。

首先，在確定持股平臺的期權(quán)總數(shù)量后，根據(jù)公司規(guī)劃出的組織架構(gòu)，對公司的層級進(jìn)行期權(quán)分配比例的確定。即先將期權(quán)分配至各個組織架構(gòu)層級，如中高層管理人員分配40%，核心員工或部門負(fù)責(zé)人分配35%，其他員工分配25%。之后，各個層級的員工在已經(jīng)分配的層級的期權(quán)數(shù)量中再進(jìn)行分配。各個層級的人員數(shù)量，尤其是高層管理人員、核心員工或部門負(fù)責(zé)人的數(shù)量應(yīng)當(dāng)與同行業(yè)或者同類型的較為成熟的公司進(jìn)行類比，初步確認(rèn)每一層級的授予期權(quán)激勵的人員數(shù)量。期權(quán)分配時，在平均分配的基礎(chǔ)上，再對重點員工單獨確認(rèn)期權(quán)的數(shù)量。舉例來說，如果中高層職位在10人左右，而整個中高層期權(quán)占比為40%，那么中高層平均每人的期權(quán)授予量要占整體期權(quán)數(shù)量的4%左右。用同樣的計算方式，可以估算出每一層級人員預(yù)期的授予期權(quán)占比情況(見表1)。

表1 每一層級人員預(yù)期的授予期權(quán)占比情況

其中，公司層級為字母A到F，A層級對應(yīng)的預(yù)期授予期權(quán)的員工數(shù)量為N1，A層級期權(quán)占比為a%，那么預(yù)期的A層級每人的人均授予期權(quán)數(shù)量為a%/N1，同理可以得到B到F層級的預(yù)期人均期權(quán)占比數(shù)量。

需要說明的是，這個模型僅用于對公司期權(quán)發(fā)放情況的預(yù)估模型。適用于有相對穩(wěn)定組織架構(gòu)層級，同時可以預(yù)計初具規(guī)模時公司每一層級的人數(shù)的情況。而具體每位員工的授予數(shù)量，則需要結(jié)合崗位職責(zé)、績效評定、入職前約定等多項因素確定。

使用層級比例與單獨確認(rèn)相結(jié)合的發(fā)放方式優(yōu)點在于：第一，期權(quán)最終授予的結(jié)構(gòu)和預(yù)期比較相符，可以按照組織架構(gòu)層級發(fā)放。第二，在確保期權(quán)分配符合預(yù)期層級發(fā)放比例的基礎(chǔ)上，對每個層級中的重點激勵對象，可以單獨確定期權(quán)授予數(shù)量，具有一定的靈活性。對于無法確定組織架構(gòu)或無法確認(rèn)人員規(guī)模的情況，通常建議少量多次發(fā)放，以保證期權(quán)的額度不會在較短時間內(nèi)用完。

4.增加期權(quán)對員工的激勵作用與候選人的吸引力

期權(quán)對員工或候選人的激勵作用或吸引力有多大，直接決定了發(fā)放期權(quán)的意義所在。換句話說，如果發(fā)放的期權(quán)激勵作用或吸引力不大，那就失去了期權(quán)發(fā)放的意義。我認(rèn)為，授予期權(quán)最關(guān)鍵的因素是為未來的期權(quán)變現(xiàn)可能性，其次是期權(quán)的授予數(shù)量、行權(quán)價格、行權(quán)時間等要素。

通常來說，只有公司成功上市后，期權(quán)才可以最終變現(xiàn)。公司通過被并購方式，也可以實現(xiàn)期權(quán)激勵的變現(xiàn)，但是收益會遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于上市后的變現(xiàn)收益。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)當(dāng)定期或不定期的將公司的上市計劃與進(jìn)展傳達(dá)給每位期權(quán)授予人，也應(yīng)當(dāng)將公司的上市計劃與候選人交流。除此以外，公司應(yīng)當(dāng)在財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理、銷售制度、內(nèi)控制度等多方面與上市公司標(biāo)準(zhǔn)看齊，同時適當(dāng)做一些對外宣傳。通過間接信息，從多渠道向員工及候選人傳達(dá)公司的資本運作思路。這些看似與期權(quán)相關(guān)性不大的因素，卻可以提升期權(quán)激勵對員工和候選人的吸引力，達(dá)到期權(quán)激勵的目的。

期權(quán)的行權(quán)價格、行權(quán)時間等也是不應(yīng)當(dāng)忽略的因素。期權(quán)行權(quán)價格的確定要考慮幾方面因素。期權(quán)的行權(quán)價格，可以是發(fā)放期權(quán)時，期權(quán)價值一定的折扣比例，也可以等于發(fā)放期權(quán)時的價值。如果期權(quán)行權(quán)價格更低，期權(quán)價值更大，對員工的激勵性也更大。當(dāng)然，期權(quán)行權(quán)價格即使等于期權(quán)價值，也并不意味著期權(quán)沒有價值。如果授予期權(quán)后，公司股權(quán)價值持續(xù)走高，對應(yīng)期權(quán)的價值依然會大幅上漲，激勵效果也會很大。

設(shè)置期權(quán)行權(quán)價格時，還需要考慮公司財務(wù)狀況的承受能力。根據(jù)現(xiàn)有的會計準(zhǔn)則，期權(quán)行權(quán)價格與最終員工行權(quán)時實際價值的差額，應(yīng)當(dāng)作為股份支付計入管理費用。也就是說，如果員工行權(quán)兌現(xiàn)了收益，那么這些收益都要由企業(yè)買單。企業(yè)管理費用的增加會大大影響利潤表的凈利潤數(shù)。為了避免期權(quán)行權(quán)時公司業(yè)績的不穩(wěn)定，一些公司會在上市前幾年將員工期權(quán)激勵加速行權(quán)，或者提前終止期權(quán)激勵計劃，使員工期權(quán)激勵對公司財務(wù)的影響盡量在上市前更早期的報表中反映，而不會影響上市申報期的報表。隨著我國資本市場的發(fā)展，科創(chuàng)板的推出，上市審核制度逐漸健全，監(jiān)管層對期權(quán)激勵對容忍度越來越高。監(jiān)管層更多注意的是企業(yè)的信息披露與透明度，而對凈利潤等財務(wù)指標(biāo)已經(jīng)相對看淡。這樣的趨勢，也是從另一方面鼓勵更多的初創(chuàng)期科技型公司使用期權(quán)激勵工具增加競爭力。

期權(quán)行權(quán)的時間通常是分階的，例如期權(quán)授予后滿一年后可以行權(quán)一定比例的期權(quán)，一定時間后行權(quán)完畢。分階段行權(quán)，拉長了期權(quán)行權(quán)時間，可以在更長的時間范圍上達(dá)到對員工的激勵的效果。

5.根據(jù)績效確定期權(quán)發(fā)放及調(diào)整情況

期權(quán)授予不應(yīng)當(dāng)是一次性的，也不應(yīng)當(dāng)是一成不變的。如果員工離職，原則上應(yīng)當(dāng)收回已經(jīng)發(fā)放的期權(quán)。這樣做的目的主要是為了能將期權(quán)激勵更多的用在正在為公司工作的員工身上。更重要的是，期權(quán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績效情況，可以在入職滿一定時期后，績效考核后再授予，進(jìn)行二次或多次追加授予。

根據(jù)以工作績效考核方式授予期權(quán)等情況，首先要明確員工的崗位職責(zé)及工作目標(biāo)，確定明確的考核辦法，對于績效考核成績優(yōu)秀的員工進(jìn)行期權(quán)獎勵。這種做法的優(yōu)點在于發(fā)放期權(quán)與工作內(nèi)容掛鉤，對員工的工作激勵明顯，但是此種方式發(fā)放期權(quán)也存在問題。主要表現(xiàn)在：新入職員工對期權(quán)比較期待，即使工作做得不錯，也需要在績效考核后才能獲得期權(quán)，對員工吸引力差，不利于人才引進(jìn)。再有就是，績效考核帶有領(lǐng)導(dǎo)主觀色彩，考核結(jié)果也會存在偏差。對于追加期權(quán)授予的情況，需要對期權(quán)分配量做出合理規(guī)劃，不要因為對過多員工追加授予期權(quán)，導(dǎo)致期權(quán)額度不足。通常授予數(shù)量應(yīng)當(dāng)是入職確定數(shù)量與后期考核追加授予相結(jié)合。即入職后一定時期，先授予一小部分期權(quán)，而另外一部分期權(quán)，需要結(jié)合工作情況及績效考核結(jié)果來確定。

6.期權(quán)與現(xiàn)金薪資的轉(zhuǎn)化

在期權(quán)發(fā)放時，期權(quán)與薪資往往是可以互相轉(zhuǎn)化的。對于期權(quán)，每個員工的認(rèn)知都不太相同，有人會認(rèn)為期權(quán)是無法兌現(xiàn)的、是虛無飄渺的，只有每月發(fā)放的穩(wěn)定工資是最可靠的。有的人則會認(rèn)為期權(quán)在未來存在實現(xiàn)較大收入的可能性，更看重未來潛在的高收益。對于不同看法的人，在期權(quán)發(fā)放上也應(yīng)當(dāng)實行不同的策略，這樣才能達(dá)到最好的激勵效果。

對于期權(quán)與薪資的偏好，除了直接與員工溝通外，進(jìn)行一些情景模擬的調(diào)查問卷也是了解員工偏好的方式之一。只有真正了解了員工對薪資和期權(quán)的偏好程度，公司發(fā)放期權(quán)時才能做到有的放矢，真正的把期權(quán)激勵用在最看中期權(quán)激勵的員工身上。例如對于看重工資的人，可以適當(dāng)減小期權(quán)發(fā)放比例，增加一些薪資發(fā)放，而對于認(rèn)可期權(quán)價值的人，則可以加大期權(quán)授予數(shù)量同時適當(dāng)減少薪資的現(xiàn)金流支出。而無特別目的的對每位員工都授予若干數(shù)量期權(quán)的做法并不太推薦，這樣可能會讓員工認(rèn)為期權(quán)價值不高，也就不能起到激勵的作用了。

7.期權(quán)授予中其他需要注意的問題

近些年，員工與公司對期權(quán)爭議的事件屢見不鮮，而公司因為期權(quán)激勵不規(guī)范，受到監(jiān)管部門處罰的情形也時有發(fā)生。授予期權(quán)時，除了授予數(shù)量、行權(quán)價格、行權(quán)條件外，同時也應(yīng)當(dāng)注意其他要素，如期權(quán)授予協(xié)議的加速行權(quán)條件、終止條件、期權(quán)轉(zhuǎn)讓限制、期權(quán)所涉及個稅的處理方式等。期權(quán)授予需要參考專業(yè)機構(gòu)的意見，盡量規(guī)避潛在的稅收風(fēng)險、法律風(fēng)險政策風(fēng)險等。只有綜合考慮了所有期權(quán)授予相關(guān)要素，期權(quán)激勵才能最終達(dá)到員工激勵的目的，同時也不會為公司日后的上市進(jìn)程增加阻礙。

四、結(jié)語

期權(quán)激勵是對員工最有效的激勵方式之一，處于不同行業(yè)不同發(fā)展階段的公司使用期權(quán)激勵的策略應(yīng)當(dāng)各有不同。對于初創(chuàng)期科技型公司，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確分析出公司所具有的特點，揚長避短。使用期權(quán)激勵吸引人才、留住人才，同時節(jié)省更多現(xiàn)金流。初創(chuàng)期公司的期權(quán)額度十分寶貴，同樣人才亦寶貴，現(xiàn)金流亦寶貴。這就需要企業(yè)管理者站在更高層次，合理平衡三者關(guān)系，將有限的期權(quán)額度用在最有效的地方。

但其實期權(quán)授予需要考慮的因素卻很多。公司是否需要使用期權(quán)激勵政策？公司在發(fā)展的什么階段應(yīng)當(dāng)啟動期權(quán)激勵？期權(quán)激勵的規(guī)模多大為宜？等等問題，鑒于篇幅所限，在這里不能詳細(xì)闡述?？傊?，期權(quán)激勵是公司發(fā)展策略之一，在公司發(fā)展過程中占有舉足輕重的作用。良好的期權(quán)激勵策略，可以讓公司與眾不同，可以凝聚員工的士氣，可以使公司在市場競爭中占據(jù)更佳有利的位置。