劉瑤 郭紫艷 拉扎提·庫安得克

摘 要：隨著信息時(shí)代的迅速發(fā)展，我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所面臨的不確定性增大，這就要求企業(yè)及時(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和手段。與此同時(shí)，OKR在Google、Facebook、Oracle（甲骨文）等世界頂尖互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)得到成功應(yīng)用。本文探究基于OKR的目標(biāo)管理模式在我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部的具體應(yīng)用，分析OKR對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)作用，并結(jié)合我國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)企業(yè)的發(fā)展研究現(xiàn)狀，探索OKR在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目標(biāo)管理中的運(yùn)用模式和積極作用。

關(guān)鍵詞：OKR;互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);目標(biāo)管理模式;應(yīng)用誤區(qū);模式構(gòu)建

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.12.39

目標(biāo)和關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results（OKR））是一套可以明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由目標(biāo)（Objectives）和多個(gè)可量化的關(guān)鍵成果（Key Results）組成，旨在確保員工協(xié)同工作，并集中精力作出可量化的貢獻(xiàn)（約翰·杜爾，2018）。此外，該方法強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的制定要具有挑戰(zhàn)性、聚焦性和公開性。這種新型管理理論可以追溯到1954年彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出的“目標(biāo)管理”（Management by Objective， MBO）和“自我控制”原則。之后Intel總裁安迪·格魯夫?qū)Υ死碚撨M(jìn)行了改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)量化目標(biāo)的關(guān)鍵因素，最終將MBO改良為涵蓋目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果兩部分內(nèi)容的一種全新的目標(biāo)管理方式，為OKR的發(fā)展奠定了進(jìn)一步的實(shí)踐基礎(chǔ)。1999年，著名風(fēng)險(xiǎn)投資家約翰·杜爾為避免該管理方法與目標(biāo)管理混淆，將其正式命名為OKR。隨后，OKR被杜爾應(yīng)用于谷歌并陸續(xù)推廣到臉書、領(lǐng)英、甲骨文等國際知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

OKR是一個(gè)包含目標(biāo)制定、達(dá)成關(guān)鍵成果的具體計(jì)劃執(zhí)行以及目標(biāo)達(dá)成檢驗(yàn)的目標(biāo)管理框架。借助OKR，可以區(qū)分要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)（目標(biāo)Objective），如何知道是否要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（關(guān)鍵結(jié)果Key Results），以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（執(zhí)行Execute）。

OKR是按照關(guān)鍵成果（KR）來衡量企業(yè)目標(biāo)（O），通過計(jì)劃執(zhí)行（E）來達(dá)成關(guān)鍵成果（KR）。

1 我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)用OKR的誤區(qū)

國外大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)用OKR的浪潮也推動(dòng)著OKR理念在中國的傳播。2013年開始，OKR逐漸受到IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技、海外投資人的追捧，但很多公司在實(shí)行OKR時(shí)，效果并不理想。這主要是由于部分企業(yè)在應(yīng)用OKR時(shí)存在諸多誤區(qū)。

1.1 OKR挑戰(zhàn)性不足

在實(shí)施的OKR過程中，企業(yè)通常會(huì)設(shè)定偏保守的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，以確?；灸苓_(dá)成業(yè)績目標(biāo)，從而穩(wěn)定股價(jià)甚至推動(dòng)股價(jià)上漲。但若目標(biāo)O設(shè)置過于保守，OKR的完成就會(huì)較為輕松，這意味著必定會(huì)浪費(fèi)和閑置一部分組織的資源和能力。

1.2 OKR應(yīng)用層次單一

在實(shí)際應(yīng)用過程中，一些企業(yè)負(fù)責(zé)人在設(shè)定目標(biāo)之前沒有從企業(yè)的使命和愿景出發(fā)，甚至很多企業(yè)缺乏正式的戰(zhàn)略目標(biāo)。因而他們?cè)谥贫繕?biāo)的時(shí)候會(huì)直接以企業(yè)的短期經(jīng)營業(yè)績作為OKR的目標(biāo)，這是導(dǎo)致OKR在后期實(shí)施過程中變形的重要原因之一。

更多的時(shí)候，許多部門經(jīng)理在了解到OKR后，急于在公司內(nèi)部實(shí)施，但是由于領(lǐng)導(dǎo)層不支持，就只能在自己的“領(lǐng)地”試驗(yàn)。然而，OKR的實(shí)施必須依托于公司自身的資源和能力，甚至超越其自身的資源和能力。這意味著單純?cè)谧约核I(lǐng)導(dǎo)的部門實(shí)施OKR，無法有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)價(jià)值，企業(yè)也就沒有理由浪費(fèi)資源和能力實(shí)施OKR。另外， 僅僅一個(gè)部門是不能實(shí)施OKR的，它需要幾個(gè)部門合作完成，共同面對(duì)。

1.3 O與KR之間的充分必要關(guān)系不分

OKR包括O和KR兩個(gè)部分：O描述的是期望達(dá)成的目標(biāo)，KR是達(dá)成這個(gè)目標(biāo)所要經(jīng)歷的步驟。一般而言O(shè)僅僅是KR的必要不充分條件，即KR完成了，O就必然能實(shí)現(xiàn);相反，如果O實(shí)現(xiàn)了，KR則不一定要全部完成。

企業(yè)應(yīng)用OKR時(shí)，通常在設(shè)立O之后，組織一定是圍繞目標(biāo)O的實(shí)現(xiàn)來制定KR。O的實(shí)現(xiàn)并不以KR全部實(shí)現(xiàn)為前提，而是但凡做到其中一個(gè)KR都有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)O。從另一個(gè)角度來說，如果KR全部實(shí)現(xiàn)，O是必定能實(shí)現(xiàn)的，不過要完全實(shí)現(xiàn)所有KR則需要企業(yè)有相應(yīng)的資源和能力保證，在實(shí)際中較為困難。

1.4 錯(cuò)把OKR當(dāng)績效考核工具

在實(shí)際操作過程中，許多企業(yè)逐漸將OKR作為KPI來使用。二者雖然看似相近，但本質(zhì)上還是存在諸多差異的，不能簡單等同。

現(xiàn)代企業(yè)習(xí)慣于自上而下為員工制定KPI，并將最終得到的指標(biāo)結(jié)果與員工的薪酬直接掛鉤。但過度追求固定指標(biāo)和強(qiáng)制結(jié)果，并與員工績效強(qiáng)行掛鉤，會(huì)導(dǎo)致一旦管理者忽視市場(chǎng)規(guī)律，決策失誤，員工不僅無法發(fā)揮專長，還要為錯(cuò)誤的決策買單。OKR則不然，它是為了保持全體員工工作方向一致，幫助員工了解目標(biāo)的完成進(jìn)度，并不作為薪酬和晉升的直接依據(jù)。所以，盡管OKR中的O是從上到下定性地分解，但KR卻是從下而上定量地設(shè)置。

錯(cuò)把OKR當(dāng)績效考核工具，不管實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程，而是以最后量化的考核結(jié)果作為升職加薪的依據(jù)，就會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力不足的局面，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的一大風(fēng)險(xiǎn)。

2 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)用OKR改進(jìn)方向

2.1 設(shè)立有挑戰(zhàn)性的O

好的目標(biāo)應(yīng)該是定性的且有期限要求的，能夠用簡潔直接的語言激勵(lì)員工，引發(fā)團(tuán)隊(duì)共鳴。而有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)則是指在簡潔定性的基礎(chǔ)上，充分利用組織資源和能力，在完成O的前提下，發(fā)揮多余的資源和能力來完成超出組織預(yù)期的目標(biāo)。

最終結(jié)果是量化的KR值不能達(dá)到100%，也就是說，最好的OKR分?jǐn)?shù)應(yīng)該在0.6到0.7之間。反之，如果拿到了滿分1分的話，那就說明該目標(biāo)的制定缺乏挑戰(zhàn)性，野心不足，需要再進(jìn)行定期回顧與及時(shí)調(diào)整。

2.2 設(shè)立多層次、多方面的O

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須依托于用戶，因此需要建立內(nèi)外部快速反映的組織管理模式，這就要求公司的整體目標(biāo)應(yīng)獲得全體管理者和員工的支持。確立整體戰(zhàn)略目標(biāo)后要注意目標(biāo)的分解，避免應(yīng)用層次單一。

OKR的實(shí)施最好自上而下地實(shí)施，即根據(jù)公司的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定年度或季度目標(biāo)，然后將公司級(jí)目標(biāo)逐一分解為部門級(jí)目標(biāo)，再根據(jù)部門級(jí)目標(biāo)進(jìn)一步分解為個(gè)人目標(biāo)，之后再分別根據(jù)不同層級(jí)的目標(biāo)制定KR，最后根據(jù)KR制定行動(dòng)計(jì)劃，發(fā)布任務(wù)等。另外，O管理層應(yīng)該主動(dòng)規(guī)劃業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)，在全公司范圍內(nèi)形成共識(shí)，敏捷高效地實(shí)施戰(zhàn)略。

2.3 針對(duì)O設(shè)立相互獨(dú)立的KR

一個(gè)O通常配備多個(gè)KR，而O實(shí)現(xiàn)了并不意味著KR要全部完成。為了避免KR無法實(shí)現(xiàn)影響公司的整體效益，一方面在資源和能力有限的條件下，要能夠合理有效調(diào)配公司資源，做好調(diào)整與規(guī)劃;另一方面目標(biāo)O所設(shè)置的幾個(gè)KR之間的關(guān)聯(lián)度不應(yīng)該過高，最好是相互獨(dú)立的，這樣也就不必?fù)?dān)心一個(gè)KR無法實(shí)現(xiàn)而影響到其他KR的實(shí)現(xiàn)，有效規(guī)避“一損俱損”。

2.4 注重OKR的目標(biāo)管理過程

OKR本質(zhì)上不是績效評(píng)價(jià)工具，要避免員工為了得到獎(jiǎng)勵(lì)只注重個(gè)人短期利益，忽視企業(yè)整體利益。企業(yè)在各個(gè)季度均須對(duì)OKR進(jìn)行打分，然而過程往往比打分更重要，OKR的結(jié)果的實(shí)現(xiàn)需要考慮包括市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭對(duì)手、資源投入、社會(huì)責(zé)任在內(nèi)的多方面因素，因此除了要強(qiáng)調(diào)效益外，還要重視多種關(guān)鍵結(jié)果的實(shí)現(xiàn)過程，這樣才能對(duì)員工的工作狀態(tài)形成全方位的評(píng)估。因此，企業(yè)在執(zhí)行完一輪完整的OKR后要對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行整體性評(píng)價(jià)，且依據(jù)實(shí)際效果反思過程，對(duì)OKR進(jìn)行適度的調(diào)整與重新

規(guī)劃。

3 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)OKR模式的構(gòu)建

確立互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)OKR的改進(jìn)方向后，要針對(duì)實(shí)施要點(diǎn)構(gòu)建具體的OKR模式。

3.1 構(gòu)建OKR的依據(jù)和要求

（1）制定者須從公司的整體戰(zhàn)略出發(fā)，在遵循OKR應(yīng)用基本原則的前提下科學(xué)合理地構(gòu)建OKR。（2）目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)具體可量化，且具有一定挑戰(zhàn)性，每期設(shè)立2—5個(gè)，關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定對(duì)應(yīng)每個(gè)目標(biāo)不超過4個(gè)，一旦設(shè)定，將進(jìn)行公示，以保證公平性和透明度。（3）目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)是多層次、多方面的。例如，可以從財(cái)務(wù)目標(biāo)、內(nèi)部管理目標(biāo)、客戶目標(biāo)、學(xué)習(xí)成長目標(biāo)四個(gè)維度進(jìn)行OKR的確定。

3.2 構(gòu)建OKR的準(zhǔn)備工作

（1）建立OKR管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)須針對(duì)OKR建立新的管理機(jī)構(gòu)，成立OKR管理委員會(huì)，該委員會(huì)由公司高層、人力資源部、行政部、財(cái)務(wù)部、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)、運(yùn)營等主要負(fù)責(zé)人組成。委員會(huì)的主要職責(zé)是共同討論公司級(jí)OKR的目標(biāo)是否可行并是否具有挑戰(zhàn)性;OKR管理委員會(huì)還應(yīng)同各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同討論和制定部門級(jí)OKR、團(tuán)隊(duì)級(jí)OKR，并對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督。（2）對(duì)公司全員進(jìn)行有關(guān)OKR理念的強(qiáng)化培訓(xùn)，統(tǒng)一認(rèn)知。（3）梳理公司的年度工作方向和季度工作目標(biāo)。（4）通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)推送向公司員工征詢公司級(jí)與部門級(jí)OKR目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果該如何設(shè)定的問卷。

3.3 初步制定OKR

3.3.1 OKR年度制定

（1）每年12月，公司確定第二年的公司發(fā)展戰(zhàn)略。（2）各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定部門級(jí)OKR。（3）將目標(biāo)分解至各小組。（4）各小組成員制定各自的年度OKR目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，并設(shè)置KR的權(quán)重，做成設(shè)定表，表中包括O得分、KR得分和評(píng)估結(jié)果等。（5）設(shè)置具體的實(shí)施時(shí)間軸，各自監(jiān)督實(shí)行。

3.3.2 OKR季度制定

（1）根據(jù)各部門的季度發(fā)展指標(biāo)，部門負(fù)責(zé)人和小組成員共同商討部門OKR。（2）各小組成員根據(jù)部門OKR設(shè)定各自的目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果以及相應(yīng)權(quán)重，做成設(shè)定表。

3.4 OKR的調(diào)整

OKR的年度目標(biāo)一旦確定，原則上不再調(diào)整，但當(dāng)公司戰(zhàn)略調(diào)整，公司組織架構(gòu)發(fā)生重大變革，市場(chǎng)情況發(fā)生重大變化時(shí)應(yīng)適當(dāng)調(diào)整。

3.5 定期回顧

（1）各部門可通過周例會(huì)等形式每周對(duì)每個(gè)人的OKR執(zhí)行情況進(jìn)行跟進(jìn)，發(fā)現(xiàn)方向偏離時(shí)應(yīng)及時(shí)糾正。（2）各部門每個(gè)季度組織員工對(duì)各自的OKR完成情況進(jìn)行打分。（3）年末進(jìn)行回顧與總結(jié)時(shí)，對(duì)各級(jí)OKR評(píng)估，關(guān)閉已經(jīng)完成的OKR，根據(jù)公司戰(zhàn)略變動(dòng)或外部環(huán)境變化等繼續(xù)或調(diào)整沒有完成的OKR至下期。（4）定期總結(jié)與回顧，最好可以形成會(huì)議紀(jì)要，有文件記錄。

3.6 得分核算，進(jìn)行評(píng)分與定級(jí)

依據(jù)OKR是否具有挑戰(zhàn)性，設(shè)置具體的得分區(qū)間，評(píng)估個(gè)人的OKR設(shè)定是簡單、適中還是難，個(gè)人自評(píng)后匯總到部門進(jìn)行分?jǐn)?shù)排名，選取各部門前三名進(jìn)行比較，得出最佳OKR。

3.7 結(jié)果應(yīng)用

OKR的評(píng)估結(jié)果不與績效掛鉤，但可通過評(píng)選季度或年度最佳OKR獎(jiǎng)對(duì)本季度或本年度OKR完成最好的員工進(jìn)行表彰，發(fā)放獎(jiǎng)品以達(dá)到激勵(lì)的目的。

4 結(jié)語

OKR是一種新型的管理模式，本文基于其主要框架并根據(jù)我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)用OKR存在的問題，總結(jié)OKR的實(shí)施要點(diǎn)、應(yīng)用誤區(qū)，提出改進(jìn)方向，構(gòu)建出適合我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的OKR目標(biāo)管理體系，增強(qiáng)了其在我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實(shí)用性。但需要注意的是，本文提出的OKR構(gòu)建要點(diǎn)還須結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況才能有效落實(shí)。本文希望在健全我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)OKR管理模式的同時(shí)，能夠有效發(fā)揮OKR在企業(yè)管理中的作用，為我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)用OKR提供借鑒，進(jìn)而推動(dòng)新時(shí)代下我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理體系的建設(shè)。

參考文獻(xiàn)

陳德金.OKR，追求卓越的管理工具[J].清華管理評(píng)論，2015（12）：78-83.

馬麗麗.OKR落地，想用“執(zhí)著”和“極致”說話[J].人力資源，2015（17）：30-32.

童繼龍.OKR管理：讓每個(gè)企業(yè)都成為谷歌[J].互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，2015（08）：20-25.

楊林杰，張馨月.打造中國特色的OKR[J].通信企業(yè)管理，2015（07）.

莊文靜.OKR：一頭連著戰(zhàn)略，一頭連著執(zhí)行[J].中外管理，2017（11）：134.

陳浩飛.OKR管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)Action模塊的實(shí)現(xiàn)[D].南京：南京大學(xué)，2017.

何蕾.互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的OKR[J].中外企業(yè)家，2017（03）：129+132.

申星.警惕OKR跟風(fēng)潮[J].企業(yè)管理，2019（08）：48-52.

趙銳.OKR及OKR中國實(shí)踐的研究綜述[J].現(xiàn)代商業(yè)，2019（16）：165-166.

柳雯.A公司基于OKR的目標(biāo)管理模式研究[D].北京：北京郵電大學(xué)，2019.

Abstract： With the rapid development of the information age， the uncertainty faced by my country's Internet companies has increased， which requires companies to change their business concepts and methods in a timely manner. At the same time， OKR has been successfully applied in the world's top internet companies such as Google， Facebook， and Oracle. This paper explores the specific application of the target management mode based on OKR in China's internet enterprises， analyzes the driving role of OKR in achieving the company's strategic objectives， and explores the application mode and positive role of OKR in the target management of internet enterprises combined with the development research status of China's internet technology enterprises.

Keywords： OKR; internet companies; target management model; application misunderstanding; model construction