何子維

決定從企業(yè)家的位置上急流勇退，換個活法，王泉庚深思熟慮了兩三年。

彼時，王泉庚正值40多歲，正處于常態(tài)中的那種“能干番事業(yè)的黃金年紀”。更何況，他已經(jīng)是書寫了自己商業(yè)傳奇的知名人物。

4年間，營收從35億元增到101億元，利潤由4億元升至18億元，創(chuàng)造了時尚品牌短期內收入和利潤增長均超過300%的經(jīng)營奇跡—“奇跡”的主人正是美特斯邦威前董事、總裁，王泉庚。

作為先后擔任兩家超百億上市公司（美特斯邦威、好孩子）的CEO，王泉庚成為了中國超級時尚品牌塑造、戰(zhàn)略洞察、組織能力再造等方面公認的行家，其名聲很快傳開了。

即將開啟下一段人生歷程的他，自然收到來自四面八方的橄欖枝。其中，有高薪，有股份，還有把國外知名時尚品牌收購來送到手上，讓他運籌帷幄的。

不過，邀約中也不乏王泉庚陌生的領域。

2015年，領教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人暨CEO朱小斌找到43歲的王泉庚，請他去給民營企業(yè)家當“領教”，開私董會，做企業(yè)家的領導力教練。

擺在王泉庚面前的選擇是：再去熟悉的戰(zhàn)場里，創(chuàng)造一兩家百億企業(yè)；還是影響一批有影響力的價值創(chuàng)造型企業(yè)家，讓中國誕生10個、20個乃至更多的百億企業(yè)。

習慣了挑戰(zhàn)的王泉庚，決定接受全新挑戰(zhàn)。

去哪兒找企業(yè)家組員，如何幫助他們突破領導力，私董會模式和流程與做企業(yè)相比有什么不同……由于沒做過領教，不看好王泉庚的人笑稱：他最多只能堅持三個月。

王泉庚不以為然，“不懂，我就拼命學，邊學邊干，不斷領悟，不斷總結”。

結合時尚背景的優(yōu)勢，以創(chuàng)業(yè)心態(tài)做領教的王泉庚開始發(fā)出英雄帖。但不是誰報名，誰就可以來，組員都是王泉庚自己嚴格遴選過的。

他規(guī)劃了小組定位、組員結構，盤點符合小組定位的細分行業(yè)排名前三的領導品牌企業(yè)家，然后自己一一拜訪邀請。

僅過了一周，私董會建組成功，成了后來的1518組時尚私董會和1519組創(chuàng)新私董會，共涵蓋30多家平均規(guī)模15億以上的企業(yè)。

按照私董會的慣例，為了避免成員之間的利益沖突，私董會成員的組成來源通常是不同行業(yè)、不同背景，王泉庚卻說：“我的私董會是個‘奇葩’?！?/p>

從王泉庚命名的私董會來看，他要招募一群隸屬時尚產業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)的強者。從結果來看，的確如此，它們更多集中于衣食住行，以及大消費行業(yè)。比如，有波司登、歌力思、鳳凰自行車、愛慕、安正等眾多上市的行業(yè)內領導品牌，以及頭部網(wǎng)絡紅人雪梨創(chuàng)立的宸帆電商。

在過去工作經(jīng)歷中，習慣空降的王泉庚，做事情本就不把自己囿于一隅。他反而認為，這樣可以突破傳統(tǒng)的思維，無論是業(yè)務本身，還是組織管理，都能帶來完全不同的理念和方法。

組員企業(yè)有了，接下來領導力該怎么領、怎么教？

剛從企業(yè)家位置上退下來的王泉庚，性子急，見到一些組員企業(yè)家的管理方式方法不得當，恨不得自己去接手拍板。

要知道，開始也不懂服裝更不懂營銷的王泉庚，早在1995年跳槽去美特斯邦威的時候，只是一個普通的統(tǒng)計員，利用去店鋪倉庫做盤點的空余時間調研市場。但沒想到，他只用了三天時間，就寫出一個市場競爭報告，分析美特斯邦威品牌在市場上的定位優(yōu)勢和劣勢及應對之道，加入公司三天就很快被提拔為市場信息部經(jīng)理。

放下自己，成就別人—王泉庚快速調整了心態(tài)，從曾經(jīng)揮斥方遒的狀態(tài)躬身入局。他意識到，做領教，首先要轉型突破自己的領導力，去扮演一個集“導師、教練、顧問”三位一體的角色。

王泉庚全身心投入這個陌生的新領域。一個典型的例子，來自私董會里的一個“頑固”的組員。

這位組員開會時，屬于一言堂，隨時隨地地在做決定，而且這些決定既沒有調研，又沒有深入思考，還沒有和高管溝通，使得內部管理者既沒能充分地參與進來，又執(zhí)行起來費勁，還純粹浪費時間和精力。

為了幫助這位組員企業(yè)家改掉這個“惡習”，王泉庚給對方布置了一個功課：學習傾聽下屬的匯報、意見，同時不能直接決定，只能安排任務。

王泉庚還監(jiān)督這位組員每天發(fā)“微信日記”給他，日記里必須包含時間、地點、人物、事件，以及自己心理狀態(tài)和反思，目的是啟發(fā)組員發(fā)現(xiàn)自己身上的問題。

因材施教式的陪伴帶教，不是孤例。為了與企業(yè)脈搏一起跳動，對待每一個組員，王泉庚都一定親自去組員的企業(yè)，一去就至少一天，像醫(yī)生問診一樣仔細診斷企業(yè)的疑難雜癥。

更關鍵的是，王泉庚在企業(yè)現(xiàn)場，不只聽一把手一個人怎么說，而是要組織全部的核心高管一起討論，從上到下聽他們說“真話”，聊聊企業(yè)的問題在哪里。然后將問題都寫在紙上并貼上黑板，進行歸納。最后，大家投票出前三大企業(yè)的瓶頸問題。

針對這些痛點問題，王泉庚再有針對性地準備私董會課程，“像個作品一樣去設計它”。

“我?guī)ЫM員，一定是結果導向?！边@是王泉庚的希望，也就是說，在私董會的一年、兩年、三年里，組員都必須圍繞其企業(yè)的使命和價值觀起變化、有效果，“不然就別參加了”。

結果導向的背后，是企業(yè)家的領導力問題。用王泉庚的話說，就像下象棋。

象棋的特點是，落下每步棋子前，都要考慮對手可能的下一步反應，甚至更多。從小愛下象棋的王泉庚覺得，這與做企業(yè)是相通的—只有把所有的利益相關方、關鍵成功要素、風險等都想好，在“將軍”的時候，才有可能把對手“將死”；否則，都是盲目的出招。

王泉庚在美特斯邦威抓執(zhí)行的時候，便是以結果為導向。他要求，企業(yè)每周要開兩次會，周一是策略會，結束以后，所有員工馬上去執(zhí)行。然后，核心管理層執(zhí)行定期檢查結果，根據(jù)結果情況，立刻制定第二次策略，直到看到變化為止。

做了領教后，王泉庚將結果導向貫徹到底。在他看來，當人真的清晰地知道自己要什么、明確方向是什么的時候，思維模式才會發(fā)生改變。如果企業(yè)家的方向都不清楚，沒有重點，下面的人執(zhí)行什么、要做什么自然就不清楚。

“結果導向”的結果是一目了然的。2015年至今，王泉庚已經(jīng)累計輔導帶教過50多位優(yōu)秀的中國民營企業(yè)家。其中，累計有12位營收規(guī)模30億-100億的大型上市公司董事長，6個中國服裝協(xié)會副會長。不少組員企業(yè)組織能力明顯提升，近幾年平均業(yè)績增長率保持在30%以上。

但只有思維的改變，是遠遠不夠的。有時“企業(yè)家做事太軟，領導力不夠，推動力不夠，檢查力不夠，制度獎懲、企業(yè)凝聚力等各方面都不夠”，也是不行的。

每當看著那些執(zhí)行力比較差的企業(yè)，王泉庚都很惋惜，他覺得他們是浪費了企業(yè)面臨的每一場危機。畢竟，危機中涅槃，是一個企業(yè)深度自查的機會。

而機會是公平的。比如，疫情。它的到來，讓危機就這樣降臨在了所有人身上。

王泉庚所帶領的組員企業(yè)，普遍主攻品牌零售。疫情的沖擊使得大部分企業(yè)停業(yè)了90%的線下門店，收入戛然而止，開支卻要一直支出，企業(yè)家們個個焦頭爛額。

同時，多數(shù)地區(qū)、城市陷入了 “封鎖”，原本每月一次的線下私董會，只能推遲。但眼見疫情來勢洶洶，什么時候是個頭，誰也沒底，王泉庚更是急在心頭。他決定，每半個月就組織召開一次線上私董會，提出困難，尋找方案，互相打氣。

疫情最嚴重的兩個月里，王泉庚每天都凌晨兩三點才睡，一個人研究市場變化，再一對一比對，最終基于組員企業(yè)的實際情況，得出方法，幫助企業(yè)家在特殊情況下不斷地調整。

在王泉庚的陪伴下，身處疫情重災區(qū)的組員企業(yè)，都挺了過來。其中，組員企業(yè)波司登憑借清晰的戰(zhàn)略制定和組織優(yōu)勢，凈利潤逆勢上漲約40%，成為2020年紡織服裝行業(yè)中少有實現(xiàn)高速增長的品牌之一，就是一個出色的個案。

“他們都通過了疫情的考驗，危機讓他們變得更強?！泵鎸Y果，王泉庚很欣慰。而除了為組員創(chuàng)造價值，王泉庚還接連寫了三篇文章，做了三場直播，分析總結自己的經(jīng)驗和應對危機之道，希望給處于艱難中的民營企業(yè)帶去一些切實管用的幫助—所有危機下的成功，都基于行之有效的邏輯和方法。

無數(shù)夜不成寐的思索，讓王泉庚漸漸從一個參與者變成一個思想者。

因為接觸過大量不同量級的企業(yè)、企業(yè)家，王泉庚作了一個歸納：中國最優(yōu)秀的10%頭部企業(yè)家，天生就具備帶領企業(yè)突圍的特質；后10%～30%的企業(yè)家，只想小富即安，也沒有繼續(xù)突破的動力；而中間50%～60%，就是渴望突破，卻找不到方法的企業(yè)家。

王泉庚的愿望，就是帶領這些“中間者”破局改命，向頂峰沖刺。

“突破的方法是什么呢？沖刺的瓶頸又在哪兒呢？”

“都是在創(chuàng)始人自己身上。”

王泉庚解釋道，在于創(chuàng)始人破掉讓他們得以成功的特質上。

過去，生意剛起步的時候，創(chuàng)始人掌舵企業(yè)，朝著一個藍海深度挖掘，不斷抓機會，親力親為，將企業(yè)做了起來。但做到一定量級，這些成功的特質就成為了企業(yè)再躍升一步的障礙。

這充分反映出，中國大部分民營企業(yè)，曾經(jīng)主要不是靠制度系統(tǒng)來做事，而是對人的依賴性極強，特別是核心人物。一旦核心的人物走掉，企業(yè)就可能面臨死亡。

對于王泉庚、對于領教工坊來說，經(jīng)常焦心的是，很多時候企業(yè)家在領教工坊學習的時候是理解的，但聽完后，回到企業(yè)還是很“任性”，自己想干嗎就干嗎，甚至很多制度都是一把手自己破壞掉的。

這也就是為什么很多民營企業(yè)的人力資源體系一直沒法建起來，為什么職業(yè)化的高管團隊不能在他們自己的專業(yè)領域上做決定，哪怕業(yè)務變來變去、組織換來換去。

王泉庚甚至總結出一個“竅門”，看一個企業(yè)要看其管理干部，最后一關就是看人力資源總監(jiān)。如果這個總監(jiān)能獨立發(fā)揮作用，并且對企業(yè)家有一定約束力，那么，企業(yè)基本上就進入了第二階段—職業(yè)化、專業(yè)化的系統(tǒng)成長階段。

相反，如果不能發(fā)揮作用，全是聽企業(yè)家的一句話，或者企業(yè)家的一己喜好，來判斷一個企業(yè)里的人用不用、怎么用、工資加多少，那么這家企業(yè)就永遠流于一個普通的企業(yè)。

人，總是要生老病死。企業(yè)，也是靠一代一代的人的持續(xù)奮斗，才能基業(yè)長青。而基業(yè)長青，除了人，系統(tǒng)的人才，更重要的是制度體系的健全和管理執(zhí)行的到位。

自己說了算，向來是容易的，一個姿態(tài)、一個手勢、一個眼神，別人很快就學會領會了。但要走得更遠飛得更高，就要克服自我的重力，掙扎著向上飛行。但很多人飛到一半，就歇腳了。所以，所謂永恒，既是一種夢想，更是一種境界。

王泉庚說，做企業(yè)做到最后，都要進人生修煉廠。進去了，不僅是做事方式改變，你的個性、你的特質都要打碎了再塑。

進去了，到最后，都是哲學問題—你怎么看待財富、權力和人性？你怎么看待人生意義？