基于共享服務(wù)模式的海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)管控問(wèn)題探析

葉靜

摘要：海爾集團(tuán)作為我國(guó)制造業(yè)的龍頭企業(yè)，率先應(yīng)用了財(cái)務(wù)共享模式，并不斷與自身發(fā)展相融合，為其他企業(yè)樹立了榜樣。但由于我國(guó)引入財(cái)務(wù)共享模式的時(shí)間不長(zhǎng)，很多新的管理模式仍在摸索改進(jìn)過(guò)程中，海爾集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享后也存在著一些問(wèn)題，值得我們關(guān)注和研究。本文從財(cái)務(wù)共享模式理論出發(fā)，重點(diǎn)分析了共享服務(wù)模式下海爾集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控中存在的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：共享服務(wù)模式;理論;海爾集團(tuán);財(cái)務(wù)管控;問(wèn)題

一、財(cái)務(wù)共享模式相關(guān)理論介紹

（一）財(cái)務(wù)共享模式的產(chǎn)生背景

回顧歷史，財(cái)務(wù)處理方式方法經(jīng)歷了三次大的變革。1494年復(fù)式記賬法誕生，財(cái)務(wù)處理迎來(lái)了第一次變革。變革后的財(cái)務(wù)處理有了一定規(guī)范，但仍采用手工記賬的方式，工作量大且程序復(fù)雜。第二次變革是計(jì)算機(jī)的發(fā)明和創(chuàng)造使得會(huì)計(jì)電算化出現(xiàn)，改變了財(cái)務(wù)處理的方式，讓我們對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能夠運(yùn)用系統(tǒng)來(lái)做些簡(jiǎn)單的操作。第三次變革就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的產(chǎn)生。首先，在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中，許多企業(yè)從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)走向了世界，出現(xiàn)了很多全球化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司，這對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了新的要求。隨著管理思想變革以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，信息與知識(shí)成為重要的戰(zhàn)略資源，許多新的管理思想應(yīng)運(yùn)而生。內(nèi)部管理提升的需要倒逼著企業(yè)進(jìn)行企業(yè)流程再造，從而對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程提出了新的挑戰(zhàn)。再加上科技革命的影響，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)以及人工智能的發(fā)展，都促使著財(cái)務(wù)管理的變革。企業(yè)試圖改變?cè)鹊呢?cái)務(wù)管理的組織形式和結(jié)構(gòu)：一方面企業(yè)試圖取得成本上的優(yōu)勢(shì)，另一方面又致力于財(cái)務(wù)資源整合，為公司的價(jià)值鏈管理以及戰(zhàn)略決策提供戰(zhàn)略支持和財(cái)務(wù)支持。在社會(huì)、技術(shù)等綜合因素的推動(dòng)下，使用新技術(shù)在財(cái)務(wù)管理中如何完美融合和創(chuàng)新是一個(gè)迫切需要解決的問(wèn)題，只有解決好了這個(gè)問(wèn)題，財(cái)務(wù)管理才能得到更好的發(fā)展，財(cái)務(wù)變革勢(shì)在必行，在這樣的背景下財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生了。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的含義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是指將分散的、重復(fù)的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)，與企業(yè)集團(tuán)成員單位分隔開來(lái)，集中到一個(gè)新的財(cái)務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個(gè)新的財(cái)務(wù)組織就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，它為集團(tuán)成員提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效且具有成本效益的共享服務(wù)，這些共享服務(wù)分布在線上的不同區(qū)域，并為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程

服務(wù)中心在公司的順利實(shí)施，需要全體員工的配合與參與，且全面實(shí)施所需時(shí)間較長(zhǎng)。例如海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)從2005年就開始了，直到2010年才完成了國(guó)內(nèi)的共享服務(wù)建設(shè)，2013年才完成了全球的共享服務(wù)建設(shè)，長(zhǎng)達(dá)八年建設(shè)周期，目前仍在不斷地優(yōu)化過(guò)程中。

2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心起到“財(cái)務(wù)核算工廠”的作用

財(cái)務(wù)共享中心變成了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的“核算工廠”，公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員就像在一條財(cái)務(wù)核算流水線上分別進(jìn)行相應(yīng)步驟的操作，之后財(cái)務(wù)核算工作也就完成了。海爾集團(tuán)在2005年開啟了財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)之旅，企業(yè)從事基礎(chǔ)會(huì)計(jì)的員工人數(shù)逐漸由一千多人降低至幾百人。

3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是“五個(gè)企業(yè)再造”

企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享中心的過(guò)程中，會(huì)對(duì)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行反思和改變。從某種程度來(lái)說(shuō)，共享中心的實(shí)施與建立，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一次再造。它能從內(nèi)部對(duì)企業(yè)的職員職工、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)處理流程、系統(tǒng)、企業(yè)文化等方面產(chǎn)生一定的沖擊，掀起一場(chǎng)企業(yè)管理的變革。

（三）建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要性

1.為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供三大基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享中心的建立是企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要途徑，它為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)和組合基礎(chǔ)。其中數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是指建立自己的數(shù)據(jù)庫(kù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心，以便進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的查找和提取;管理基礎(chǔ)指的是建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和運(yùn)營(yíng)流程、一體化的操作系統(tǒng)、一致的資金控制和調(diào)度程序，即流程制度的標(biāo)準(zhǔn)化;組合基礎(chǔ)指在將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中的財(cái)務(wù)功能重新部署到交易處理處、管理組、決策組和處理專家組中去。

2.具有規(guī)?；б?/p>

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的核心優(yōu)勢(shì)就在于它能夠利用規(guī)模化效益來(lái)降低成本、改善業(yè)績(jī)，同時(shí)規(guī)范管理標(biāo)準(zhǔn)，使財(cái)務(wù)信息更加透明和有效。在財(cái)務(wù)上，將非核心財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)剝離出去，讓財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠全身心關(guān)注核心業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，為投資者提供有用的決策信息。在管理上，通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，從整體上推動(dòng)企業(yè)的變革。通過(guò)相關(guān)交易的集中，提供交易量，保證能采用最先進(jìn)技術(shù)，通過(guò)技術(shù)變革推動(dòng)管理升級(jí)。

3.為企業(yè)更好地創(chuàng)造價(jià)值

財(cái)務(wù)共享中心的建立，可有效降低企業(yè)的操作、執(zhí)行、控制等成本，如新公司成立時(shí)，就不需要在當(dāng)?shù)卣心蓟A(chǔ)核算人員，因?yàn)樨?cái)務(wù)共享中心已經(jīng)把核算工作統(tǒng)一起來(lái)集中處理了。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)組織集中、流程標(biāo)準(zhǔn)化、提高財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率。通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的建立，可以在一定程度上減少財(cái)務(wù)處理過(guò)程中的人為參與，降低發(fā)生財(cái)務(wù)事故的風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的管控力度。

二、海爾集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享后存在的問(wèn)題分析

（一）資金管理方面的問(wèn)題

1.資產(chǎn)的利用價(jià)值不高

不管集團(tuán)公司會(huì)不會(huì)選擇用資產(chǎn)進(jìn)行部署或者做出資產(chǎn)管理決策，都避免不了會(huì)因財(cái)務(wù)關(guān)系模式下核心財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的集中程度過(guò)高，而發(fā)生各種各樣的問(wèn)題，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)利用價(jià)值不高，影響企業(yè)的發(fā)展。海爾集團(tuán)的年度報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，2014年至2017年，海爾集團(tuán)流動(dòng)資產(chǎn)中存貨的占比從12.71%增加到了24.34%。這一數(shù)據(jù)顯示，在財(cái)務(wù)共享實(shí)施相對(duì)穩(wěn)定后，企業(yè)的存貨呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)。存貨的積壓占用企業(yè)資金，對(duì)企業(yè)的正常周轉(zhuǎn)產(chǎn)生了阻力。這可能是因?yàn)槠髽I(yè)的資產(chǎn)管理分配還沒(méi)有完全適應(yīng)財(cái)務(wù)共享這一新模式，管理層在積壓存貨的盤活上出現(xiàn)了一定的決策滯后或決策失誤。流動(dòng)資產(chǎn)的比率在一定程度上是企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的反應(yīng)，為了企業(yè)的良性發(fā)展，企業(yè)的相關(guān)管理模式的改善和內(nèi)部的整合還需要財(cái)務(wù)共享模式更好地融合。

2.應(yīng)收應(yīng)付的不及時(shí)處理

從海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐中我們可以看出，受時(shí)間和空間兩重因素的影響，部分應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)得不到及時(shí)處理。在應(yīng)付款項(xiàng)上，由于財(cái)務(wù)共享中心每日需要處理的業(yè)務(wù)量很大，有時(shí)會(huì)延誤付款的處理或是沒(méi)有及時(shí)的跟進(jìn)信息，從而導(dǎo)致各個(gè)業(yè)務(wù)單元信息不對(duì)稱，工作效率受到一定程度的影響。在應(yīng)收款項(xiàng)上，由于國(guó)內(nèi)外時(shí)差、通過(guò)共享中心無(wú)法及時(shí)溝通等原因，無(wú)法及時(shí)完成對(duì)賬。由于每個(gè)月的付款次數(shù)是有限的，財(cái)務(wù)共享中心可能會(huì)延時(shí)處理相關(guān)業(yè)務(wù)。應(yīng)收款項(xiàng)的問(wèn)題主要表現(xiàn)在和客戶的溝通和對(duì)賬方面。國(guó)內(nèi)外存在時(shí)間、語(yǔ)言等方面的差異，導(dǎo)致在對(duì)賬工作進(jìn)行中不順利。再加上財(cái)務(wù)共享中心和客戶無(wú)法完成直接對(duì)賬，還需要當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)單位的協(xié)助。

（二）績(jī)效管理方面的問(wèn)題

1.組織變革對(duì)績(jī)效考核的新挑戰(zhàn)

財(cái)務(wù)共享模式對(duì)信息資源的傳送效率有很高的要求，企業(yè)原先的組織結(jié)構(gòu)和管理模式無(wú)法達(dá)到共享中心所需的信息傳遞速度、無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)變化。這要求企業(yè)組織能快速對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化做出及時(shí)反應(yīng)。集團(tuán)從以前的垂直化管理調(diào)整為扁平化、平臺(tái)化管理，企業(yè)系統(tǒng)和管理水平不斷簡(jiǎn)化，成為了一個(gè)更加開放的平臺(tái)，并且新的組織形式將上層和下層之間的組織管理原始關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源支持關(guān)系。這種關(guān)系的轉(zhuǎn)變會(huì)影響公司自上而下的考核和評(píng)估的準(zhǔn)確性。集團(tuán)做出這一系列的改革后使得原先企業(yè)內(nèi)部整個(gè)封閉組織構(gòu)架轉(zhuǎn)變成了多個(gè)平行的小板塊，企業(yè)需要對(duì)這每一個(gè)小板塊實(shí)施精準(zhǔn)的控制。原有的考核方法和考核指標(biāo)體系已不適應(yīng)扁平化、平臺(tái)化管理的要求，需相應(yīng)作出調(diào)整。員工是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要參與者，績(jī)效考核又與每個(gè)員工利益直接掛鉤，這樣的新形勢(shì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理體系提出了新的挑戰(zhàn)。

2.財(cái)務(wù)管理模式下績(jī)效管理不明確

在財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)實(shí)行新的管理組織形式。這要求管理層要把握好財(cái)務(wù)共享和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，由于缺少對(duì)新的管理形式的了解與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，管理層往往很難準(zhǔn)確地下達(dá)績(jī)效目標(biāo)，這就使得各個(gè)部門的工作目標(biāo)不清晰，對(duì)員工的激勵(lì)作用減少，使得激勵(lì)不能在績(jī)效管理中扮演應(yīng)有的角色。企業(yè)應(yīng)明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由企業(yè)單獨(dú)負(fù)責(zé)且與其他業(yè)務(wù)單元無(wú)關(guān)，該中心有自己的獨(dú)立管理機(jī)構(gòu)。但大多數(shù)公司主管并沒(méi)有清晰地了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的獨(dú)立性，這將導(dǎo)致績(jī)效管理目標(biāo)制定中的不一致，尤其是與每個(gè)部門根據(jù)自己的工作內(nèi)容確定的績(jī)效目標(biāo)不一致，這就會(huì)使得部門制定的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)無(wú)法放在一起作比較。

（三）財(cái)務(wù)人員方面的問(wèn)題

1.人員結(jié)構(gòu)不合理。原有財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)不合理

有數(shù)據(jù)表明，在引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，海爾公司財(cái)務(wù)人員中本科約占13.9%、?？萍s占16%、中專及以下約占86%，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的人員基礎(chǔ)較為薄弱，突出表現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)計(jì)、共享資源會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)流程會(huì)計(jì)三類財(cái)務(wù)人員中，熟悉于處理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程會(huì)計(jì)人員占多數(shù)，而能夠?qū)ω?cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析進(jìn)而提出相關(guān)決策的發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)計(jì)，以及對(duì)公司財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)提供技術(shù)支撐的共享資源會(huì)計(jì)相對(duì)缺乏。此外，近幾年招入的許多新財(cái)務(wù)人員，文化程度不盡相同，需要進(jìn)一步培養(yǎng)。大多員工不具備共享中心的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司運(yùn)營(yíng)情況不了解，只能從最基層的業(yè)務(wù)流程會(huì)計(jì)做起，無(wú)法滿足公司對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)計(jì)的需要。

2.財(cái)務(wù)共享概念尚未深入人心

海爾集團(tuán)的工廠、物流、財(cái)務(wù)等部門根據(jù)任務(wù)劃分獨(dú)立運(yùn)作。財(cái)務(wù)管理是會(huì)計(jì)部門的本職工作的觀念根深蒂固，公司沒(méi)有對(duì)財(cái)務(wù)共享這一概念進(jìn)行全面深入的宣傳講解，公司員工對(duì)其知之甚少。公司里的普通工人大多都只關(guān)注自己的本職工作，會(huì)計(jì)人員則主要專注于收集和分類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)共享的概念沒(méi)有很好地樹立在在員工心中，還有許多需要改進(jìn)的地方。另外，由于每個(gè)員工所處理的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)十分規(guī)范化且單一片面，他們無(wú)法僅從這些數(shù)據(jù)中感受到集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀和財(cái)務(wù)壓力，這也會(huì)使得公司生產(chǎn)過(guò)程出現(xiàn)人力、物力等資源的浪費(fèi)。

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