EPC工程總承包項(xiàng)目管理能力提升研究

徐秀珍

【摘要]摘要：隨著我國(guó)建筑業(yè)的快速發(fā)展，建筑的規(guī)模和體量進(jìn)一步增大，對(duì)工程的管理能力提出了更高的要求。EPC總承包模式能夠優(yōu)化管理工作流程，提升管理效率，是當(dāng)前常見(jiàn)的一種項(xiàng)目管理方式?；诖耍疚闹饕獙?duì)EPC工程總承包項(xiàng)目管理能力進(jìn)行研究，提出在不同的方向提高管理能力的不同措施，旨在促進(jìn)EPC工程總承包項(xiàng)目管理能力得到進(jìn)一步的提高。

【關(guān)鍵詞】EPC工程總承包;管理模式;能力提升

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.28.008

1、EPC工程總承包模式的應(yīng)用概念

EPC工程總承包模式主要通過(guò)將業(yè)主與對(duì)應(yīng)承包商進(jìn)行協(xié)議整合，實(shí)現(xiàn)建設(shè)流程的全階段交付服務(wù)效果。這種協(xié)議關(guān)系與傳統(tǒng)的分包模式對(duì)比，具有顯著的質(zhì)量與效率優(yōu)勢(shì)，有利于工程建設(shè)的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)，傳統(tǒng)分包模式屬于交接流程的一種，對(duì)工程項(xiàng)目管理的效果無(wú)法達(dá)到理想標(biāo)準(zhǔn)，容易降低設(shè)計(jì)、采購(gòu)等環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌效果。而EPC工程總承包模式能夠在滿足設(shè)計(jì)需求以及采購(gòu)條件的情況下，進(jìn)一步結(jié)合業(yè)主的相關(guān)意見(jiàn)，針對(duì)建設(shè)的流程進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)良好的效率目標(biāo)。通過(guò)采用EPC總承包模式，有利于控制基礎(chǔ)投入成本，能夠縮短所需工期，實(shí)現(xiàn)良好的融合效果。因此，結(jié)合對(duì)應(yīng)的模式進(jìn)行工程建設(shè)，可以建立良性流程循環(huán)，為后續(xù)的施工打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)[1]。

2、EPC工程總承包模式的優(yōu)勢(shì)

其一，在前期設(shè)計(jì)工作開(kāi)展的過(guò)程中，EPC工程總承包方承擔(dān)著較為重要的責(zé)任，既要滿足業(yè)主方提出的要求，又要將設(shè)計(jì)與施工集合成統(tǒng)一的整體，因此，總承包方需要明確工程目標(biāo)，使設(shè)計(jì)單位能夠與施工單位緊密配合，立足于項(xiàng)目全局推進(jìn)的角度，協(xié)調(diào)好二者之間的關(guān)系。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在開(kāi)展設(shè)計(jì)工作時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮到施工周期、施工難度等帶來(lái)的影響，施工人員在開(kāi)展施工工作時(shí)，也應(yīng)加強(qiáng)與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的溝通交流，明確施工細(xì)節(jié)，確保在施工體系中能夠充分體現(xiàn)相關(guān)內(nèi)容。

其二，科學(xué)、合理地運(yùn)用EPC工程總承包合作模式能夠有效節(jié)約工程時(shí)間，提高施工效率。一般來(lái)說(shuō)，總承包方可以提前參與施工招標(biāo)，同時(shí)進(jìn)行施工圖紙的規(guī)劃設(shè)計(jì)，而后續(xù)的采購(gòu)工作也可以與設(shè)計(jì)工作同步推進(jìn)或交叉進(jìn)行，避免因某一施工環(huán)節(jié)出現(xiàn)突發(fā)問(wèn)題而降低施工效率。除此之外，在EPC工程總承包合作模式的作用下，設(shè)計(jì)與采購(gòu)能夠有機(jī)結(jié)合，在同一團(tuán)隊(duì)內(nèi)持續(xù)推進(jìn)，即便出現(xiàn)了突發(fā)問(wèn)題，也能夠明確相關(guān)責(zé)任。

其三，EPC工程總承包合作模式的應(yīng)用能夠充分體現(xiàn)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員和施工人員的工作積極性，以便在設(shè)計(jì)單位的引導(dǎo)下優(yōu)化成本分配方案，調(diào)節(jié)施工方案和采購(gòu)方案，實(shí)現(xiàn)對(duì)于工程項(xiàng)目的全面管理[2]。

3、EPC工程總承包管理工作的現(xiàn)狀

3.1加速推進(jìn)卻未全面展開(kāi)

國(guó)家住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)建筑業(yè)EPC項(xiàng)目總體上呈現(xiàn)業(yè)務(wù)量快速上升，工程規(guī)模不斷擴(kuò)大的態(tài)勢(shì)。以2020年全國(guó)工程勘察設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)為例，工程總承包方面新簽合同額高達(dá)46071.3億元，相比2018年同比增長(zhǎng)10.8%。在全國(guó)企業(yè)營(yíng)業(yè)收入中，工程總承包收入達(dá)到33638.6億元，與2018年相比增加29.2%。由此可見(jiàn)，EPC工程總承包模式可謂是加速推進(jìn)，然而數(shù)據(jù)雖然可觀，但EPC的全面開(kāi)展仍然是“前路漫漫”。

3.2初具規(guī)模但卻缺乏規(guī)范

目前，我國(guó)力推工程總承包模式，EPC工程總承包模式可謂是“炙手可熱”，由住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部數(shù)據(jù)也可看出，EPC工程總承包已初具規(guī)模，但是仍然有相當(dāng)數(shù)量的EPC項(xiàng)目并不屬于真正意義上的EPC，這類項(xiàng)目缺乏EPC項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)，是對(duì)傳統(tǒng)意義上的施工總承包的機(jī)械式捆綁，不但不能發(fā)揮EPC模式應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)，而且束縛了傳統(tǒng)模式的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮[3]。

3.3優(yōu)勢(shì)突出同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)不斷

首先，EPC模式的顯著優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在降低建造成本以及縮短建設(shè)周期，同時(shí)可以提高建造品質(zhì)和優(yōu)化資源配置以及減少業(yè)主的組織協(xié)調(diào)量，然而相對(duì)于傳統(tǒng)模式而言，卻需要承包商承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也需要承包商具有過(guò)硬的專業(yè)能力以及應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判以及處理能力?？偝邪添氈鸩教嵘陨碣|(zhì)量安全管理意識(shí)，加強(qiáng)工程監(jiān)督，保證工程質(zhì)量的安全，力求更好地滿足業(yè)主的要求。

4、EPC工程總承包管理工作能力提升措施

4.1加強(qiáng)合同風(fēng)險(xiǎn)控制

EPC工程總承包管理中的合同風(fēng)險(xiǎn)是常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)類型，規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)的有利途徑即為在合同簽訂初期明確合同雙方的責(zé)任范圍，同時(shí)利用分包合同方式通過(guò)合同條款約束分包商并轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)重大分包合同管理、設(shè)備采購(gòu)管理及風(fēng)險(xiǎn)較大合同管理等。此外，應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)人員，掌握工程管理的模式、程序、方法和技術(shù)，努力提升EPC工程總承包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)合同價(jià)款、支付方式、重要法律條款等約定進(jìn)行嚴(yán)格審核，對(duì)于合同中的錯(cuò)誤數(shù)據(jù)和模糊條款進(jìn)行及時(shí)的修正，從而確保后續(xù)管理的順利進(jìn)行。

4.2加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理力度

對(duì)于合同報(bào)價(jià)和直接簽約的項(xiàng)目需要做好科學(xué)合理的規(guī)范完善，降低合同報(bào)價(jià)稅負(fù)上升等方面存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保整個(gè)項(xiàng)目規(guī)范有序的建設(shè)和開(kāi)展。在對(duì)承包企業(yè)的管理中，應(yīng)綜合考慮承包企業(yè)的規(guī)模和資金支付審批流程，推行資金支付審批制度，根據(jù)具體工作流程，實(shí)現(xiàn)資金申請(qǐng)并提交管理。完善資金審批流程，并對(duì)正太項(xiàng)目資金收支情況做出規(guī)范性管理。在項(xiàng)目管理過(guò)程中，應(yīng)積極構(gòu)建全面合理的預(yù)算管理制度，對(duì)于不同項(xiàng)目施工及項(xiàng)目資金管理，要進(jìn)行全面深入的調(diào)查論證，確保設(shè)計(jì)方案的可行性。采購(gòu)原材料和大型機(jī)械設(shè)備時(shí)應(yīng)將質(zhì)量、生產(chǎn)商規(guī)模、供貨周期等因素進(jìn)行綜合考慮，最后擇優(yōu)選用。根據(jù)施工方案開(kāi)展施工工作，同時(shí)不斷加強(qiáng)和提升施工人員素質(zhì)，規(guī)范整體施工過(guò)程中的資金成本消耗。

4.3落實(shí)一體化組織結(jié)構(gòu)

在一個(gè)工程項(xiàng)目開(kāi)展的過(guò)程中，做好組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化管理，能夠達(dá)成統(tǒng)籌兼顧的施工目標(biāo)，優(yōu)化項(xiàng)目管理水平。EPC工程總承包模式致力于在滿足項(xiàng)目管理要求的基礎(chǔ)上，提高效益，加強(qiáng)決策管理，跳脫出傳統(tǒng)管理模式前期設(shè)計(jì)與后續(xù)施工相分離的束縛，實(shí)現(xiàn)全方位的管控，同時(shí)設(shè)置專門的項(xiàng)目管理中心，由專業(yè)的工作人員根據(jù)項(xiàng)目的推進(jìn)情況以及施工要求分配各項(xiàng)工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)各部門之間的緊密配合，形成自上而下、緊密相連的管理結(jié)構(gòu)，從根本上降低徇私舞弊、謀求私利等問(wèn)題出現(xiàn)的可能性。在開(kāi)展前期設(shè)計(jì)工作的過(guò)程中，EPC工程總承包方應(yīng)當(dāng)站在業(yè)主的角度考慮設(shè)計(jì)問(wèn)題和施工問(wèn)題，秉著對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)的原則，加強(qiáng)工程管理，減少不必要的資金消耗。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)與施工團(tuán)隊(duì)積極溝通交流，充分了解業(yè)主方提出的各項(xiàng)要求，使設(shè)計(jì)與施工能夠有機(jī)結(jié)合，共同促進(jìn)、共同落實(shí)。工程的總承包方還應(yīng)解決設(shè)計(jì)與施工環(huán)節(jié)之間存在的矛盾，為施工工作的有序推進(jìn)提供更加堅(jiān)實(shí)的保障。設(shè)計(jì)工作可以結(jié)合施工前期的招投標(biāo)要求，有針對(duì)性地進(jìn)行調(diào)節(jié)，確保施工工作能夠有序推進(jìn)。在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中還應(yīng)考慮到后續(xù)的材料采購(gòu)需求，適當(dāng)壓縮成本支出，保障工程項(xiàng)目能夠充分發(fā)揮其應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。施工單位也可以制定專門的采購(gòu)方案，結(jié)合施工進(jìn)度以及設(shè)計(jì)要求明確采購(gòu)項(xiàng)目，提高資源的利用率，避免工程項(xiàng)目因資金不足而被迫停滯[4]。

4.4打造完備的產(chǎn)業(yè)鏈條

EPC工程總承包模式的推進(jìn)要求我們發(fā)揮集中整合的作用，通過(guò)區(qū)域公司與專業(yè)公司之間的密切配合，靈活分配已有資源，引入更加優(yōu)質(zhì)的施工體系，為項(xiàng)目的有序推進(jìn)保駕護(hù)航。在EPC工程總承包模式下，施工管理發(fā)揮著極為重要的作用，直接決定該工程是否能夠滿足業(yè)主所提出的各類要求，因此，施工管理工作獲得了業(yè)主和施工單位方面的高度重視。促進(jìn)管理水平的提升，要求我們能夠提前考慮到多方面因素所帶來(lái)的影響。

首先，對(duì)施工涉及的內(nèi)容進(jìn)行全面規(guī)劃，確保管理工作能夠發(fā)揮協(xié)調(diào)性作用，為工程項(xiàng)目的穩(wěn)步推進(jìn)提供堅(jiān)實(shí)的保障。其次，加強(qiáng)對(duì)施工成本的控制，每一筆資金的支出都要滿足成本管理的要求，如果業(yè)主方臨時(shí)提出變更施工計(jì)劃，施工單位應(yīng)積極主動(dòng)與設(shè)計(jì)人員進(jìn)行溝通交流，設(shè)計(jì)人員在校驗(yàn)變更科學(xué)性和合理性的同時(shí)，也應(yīng)考慮到成本方面的變化，提前估算計(jì)劃變更需要消耗的費(fèi)用，并及時(shí)將費(fèi)用變動(dòng)情況告知業(yè)主，在業(yè)主簽字同意后再進(jìn)行落實(shí)。如果因前期設(shè)計(jì)不合理或施工過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題而不得不進(jìn)行變更，相關(guān)負(fù)責(zé)人員同樣需要計(jì)算變更所需的費(fèi)用，強(qiáng)化造價(jià)控制水平。

結(jié)語(yǔ)：

EPC工程總承包模式作為一種國(guó)際公認(rèn)的施工管理措施，為承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢(shì)的空間?？偝邪淘谶@一模式下通過(guò)一體化管理實(shí)現(xiàn)降低施工成本、縮短工期、提高施工質(zhì)量的目的。雖然目前EPC工程總承包模式在我國(guó)工程施工中還存在一定的缺陷和不足，但是發(fā)展前景是非常廣闊的。在我國(guó)工程建設(shè)規(guī)模和數(shù)量日益擴(kuò)大的今天，工程承包面臨著全新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，工程總承包單位只有立足自身發(fā)展與行業(yè)要求，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與不足并努力提升自己的管理水平和實(shí)力，才能在工程承包領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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（本文作者單位為中油（新疆）石油工程有限公司，新疆克拉瑪依市，834000）