國有企業(yè)財務(wù)資金管理運作中的問題與對策探究

黃家才 河南省公路工程局集團(tuán)有限公司

引言

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中，使得國有企業(yè)必須要自負(fù)盈虧，健全財務(wù)管控體系，基于企業(yè)戰(zhàn)略決策來實現(xiàn)集中化的資金管理，保證財務(wù)報告質(zhì)量，提高財務(wù)風(fēng)險的防范能力，增強國企在國內(nèi)外市場的競爭優(yōu)勢。國有集團(tuán)企業(yè)更需要加強集中資金管控，創(chuàng)新管控模式，提高信息化管理水平，最終促進(jìn)國有資產(chǎn)實現(xiàn)保值增值，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的資金需求。

一、國有企業(yè)實施財務(wù)資金管理的重要性

（一）有助于降低集團(tuán)整體的財務(wù)風(fēng)險水平

首先通過集中化的資金管理，能夠提高資金的回籠效率和分配效率，加強集團(tuán)對資金展開統(tǒng)一的監(jiān)控?？梢杂行П苊庖酝庸痉稚⒐芾碣Y金所可能產(chǎn)生的漏洞與風(fēng)險。其次實現(xiàn)集中化的資金管理能夠防止子公司進(jìn)行盲目投資，因為當(dāng)子公司資金充足時則會自行作出盲目的決策[1]。如果交由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的管理，則可以通過層層資金審批程序來幫助子公司作出正確的投資決策，降低投資風(fēng)險，避免資金的浪費。

（二）提高集團(tuán)財務(wù)信息化管理的水平

國有企業(yè)雖然持續(xù)在擴大組織規(guī)模，但是依然存在著信息孤島效應(yīng)，即集團(tuán)公司很難及時知曉子公司的財務(wù)狀況與投融資決策，因為信息不對稱過大，就會影響集團(tuán)公司整體的風(fēng)險防控。而通過推進(jìn)集中化的資金管理，開設(shè)資金歸集的主賬戶、二級賬戶、三級賬戶的形式來實現(xiàn)集中化的資金管控。資金流信息反映的實質(zhì)就是業(yè)務(wù)流狀況，可以促進(jìn)信息資源的實時傳遞和整合，從而提高資金結(jié)算中心的信息化處理水平，增強集團(tuán)財務(wù)管控的效率。

二、國有企業(yè)財務(wù)資金管理存在的主要問題分析

（一）財務(wù)資金內(nèi)控制度不完善

因為很多大型國有集團(tuán)企業(yè)組織形式復(fù)雜，規(guī)模龐大，因此在財務(wù)資金內(nèi)控制度制定的時候，很難向下考慮到各子公司的執(zhí)行問題，因此存在較多執(zhí)行漏洞，不利于集團(tuán)公司展開統(tǒng)籌管理和全方位監(jiān)控。子公司也會利用財務(wù)資金內(nèi)控制度的漏洞私自挪用、侵占資金，久而久之就會引發(fā)較大的集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險。此外，國有企業(yè)現(xiàn)階段還比較欠缺整體的資金防控意識，很多子公司在投融資決策上盲目性較大，使得集團(tuán)公司整體資金鏈緊張，資金發(fā)生不必要浪費。因為沒有建立健全風(fēng)險防控體系和問責(zé)制度，更給了子公司暗箱操作的機會。同時因為子公司規(guī)模較小，享受到的融資政策和利率優(yōu)惠比較少，融資面也比較窄，因此使得子公司存在融資難、融資成本大等問題。

（二）財務(wù)資金管理模式落后

國有集團(tuán)企業(yè)因為特有的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和治理結(jié)構(gòu)的弊端較大，使得很多企業(yè)沒有引入“資金池”的集中化管理模式，也沒有構(gòu)建完善的資金池集約化管理制度，沒有全面囊括資金池賬務(wù)處理制度、內(nèi)部委托貸款制度、資金審批制度、資金分類預(yù)算制度、業(yè)績評價制度以及利息定期結(jié)算制度等，使得資金沉淀的現(xiàn)象比較嚴(yán)重[2]。同時國有集團(tuán)企業(yè)在職責(zé)分工上不夠明確，使得集團(tuán)管理權(quán)力被不合理弱化，而子公司也不能完全配合集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心或者財務(wù)公司的管理工作。而資金池集約化管理模式的應(yīng)用要依靠子母公司的戰(zhàn)略合作才能充分實現(xiàn)，像一般大型的集團(tuán)公司都會通過單獨成立一個財務(wù)公司來統(tǒng)籌管理復(fù)雜的資金業(yè)務(wù)，比如投融資、信貸等業(yè)務(wù)，從而增強資金的集中化管理水平。

（三）資金預(yù)算管理效力不佳

國有集團(tuán)企業(yè)在傳統(tǒng)的資金管理模式中雖然制定了資金預(yù)算管理制度，但是卻因為制度不完善或者不重視預(yù)算編制的戰(zhàn)略性和合理性，使得資金預(yù)算管理制度被束之高閣。集團(tuán)公司和子公司資金計劃上隨意性較大，特別存在隨意更改專項資金的用途、盲目擴大投資規(guī)模、缺乏日常的資金監(jiān)控、預(yù)算規(guī)劃不符合實際資金狀況等問題。在預(yù)算編制方法上，例如國有施工企業(yè)而言，還是根據(jù)上一會計年度來作為下一階段預(yù)算方案制定的參照依據(jù)，從而使得預(yù)算目標(biāo)脫離了現(xiàn)有的財務(wù)狀況和經(jīng)營戰(zhàn)略。國有施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目施工特點來選擇零基預(yù)算方法或者滾動預(yù)算方法來進(jìn)行編制。此外國企層級較多，而編制預(yù)算時沒有考慮到日常經(jīng)營中的不確定因素，就難以細(xì)化預(yù)算方案，有的企業(yè)制定的預(yù)算方案過緊，有的預(yù)算方案過松，都不利于子公司實際執(zhí)行。同時也沒有建立科學(xué)全面的預(yù)算績效考核指標(biāo)，使得預(yù)算執(zhí)行無反饋、預(yù)算考核無依據(jù)，預(yù)算執(zhí)行效果低下。

（四）財務(wù)資金監(jiān)控體系構(gòu)建不完善

集團(tuán)公司對于資金的有效管控需要依托于完善的監(jiān)控體系來實現(xiàn)，要將監(jiān)控工作深入到集團(tuán)內(nèi)部和子公司日常業(yè)務(wù)資金管理中，以此來降低資金管理不善的風(fēng)險。但是很多國有集團(tuán)企業(yè)并沒有重視發(fā)揮內(nèi)部審計的作用，也沒有運用信息平臺來完善資金監(jiān)控體系。具體表現(xiàn)在資金零散存放點、資金預(yù)算執(zhí)行效果縮水、往來賬款到賬不及時、資金回籠速度慢、私自出借或者出租銀行賬戶、不按照規(guī)定審批程序進(jìn)行執(zhí)行、網(wǎng)絡(luò)交易的安全不能保障等方面。這是國有集團(tuán)企業(yè)沒有保證內(nèi)部審計機構(gòu)的獨立性，同時也沒有建立全過程、動態(tài)化的監(jiān)控機制和財務(wù)內(nèi)部控制體系的根本原因?qū)е碌摹?/p>

三、國有企業(yè)強化財務(wù)資金管理效果的對策探究

（一）健全財務(wù)資金內(nèi)控制度

國有集團(tuán)企業(yè)管理者首先應(yīng)當(dāng)提高對財務(wù)資金管理的重視程度，并且基于內(nèi)部控制框架健全財務(wù)資金內(nèi)控制度，從制度文化建設(shè)入手，充分調(diào)動起各子公司配合的積極性。還要明確集團(tuán)財務(wù)資金管控的主體，并且建立責(zé)任制，層層落實關(guān)于資金管控的制度。其中董事會要負(fù)責(zé)制定財務(wù)資金重大投融資決策、風(fēng)險管理制度以及管控制度，經(jīng)營管理層則應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)執(zhí)行財務(wù)資金管控制度、處理財務(wù)資金管理風(fēng)險和運營控制等。而國有企業(yè)的監(jiān)事會和內(nèi)部審計機構(gòu)負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)部與子公司的資金日常管控、業(yè)務(wù)會計信息的真實性、合法性、收支統(tǒng)籌等職責(zé)。同時還要完善投融資、對外委托、擔(dān)保貸款、境外財務(wù)資金、類金融業(yè)務(wù)等管理制度，健全重點風(fēng)險防控業(yè)務(wù)的資金管理制度。還要明晰崗位責(zé)任制，建立不相容崗位責(zé)任制、授權(quán)審批制度、績效考核制度等，強化制度的約束性和激勵性。

（二）應(yīng)用資金池集約化管理模式，提高資金配置效率

資金池集約化管理指的是集團(tuán)對子公司的銀行資金實施集中歸集、分配、進(jìn)行投融資管理的一種高效手段，資金池管理有兩種操作模式，一種就是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的單獨的財務(wù)結(jié)算中心，另一種則是單獨成立財務(wù)公司來對經(jīng)營業(yè)務(wù)更為復(fù)雜、跨境經(jīng)營的業(yè)務(wù)資金進(jìn)行集中化管理，一般大型的國有集團(tuán)企業(yè)比較適合后者。在成立財務(wù)公司之后要加強財務(wù)公司和各子公司建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，子公司可以利用財務(wù)公司提供的存款理財產(chǎn)品和優(yōu)惠貸款產(chǎn)品來存入存量資金或者進(jìn)行內(nèi)部融資，從而解決子公司融資困難、利息較高的問題，還能通過歸集資金、按需調(diào)撥資金的方式來開發(fā)產(chǎn)融結(jié)合的業(yè)務(wù)，盤活存量資金，促進(jìn)各子公司的發(fā)展壯大，促進(jìn)內(nèi)部投資收益的提高和融資成本的降低，使資金池的現(xiàn)金流“活起來”。

（三）促進(jìn)資金預(yù)算管理效果的強化

對于國有集團(tuán)企業(yè)而言，資金的管控效力要通過強化預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整和評價的途徑來增強。首先集團(tuán)公司需要完善資金預(yù)算管理制度，細(xì)分預(yù)算編制方法，明確預(yù)算編制流程。對于專項經(jīng)費的預(yù)算編制，集團(tuán)公司需要立足于戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)各子公司提交上來的預(yù)算申請需要來編制分配計劃和使用計劃。并且要制定嚴(yán)格的預(yù)算審批流程，即由董事會集體進(jìn)行決策，對于大額的專項經(jīng)費預(yù)算審批要建立“三重一大”的程序來嚴(yán)格審批。而各子公司需要根據(jù)自身的實際情況來編制，并接受單位內(nèi)部獨立的內(nèi)審機構(gòu)和集團(tuán)總部的監(jiān)事會的監(jiān)督，防止出現(xiàn)虛報、漏填等問題，影響預(yù)實偏差。最后在預(yù)算績效設(shè)置上要全面合理，明確責(zé)任劃分和指標(biāo)權(quán)重分配，做到科學(xué)客觀的預(yù)算考核。如果是大型國有施工集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用零基預(yù)算、滾動預(yù)算來進(jìn)行編制，提高編制的科學(xué)性和合理性。

（四）構(gòu)建健全的財務(wù)資金監(jiān)控體系

首先在日常監(jiān)管方面，要將工作觸頭延伸到資金預(yù)算執(zhí)行效果、預(yù)算審批程序合規(guī)與否、崗位權(quán)責(zé)明晰和不相容崗位相分離與否、銀行賬戶管理的規(guī)范性和風(fēng)險控制等方面，從而提高對資金的日常監(jiān)控。其次還要構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，實現(xiàn)實時、全過程、全方位的風(fēng)險識別、評估、分析等監(jiān)控效果。此外還要加強對應(yīng)收賬款的跟蹤管理，建立客戶資信管理制度和第三方擔(dān)保制度，來盡可能降低壞賬風(fēng)險。最后要保證獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)，加強對子公司資金管控的定期或不定期的審計監(jiān)督。

結(jié)語

綜上所述，新形勢下國有企業(yè)現(xiàn)代財務(wù)管控理念還比較薄弱，存在母子公司管理權(quán)力分散、信息孤島及決策組織、資金管理效率低下等問題。因此，國有集團(tuán)企業(yè)只有實現(xiàn)集中化的資金管理，創(chuàng)新管控模式，提高信息化管理水平，才能保證財務(wù)報告質(zhì)量，提高財務(wù)風(fēng)險的防范能力，增強國企在國內(nèi)外市場的競爭優(yōu)勢。