論建筑企業(yè)全面預(yù)算控制存在的問題及對策

周慧芬 侯馬市市政工程公司

引言

建筑企業(yè)具有生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品的固定性、體型龐大、返工損失大等特點(diǎn)，這決定了預(yù)算控制在此行業(yè)中實(shí)施的必要性。企業(yè)的全面預(yù)算控制是整個內(nèi)部控制體系的一個部分，如果一個企業(yè)的預(yù)算控制存在重大缺陷，則該企業(yè)的整個內(nèi)部控制體系也難以奏效。所以，全面預(yù)算控制是現(xiàn)代建筑企業(yè)發(fā)展和壯大的重要保障。

一、當(dāng)前建筑企業(yè)全面預(yù)算控制中存在的主要問題分析

（一）過于強(qiáng)調(diào)事前的預(yù)算編制，而對預(yù)算執(zhí)行和控制重視度不夠

很多企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算控制就是做好事前的預(yù)算編制，是定期不得不完成的工作任務(wù)，編完就完了。對于后序預(yù)算執(zhí)行得如何，有沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期，實(shí)現(xiàn)了多少程度預(yù)期都不再關(guān)心。這都是片面的預(yù)算管理理念。成功的預(yù)算編制在與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)配合、指導(dǎo)績效評價等方面起著很大作用。但是，預(yù)算執(zhí)行和控制的把握，也不容忽視，缺少了事中和事后控制，總體預(yù)算目標(biāo)也難以達(dá)成。

（二）預(yù)算分解不到位、不合理、不可量化、不易執(zhí)行

建筑企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不能只待竣工結(jié)算了，再去對比預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際預(yù)算的差異，那時木已成舟，無法再去改變。預(yù)算分解如果不夠詳細(xì)和具體，只是一個大的方向，不能量化，那么項目或者各部門就會無從下手，缺乏可執(zhí)行性，不能做到心中有數(shù)。

（三）預(yù)算控制簡單理解為就是財務(wù)控制，就是財務(wù)部門的事，其他部門參與度低，沒有發(fā)揮主觀能動性起到應(yīng)有的作用

企業(yè)預(yù)算管理按具體管理內(nèi)容，可分為業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算還有財務(wù)預(yù)算，所以不能說到預(yù)算控制就簡單理解為是財務(wù)預(yù)算的控制，屬于財務(wù)部門的事，單就預(yù)算的編制，是業(yè)務(wù)部門在全面分析業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)上所做出的計劃與規(guī)劃。很多建筑企業(yè)認(rèn)為項目上施工任務(wù)重，沒有精力去搞預(yù)算控制，項目部門按編好的預(yù)算花錢就行了，至于預(yù)算具體如何執(zhí)行、執(zhí)行得結(jié)果怎樣跟自己沒多大關(guān)系。

（四）沒有把握好預(yù)算控制的度，制定的控制制度過于剛性，沒有區(qū)分地全面剛性控制

很多建筑企業(yè)很重視預(yù)算控制，卻走向了另一個極端。比如年度預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后，過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制的約束力，認(rèn)為超預(yù)算一分錢都不行，即使在內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了重大改變或突發(fā)重大事件，比如人工、主要材料價格發(fā)生大幅度波動，仍不主動調(diào)整預(yù)算，一味強(qiáng)調(diào)預(yù)算不能變、不能超。再比如，對于管理費(fèi)用中的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公費(fèi)等，也強(qiáng)調(diào)剛性控制，缺乏彈性。

（五）預(yù)算執(zhí)行過程中的對重點(diǎn)預(yù)算部分和非重點(diǎn)預(yù)算部分沒有區(qū)別性地采用控制措施

很多建筑企業(yè)沒有區(qū)分重點(diǎn)和非重點(diǎn)預(yù)算部分，統(tǒng)一地耗費(fèi)大量人力、時間和成本去管控，結(jié)果無法完成預(yù)算目標(biāo)。比如將大量精力放在管理費(fèi)用各報銷項目上，就是不分重點(diǎn)的預(yù)算控制行為。企業(yè)的各項資源都是有限，應(yīng)把有限的資源按照成本效益原則合理分配到各項預(yù)算目標(biāo)中去。

（六）全面預(yù)算考核與評價機(jī)制制訂不科學(xué)、走過場，甚至顯失公平，使預(yù)算考核的激勵作用大打折扣

企業(yè)僅就完工進(jìn)度、利潤指標(biāo)、應(yīng)收賬款回收等進(jìn)行考核，指標(biāo)單一，對工程職責(zé)履行、資產(chǎn)完好率、社會責(zé)任、企業(yè)總體價值提升等沒有相應(yīng)的考核辦法，而且管理層的獎勵往往是普通員工的數(shù)倍，僅按職務(wù)高低，沒有按更具體的標(biāo)準(zhǔn)確定獎勵差距，有失公平，使員工的工作熱情受挫，無法起到應(yīng)有的激勵作用。

二、針對以上問題，探討對策如下

（一）全面預(yù)算控制應(yīng)是由預(yù)算編制、預(yù)算分析、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算考核和評價組成的一個系統(tǒng)，不能偏重于預(yù)算的編制，而輕視預(yù)算的執(zhí)行、控制及考評

預(yù)算編制只是全面預(yù)算控制的開始，從控制效果看，雖然越前的控制，其控制效果越明顯，但是事中控制中的預(yù)算分解、過程監(jiān)督、差異分析、預(yù)算預(yù)警等能促使日常經(jīng)營不偏離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，能進(jìn)行持續(xù)性的過程控制，還有事后控制中的預(yù)算考評是有效激勵和提高企業(yè)績效的重要方式，所以其作用都是不容忽視的。企業(yè)應(yīng)據(jù)自身實(shí)際，結(jié)合其戰(zhàn)略目標(biāo)，從組織機(jī)構(gòu)架設(shè)、預(yù)算各項制度制訂、信息系統(tǒng)等技術(shù)應(yīng)用等方面去保障全面預(yù)算控制的實(shí)施與落實(shí)。

（二）注重預(yù)算目標(biāo)的多方位科學(xué)分解

為實(shí)現(xiàn)預(yù)算總目標(biāo)，建筑企業(yè)應(yīng)從預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)分解做起，分解預(yù)算目標(biāo)可從以下方面：① 按工程項目分解，按其工程量、施工周期、施工方式的不同，合理分配預(yù)算目標(biāo)。工程項目是施工企業(yè)最常用到的業(yè)務(wù)單元，預(yù)算的控制也不例外，編制全面預(yù)算時有項目預(yù)算法，執(zhí)行預(yù)算時同樣也可按各項目為單元，考核預(yù)算也項目整體考核的一部分。② 按時間要素分解預(yù)算目標(biāo)，把年度預(yù)算細(xì)分到每季每月，甚至每周。③ 按部門分解預(yù)算目標(biāo)，調(diào)動各業(yè)務(wù)部門的積極性。但在此過程中，也要注意總體優(yōu)化原則。例如：材料部門，除關(guān)注材料質(zhì)量、數(shù)量是否滿足工程需求，還要重視材料成本的有效降低，減少材料二次搬運(yùn)等非增值作業(yè)，不能僅關(guān)注部門利益，而忽視企業(yè)整體利益。

（三）實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合，培養(yǎng)員工干好業(yè)務(wù)的同時，還要有成本意識等基本財務(wù)觀

建筑企業(yè)要建立健全預(yù)算組織體系，設(shè)立預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，由財務(wù)部門作牽頭部門，各業(yè)務(wù)部門、各工程項目相配合；以財務(wù)控制為指引，貫穿于工程項目和各項業(yè)務(wù)之中的全面控制，尤其細(xì)化項目預(yù)算控制。另一方面講，財務(wù)人員應(yīng)積極參與到企業(yè)的工程業(yè)務(wù)中去。從工程投標(biāo)到合同的簽訂，從預(yù)算的編制到施工過程中的成本核算、分析和控制，從完工后的成本總結(jié)到項目總體預(yù)算考評，財務(wù)人員都要參與其中，并發(fā)揮其專業(yè)作用，實(shí)現(xiàn)從事后財務(wù)到管理會計的轉(zhuǎn)變；而工程施工人員在項目施工中，也應(yīng)把成本理念應(yīng)用在每個項目施工中，關(guān)注企業(yè)的資金流，并及時關(guān)聯(lián)工程進(jìn)度、工程量、臨時變更等數(shù)據(jù)到財務(wù)，以提高財務(wù)數(shù)據(jù)與工程業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度等。

（四）建筑企業(yè)的全面預(yù)算控制應(yīng)是剛性控制基礎(chǔ)上的適度柔性控制，剛?cè)岵?jì)的一系列管理控制活動

全面預(yù)算控制的剛性具體表現(xiàn)在① 全面預(yù)算組織體系的設(shè)置、各項內(nèi)部預(yù)算制度制訂及體系內(nèi)各機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)分配上，應(yīng)保證剛性。② 預(yù)算執(zhí)行的剛性，各部門應(yīng)嚴(yán)格按批準(zhǔn)的預(yù)算開展各項業(yè)務(wù)，不得隨意隨時調(diào)整。③ 預(yù)算考核評價的剛性，考核就應(yīng)嚴(yán)格，確保其嚴(yán)肅性，才不致預(yù)算管理流于形式，考評時堅持的原則需剛性執(zhí)行，比如上級考核下級原則，預(yù)算執(zhí)行與考核中的不相容崗位職務(wù)相分離原則等。

全面預(yù)算控制的柔性具體表現(xiàn)在① 編制全面預(yù)算時，不僅要依常規(guī)化的數(shù)據(jù)，還要考慮不可控因素。對于不可控因素預(yù)留預(yù)算追加的余地和彈性，以應(yīng)對突發(fā)事件和意外。② 對于一些不易區(qū)分的項目，可通過柔性控制；還有對一些與經(jīng)營活動有關(guān)的業(yè)務(wù)，比如管理費(fèi)用中的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公費(fèi)等報銷超標(biāo)，可采用質(zhì)疑、警示等柔性控制方式來提醒相關(guān)人員。

建筑企業(yè)的全面預(yù)算控制就是即有剛性又有柔性控制，就像兩手都要抓一樣，應(yīng)就具體的業(yè)務(wù)事項具體分析，從整體上把握，這就要求相關(guān)職能部門人員提高預(yù)算管控的能力，不能照抄照搬，不能一成不變。

（五）全面預(yù)算控制必須對重點(diǎn)預(yù)算部分嚴(yán)格管控、非重點(diǎn)部分則盡量簡化審批流程

建筑企業(yè)的重點(diǎn)預(yù)算部分比如：① 工程預(yù)算，是工程科學(xué)施工的有效保證，嚴(yán)格管控好建筑工程預(yù)算，才能有效控制工程成本，才能有助于實(shí)現(xiàn)工程利潤最大化。所以財務(wù)人員應(yīng)同技術(shù)人員反復(fù)溝通，參與到工程預(yù)算的編制及后期執(zhí)行中，以保障建筑工程成本的合理性標(biāo)。② 作為財務(wù)管理重中之重的現(xiàn)金預(yù)算，必須重點(diǎn)把握，合理處理現(xiàn)金收支，使企業(yè)處于良好的財務(wù)狀態(tài)。管理好企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算，準(zhǔn)確地預(yù)測未來現(xiàn)金收支，可以提高企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的能力，有助于企業(yè)保持最佳現(xiàn)金持有量，避免資金閑置或者急需資金時的窘迫。而對于非重點(diǎn)預(yù)算部分，關(guān)注投入產(chǎn)出比，應(yīng)該盡量簡化審批流程，提高工作效率，從成本效益角度考慮，不必耗費(fèi)太多的成本去管控。

（六）全面預(yù)算考核與評價應(yīng)堅持科學(xué)公平考核，調(diào)動每個部門每個員工的工作積極性和主動性，起到激勵人和留住人的作用，以有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)

預(yù)算管理能否取得預(yù)期效果，關(guān)鍵在于考核和獎懲機(jī)制是否公平合理和能否及時落實(shí)獎懲。建筑企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)公平考評機(jī)制，科學(xué)確定獎勵差距，并事先廣泛征集員工意見，嚴(yán)肅考評過程，及時公開考評結(jié)果，按期兌現(xiàn)獎勵，增強(qiáng)員工的主人翁意識，發(fā)揮全面預(yù)算控制的最大作用。

結(jié)語

在當(dāng)代建筑企業(yè)的發(fā)展過程中，全面預(yù)算控制作為一種廣義上的預(yù)算控制，已大大超出了原來的概念范疇，對建筑企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。企業(yè)管理者中應(yīng)樹立起現(xiàn)代預(yù)算控制的理念，善于運(yùn)用全面預(yù)算控制來管理好企業(yè)，把握好企業(yè)內(nèi)外部各項業(yè)務(wù)的預(yù)算控制原則，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制的總目標(biāo)和企業(yè)價值的增長，并真正成長為現(xiàn)代型企業(yè)。