李曉 王亞娟 余娟 汪海紅 江陸平 陸立瑋

護(hù)理人員激勵(lì)策略是院方為完成組織目標(biāo)，結(jié)合護(hù)理人員需求，制定的提升護(hù)理人員工作積極性和生產(chǎn)力的策略，是促進(jìn)護(hù)理人員主動(dòng)工作的重要手段[1-2]。目前護(hù)理人員激勵(lì)策略研究中，多聚焦于激勵(lì)策略體系的構(gòu)建[3]、依據(jù)激勵(lì)體系構(gòu)建考評(píng)體系[4]、進(jìn)行激勵(lì)策略滿意度調(diào)查[5]等方面，但是將激勵(lì)策略需求和滿意度結(jié)合起來進(jìn)行研究則較為少見。故本研究基于層次需求理論和雙因素理論等激勵(lì)策略理論[6]，在對(duì)護(hù)理人員離職原因進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，構(gòu)建護(hù)理人員激勵(lì)策略指標(biāo)體系，并將激勵(lì)策略重要性和滿意度結(jié)合起來，分析激勵(lì)策略執(zhí)行中潛在的問題，為護(hù)理管理者在制度改進(jìn)和執(zhí)行上提供指導(dǎo)依據(jù)。

1 研究對(duì)象與方法

1.1 研究對(duì)象

2019年10月—12月，采用開放式問卷調(diào)查，運(yùn)用方便抽樣法選取蘭州市某三級(jí)甲等醫(yī)院112名臨床工作半年以上的護(hù)理人員作為調(diào)查對(duì)象，其中護(hù)士18名，護(hù)師70名，主管護(hù)師24名。2020年1月采用閉合式問卷調(diào)查，運(yùn)用分層抽樣方法選取同一所醫(yī)院的260名臨床工作半年以上的護(hù)理人員做為調(diào)查對(duì)象。

1.2 研究工具

研究工具為護(hù)理人員激勵(lì)策略重要性與滿意度調(diào)查問卷。問卷編制按照4個(gè)步驟進(jìn)行，第1步是文獻(xiàn)查閱后，對(duì)護(hù)理人員離職原因和激勵(lì)策略進(jìn)行總結(jié)。第2步是對(duì)一線護(hù)理人員進(jìn)行開放式問卷調(diào)查，收集激勵(lì)措施詞條，并補(bǔ)充前期總結(jié)。第3步是初步構(gòu)建問卷維度，即激勵(lì)措施指標(biāo)，并邀請(qǐng)2名護(hù)齡＞10年的一線臨床護(hù)理人員對(duì)問卷結(jié)構(gòu)進(jìn)行修訂。第4步是編制問卷，邀請(qǐng)3位來自護(hù)理管理崗位、護(hù)理教育領(lǐng)域與公共衛(wèi)生管理領(lǐng)域的專家就問卷初稿提出修改意見，最后完成問卷定稿。問卷由5個(gè)分問卷構(gòu)成，各分問卷的維度構(gòu)成見表1，共由47題組成。問卷采用Likert 5級(jí)計(jì)分法，即1分為非常不重要/非常不滿意，5分為非常重要/非常滿意。問卷得分越高，說明護(hù)理人員認(rèn)為激勵(lì)策略越重要或越滿意。

表1 各分問卷及維度描述性結(jié)果(分，M±SD)

1.3 IPA法

IPA分析法即重要性及其表現(xiàn)分析法(Importance-Performance Analysis)。此方法主要應(yīng)用于服務(wù)調(diào)查中，決策者通過分析客戶對(duì)服務(wù)項(xiàng)目的重要性和滿意度，辨別出服務(wù)項(xiàng)目中的優(yōu)劣，進(jìn)而改進(jìn)服務(wù)項(xiàng)目的內(nèi)容。與此類似，院方管理者有必要了解其制定的激勵(lì)策略重要性和滿意度2個(gè)維度，進(jìn)而改進(jìn)激勵(lì)策略，以促進(jìn)護(hù)理人員的工作積極性。此法以重要性和滿意度分別作為坐標(biāo)圖中的X軸和Y軸，以此獲得4個(gè)象限。采用此法的研究指標(biāo)具有重要性和滿意度的雙重對(duì)應(yīng)調(diào)查，最后各個(gè)指標(biāo)分別落到不同的象限，對(duì)未來工作具有指導(dǎo)意義[7]。落在I象限的指標(biāo)說明重要性高，而且當(dāng)前做得也比較好，滿意度高，故此類指標(biāo)需要持續(xù)維持。落在Ⅱ象限的指標(biāo)說明重要性不高，但當(dāng)前做得也比較好，滿意度高，故此類指標(biāo)需要適度維護(hù)即可。落在Ⅲ象限的指標(biāo)說明重要性不高，但當(dāng)前做得也不是很好，滿意度不高，故此類指標(biāo)后續(xù)工作需要考慮，但不是重點(diǎn)。落在Ⅳ象限的指標(biāo)說明重要性高，但當(dāng)前做得不是很好，滿意度不高，故此類指標(biāo)后續(xù)工作需要重視并且應(yīng)首要改進(jìn)，見圖1。因此，通過IPA法可以分辨出需要改進(jìn)和維持的指標(biāo)，分辨出各個(gè)指標(biāo)的輕重緩急。IPA法中的基準(zhǔn)線是確定坐標(biāo)系的關(guān)鍵指標(biāo)[8]。本研究以平均值為基準(zhǔn)線。

圖1 重要性-滿意度象限

1.4 調(diào)查方法

采用開放式問卷調(diào)查，將開放式問卷電子版發(fā)送給護(hù)士長(zhǎng)，由其組織問卷發(fā)放及收集，將電子版問卷結(jié)果轉(zhuǎn)發(fā)研究者。閉合式問卷調(diào)查采用紙質(zhì)版問卷，甘肅中醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)用心理學(xué)2016級(jí)專業(yè)的4名同學(xué)經(jīng)培訓(xùn)后作為調(diào)查員。調(diào)查員在獲得護(hù)理人員同意后，采用一對(duì)一調(diào)查方法，即發(fā)放1份即回收1份。問卷回收后，調(diào)查員即刻對(duì)問卷進(jìn)行檢查，對(duì)沒有填答的內(nèi)容及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充。共發(fā)放260份問卷，回收率及有效率均為100%。

1.5 數(shù)據(jù)處理

采用SPSS 22.0和AMOS 21.0對(duì)問卷進(jìn)行信度、效度分析和IPA法分析。

2 結(jié)果

2.1 調(diào)查對(duì)象基本情況描述

閉合式問卷調(diào)查共收集260份問卷。其中護(hù)齡為5年及以下者26人，6 ～ 10年92人，11 ～ 15年105人，16年及以上37人；大專27人，本科227人，碩士6人；人事代理230人，正式編制30人。

2.2 問卷信度及效度

5個(gè)分問卷的Cronbach' sα值均>0.75；5個(gè)分問卷結(jié)構(gòu)效度結(jié)果如下：χ2/df在2.4 ～ 2.6之間，GFI均>0.9，CFI均>0.9，NFI均>0.9，RMSEA均<0.08。這說明5個(gè)分問卷的信度和結(jié)構(gòu)效度均較好。

2.3 重要性和滿意度的描述性分析

研究發(fā)現(xiàn)，各分問卷及維度的重要性均值均在4以上，即在比較重要和非常重要之間。由此可以說明，本研究構(gòu)建的激勵(lì)指標(biāo)符合護(hù)理人員工作需要，均對(duì)護(hù)理人員的工作積極性具有較好的促進(jìn)作用。此外，各分問卷及維度的滿意度大致在3 ～ 4分之間，即在一般和比較滿意之間。這說明護(hù)理人員對(duì)激勵(lì)措施滿意度不是很高。由此可見，護(hù)理人員激勵(lì)措施的制定和具體實(shí)施之間還具有一定差距，如表1所示。

2.4 采用IPA法進(jìn)行重要性和滿意度的分析

在260名護(hù)士中，激勵(lì)策略重要性的均值為4.62，滿意度均值為3.50。職業(yè)尊重、工作認(rèn)可、失誤處理、投訴處理、崗位管理、工作量等指標(biāo)落在“持續(xù)維持”區(qū)；溝通方式、績(jī)效考核、考試激勵(lì)、數(shù)據(jù)激勵(lì)、可持續(xù)發(fā)展等指標(biāo)落在“適當(dāng)維護(hù)”區(qū)；榮譽(yù)激勵(lì)、高年資護(hù)士安置、教育服務(wù)、心理服務(wù)等指標(biāo)落在“后續(xù)考慮”區(qū)；提高薪酬、薪酬分配、休息、安全保障等指標(biāo)落在“首先改進(jìn)”區(qū)。見圖2。

圖2 基于IPA法的護(hù)理人員激勵(lì)策略評(píng)價(jià)象限

2.5 對(duì)不同護(hù)齡組進(jìn)行IPA法重要性和滿意度的分析

對(duì)不同護(hù)齡組采用IPA法分析重要性和滿意度的結(jié)果顯示，在“持續(xù)維持”區(qū)中，護(hù)齡在6 ～ 10年組中有8個(gè)指標(biāo)，而護(hù)齡大于16年組中只有3個(gè)指標(biāo)。在“適當(dāng)維持”區(qū)和“后續(xù)考慮”區(qū)中，各組指標(biāo)數(shù)量基本一致。在“首先改進(jìn)”區(qū)，護(hù)齡在6 ～ 10年組中有3個(gè)指標(biāo)，而護(hù)齡＞16年組中有8個(gè)指標(biāo)。在護(hù)齡＜5年組中，績(jī)效考核（8）和可持續(xù)發(fā)展（16）指標(biāo)落在“持續(xù)維持”區(qū)，其他組此指標(biāo)落在“適當(dāng)維持”區(qū)；在護(hù)齡6 ～ 10年組中，溝通方式（3）指標(biāo)落在“持續(xù)維持”區(qū)，其他組此指標(biāo)落在“適當(dāng)維持”區(qū)；薪酬分配（7）指標(biāo)落在“持續(xù)維持”區(qū)，其他組此指標(biāo)落在“首先改進(jìn)”區(qū)。在護(hù)齡11 ～ 15年組和護(hù)齡＞16年組2組中，高年資護(hù)士安置（17）指標(biāo)均落在“首先改進(jìn)”區(qū)。護(hù)齡＞16年組中，失誤處理（4）和工作量（10）指標(biāo)落在“首先改進(jìn)”區(qū)，其他組此指標(biāo)落在“持續(xù)維持”區(qū)。見圖3、圖4、圖5、圖6。

圖3 護(hù)齡≤5年組策略評(píng)價(jià)象限

圖4 護(hù)齡6 ～ 10年組策略評(píng)價(jià)象限

圖5 護(hù)齡11 ～ 15年組激勵(lì)策略評(píng)價(jià)象限

圖6 護(hù)齡≥16年組激勵(lì)策略評(píng)價(jià)象限

2.6 對(duì)不同學(xué)歷組進(jìn)行IPA法重要性和滿意度的分析

對(duì)不同學(xué)歷組采用IPA法分析重要性和滿意度的結(jié)果顯示，在“持續(xù)維持”區(qū)中，大專組有3個(gè)指標(biāo)，本科組有7個(gè)指標(biāo)，研究生組有4個(gè)指標(biāo)；在“適當(dāng)維持”區(qū)中，大專組有6個(gè)指標(biāo)，其他兩組只有4個(gè)指標(biāo)；在“后續(xù)考慮”區(qū)中，大專組和本科組各有4個(gè)指標(biāo)，研究生組有3個(gè)指標(biāo)；在“首先改進(jìn)”區(qū)，大專組有6個(gè)指標(biāo)，本科組有4個(gè)指標(biāo)，研究生組有8個(gè)指標(biāo)。在大專組中，“持續(xù)維持”區(qū)指標(biāo)較少，安全保障（12）指標(biāo)落在“首先改進(jìn)”區(qū)，而其他兩組分別在“后續(xù)考慮”區(qū)和“適當(dāng)維持”區(qū)；在本科組中，“持續(xù)維持”區(qū)指標(biāo)較多，溝通方式（3）指標(biāo)落在此區(qū)，而其他2組此指標(biāo)均落在“后續(xù)考慮”區(qū)；在研究生組中，“首先改進(jìn)”區(qū)指標(biāo)較多，心理服務(wù)（19）指標(biāo)落在此區(qū)，而其他2組此指標(biāo)均落在“后續(xù)考慮”區(qū)，見圖7、圖8、圖9。

圖7 大專組策略評(píng)價(jià)象限

圖8 本科組策略評(píng)價(jià)象限

圖9 碩士組策略評(píng)價(jià)象限

2.7 對(duì)不同編制組進(jìn)行IPA法重要性和滿意度的分析

對(duì)不同編制組采用IPA法分析重要性和滿意度的結(jié)果顯示，在“持續(xù)維持”區(qū)中，在編制組中有4個(gè)指標(biāo)，人事代理組中有7個(gè)指標(biāo)；在“適當(dāng)維持”區(qū)中，有編制組中有7個(gè)指標(biāo)，而人事代理組中有4個(gè)指標(biāo)；在“后續(xù)考慮”區(qū)中，有編制組中有2個(gè)指標(biāo)，人事代理組中有4個(gè)指標(biāo)；在“首先改進(jìn)”區(qū)，有編制組中有6個(gè)指標(biāo)，人事代理組中有4個(gè)指標(biāo)。在有編制組中，投訴處理（5）指標(biāo)落在“首先改進(jìn)”區(qū)，而人事代理組此指標(biāo)落在“持續(xù)維持”區(qū)；高年資護(hù)士安置（17）指標(biāo)落在“首先改進(jìn)”區(qū)，而人事代理組此指標(biāo)落在“后續(xù)考慮”區(qū)，見圖10、圖11。

圖10 有編制組策略評(píng)價(jià)象限

圖11 人事代理組策略評(píng)價(jià)象限

3 討論

3.1 護(hù)理人員對(duì)人文管理激勵(lì)策略認(rèn)可度較高

本研究IPA分析結(jié)果顯示，人文管理中除溝通方式落在“適當(dāng)維持”區(qū)之外，其他二級(jí)指標(biāo)均落在“持續(xù)維持”區(qū)。由此得到2個(gè)結(jié)論：一是護(hù)理人員認(rèn)為人文管理很重要；二是所調(diào)查醫(yī)院護(hù)理人員對(duì)醫(yī)院及管理者的人文管理高度滿意。這與層次需求理論相印證。層次需求理論指出，尊重需求僅次于自我實(shí)現(xiàn)需求。因此，護(hù)理人員需要自我實(shí)現(xiàn)，首先需要被尊重。當(dāng)護(hù)理人員獲得院方及管理人員的充分尊重時(shí)，護(hù)理人員才能感受到護(hù)理工作在臨床工作中的價(jià)值，降低其離職傾向，并且促使其更加積極地工作，實(shí)現(xiàn)自我[9-10]，由此穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍，促使護(hù)理人員能更好地服務(wù)于患者。由此可見，理論與本研究結(jié)果均說明人文管理在醫(yī)院激勵(lì)策略中具有舉足輕重的作用。

3.2 護(hù)理人員對(duì)薪酬管理和薪酬水平評(píng)價(jià)不一

既往研究[11-12]指出，薪酬因素是導(dǎo)致護(hù)理人員離職的主要因素之一。本研究中IPA分析結(jié)果顯示，崗位管理落在“持續(xù)維持”區(qū)，績(jī)效考核落在“適當(dāng)維持”區(qū)，但提高薪酬和薪酬分配落在“首先改進(jìn)”區(qū)，尤其二級(jí)指標(biāo)中提高薪酬(4.75±0.42)重要性排序第一，但是滿意度最低(3.05±0.91)。從本研究結(jié)果可以看出，院方在涉及護(hù)理人員薪酬的崗位管理及績(jī)效考核等方面的管理較為成熟，獲得了護(hù)理人員的認(rèn)可，但對(duì)護(hù)理群體的薪酬資金投入不足，導(dǎo)致護(hù)理人員滿意度不高。分析其原因可能有以下4個(gè)方面：一是所調(diào)查的醫(yī)院是省屬三級(jí)甲等醫(yī)院，建院歷史較為悠久，在護(hù)理人員績(jī)效考核等薪酬管理方面具有充足的經(jīng)驗(yàn)，故薪酬發(fā)放規(guī)則制定較為科學(xué)合理；二是所調(diào)查醫(yī)院應(yīng)聘護(hù)理崗位的人員相對(duì)較為充足，這導(dǎo)致院方管理者在護(hù)理人員薪酬預(yù)算中，采用較低成本即可獲得所需的人員數(shù)量；三是管理者仍未擺脫護(hù)理人員是簡(jiǎn)單技術(shù)廉價(jià)工作者的刻板印象，對(duì)護(hù)理人員定薪起點(diǎn)較低；四是管理者未重視薪酬在激勵(lì)因素中的價(jià)值及作用。赫茨伯格在構(gòu)建雙因素理論時(shí)，將薪酬歸為保健因素。但在國(guó)內(nèi)護(hù)理行業(yè)中，薪酬主要由基本工資和獎(jiǎng)金組成，其中獎(jiǎng)金與工作量相關(guān)，因此，薪酬也可歸為激勵(lì)因素。雙因素理論指出，相比保健因素，激勵(lì)因素更能促進(jìn)個(gè)體積極工作，發(fā)展自身潛質(zhì)。因此，院方及管理者需加大護(hù)理人員對(duì)薪酬投入，進(jìn)而真正地促進(jìn)護(hù)理人員工作積極性，保障護(hù)理工作的長(zhǎng)足發(fā)展。

3.3 護(hù)理人員對(duì)組織激勵(lì)策略各指標(biāo)認(rèn)同度有差異性

組織激勵(lì)是組織通過制度管理途徑促進(jìn)護(hù)理人員的工作主動(dòng)性。IPA分析結(jié)果顯示，工作量落在“持續(xù)維持”區(qū)。工作量與職業(yè)倦怠、離職傾向具有顯著的相關(guān)性[13-14]，故工作量合理對(duì)護(hù)理隊(duì)伍的穩(wěn)定性是不言而喻的?？荚嚰?lì)和數(shù)據(jù)激勵(lì)落在“適當(dāng)維持”區(qū)。護(hù)理人員參加各種考試是常態(tài)，一般都能順利通過考試，并且考試之后的物質(zhì)鼓勵(lì)相對(duì)微薄。護(hù)理工作需要患者的配合，如果單方面要求護(hù)理人員的護(hù)理質(zhì)量高低，對(duì)護(hù)理人員工作積極性的促進(jìn)作用具有一定的局限性。因此，這兩種激勵(lì)措施不是最能促進(jìn)護(hù)理人員有效工作的力量。榮譽(yù)激勵(lì)落在“后續(xù)考慮”區(qū)。說明榮譽(yù)激勵(lì)因素對(duì)被調(diào)查的護(hù)理人員促進(jìn)作用不是很突出。雙因素理論指出，單純的物質(zhì)激勵(lì)不能起到長(zhǎng)效激勵(lì)效果，榮譽(yù)激勵(lì)等精神激勵(lì)更能調(diào)動(dòng)個(gè)體的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，具有減少個(gè)體消極怠工、提升個(gè)體工作質(zhì)量及效率的價(jià)值。因此，從理論上來看，榮譽(yù)激勵(lì)對(duì)護(hù)理人員的激勵(lì)作用比較重要。但從本研究結(jié)果來看，榮譽(yù)激勵(lì)放在不重要也不滿意的象限，分析其原因可能有2個(gè)層面：第1層面較為表面，即護(hù)理人員在看待護(hù)理工作時(shí)，更偏向于謀生方式而不是事業(yè)層面；第2層面較為深層，即護(hù)理人員內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)不足，即工作興趣和熱情不高?；谏鲜?個(gè)層面，導(dǎo)致護(hù)理人員對(duì)榮譽(yù)的需求不是很高。此外，由于在實(shí)際工作中，榮譽(yù)更多是和薪酬及晉級(jí)掛鉤，因而組織在評(píng)定榮譽(yù)稱號(hào)等過程，可能存在一定的不合理性，故護(hù)理人員對(duì)榮譽(yù)的激勵(lì)效果也不是很滿意。因此，護(hù)理人員對(duì)榮譽(yù)的需求不高，同時(shí)也不是很滿意。休息和安全保障落在“首先改進(jìn)”區(qū)，說明護(hù)理人員對(duì)休息和安全保障的需要較為強(qiáng)烈。研究指出，護(hù)理人員越是能及時(shí)下班并于下班后不受單位干擾，其離職意向越小[15]。但科室微信群全天候隨時(shí)發(fā)布信息和任務(wù)，讓護(hù)理人員即便回到家，也有可能隨時(shí)被工作打擾，這不利于護(hù)理人員的心身休息。此外，在本研究開始調(diào)查時(shí)，被調(diào)查醫(yī)院曾發(fā)生一起惡性殺醫(yī)事件，事后院方做了一系列的安保措施，但護(hù)理人員的安全感仍未獲得滿足。因此，護(hù)理人員對(duì)休息和安全保障的需求較高，但滿意度較低。

3.4 護(hù)理人員重視職業(yè)生涯發(fā)展激勵(lì)策略中的高年資護(hù)士安置

IPA分析結(jié)果顯示，可持續(xù)發(fā)展落在“適當(dāng)維持”區(qū)；高年資護(hù)士安置落在“后續(xù)考慮”和“首要改進(jìn)”區(qū)中邊界線上。這說明護(hù)理人員對(duì)院方提供的護(hù)理職業(yè)可持續(xù)發(fā)展激勵(lì)措施較為滿意，但在護(hù)理人員的心中，職業(yè)可持續(xù)發(fā)展激勵(lì)措施重要性并不突出；對(duì)高年資護(hù)士安置更為重視并且滿意度不高。究其緣由可能有兩方面的因素：一方面護(hù)理人員對(duì)職業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容及價(jià)值的理解不是很深入，故對(duì)職業(yè)規(guī)劃的重要性認(rèn)知不足；另一方面三級(jí)甲等醫(yī)院一線臨床護(hù)理工作繁瑣而繁重，很多護(hù)理人員無更多時(shí)間和精力發(fā)展自己。故護(hù)理人員對(duì)職業(yè)規(guī)劃的意識(shí)相對(duì)比較薄弱。與此同時(shí)，高年資護(hù)士因年齡及體力問題，逐漸不能勝任護(hù)理一線工作時(shí)，轉(zhuǎn)崗成為此類護(hù)理人員最為關(guān)切的問題，也是其他年齡段護(hù)理人員對(duì)未來規(guī)劃中最為關(guān)切的事宜。盡管醫(yī)院對(duì)高年資護(hù)理人員提供了專科護(hù)士崗位、下沉社區(qū)分流渠道[16]，但這些措施尚不能有效安置全體高年資護(hù)理人員。因此，護(hù)理人員對(duì)未來的職業(yè)去向深感擔(dān)憂。

3.5 護(hù)理人員對(duì)福利激勵(lì)策略的重視度和滿意度均較低

IPA分析結(jié)果顯示，福利激勵(lì)的2個(gè)指標(biāo)均落在“后續(xù)改進(jìn)”區(qū)。雙因素理論中，保健因素不能直接起到激勵(lì)作用，但是能消除職工對(duì)工作的不滿意情緒[17]。以此，本研究認(rèn)為，福利激勵(lì)不足不會(huì)讓護(hù)理人員厭倦工作，但對(duì)穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍具有很重要的作用。此外，不同護(hù)齡組的護(hù)理人員對(duì)激勵(lì)策略的理解有差異。這反映了不同職業(yè)發(fā)展階段的護(hù)理人員對(duì)激勵(lì)策略的需求和滿意度是不同的。較為突出的是護(hù)齡＞16年組。此組認(rèn)為持續(xù)維持的指標(biāo)只有3項(xiàng)，而首先改進(jìn)的指標(biāo)多至8項(xiàng)。這背后可能有兩方面的原因：一是年資高的護(hù)士通過多年的臨床工作實(shí)踐，對(duì)護(hù)理管理工作的規(guī)律了解較為深入，對(duì)激勵(lì)策略的價(jià)值評(píng)估以及實(shí)施結(jié)果的要求更高；二是年資高的護(hù)士對(duì)組織的依賴也更突出。高年資護(hù)士的體力隨著年齡逐漸下降，不足以更好地完成繁重的護(hù)理工作時(shí)，對(duì)未來的職業(yè)走向更擔(dān)憂，安全感更低，故需要組織給予更多的保障，高年資護(hù)士提出需要改進(jìn)的地方也更多。因此，院方及管理者在激勵(lì)措施制定時(shí)，需考慮不同護(hù)齡的護(hù)理人員的需求，制定適合不同時(shí)期護(hù)理人員的激勵(lì)策略。