證券公司全面預(yù)算管理存在的問題及對策研究

劉莉

（華安基金管理有限公司，上海 200120）

全面預(yù)算管理是以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，根據(jù)企業(yè)組織特點，建立涉及各部門、各層級人員的全流程管理體系，能夠最大化提升企業(yè)財務(wù)資源以及其他資源的配置效率，減少經(jīng)營成本和生產(chǎn)成本，從而為企業(yè)不斷挖掘市場利潤，獲取核心競爭優(yōu)勢提供前提條件。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對證券公司各部門的人、財、物等財務(wù)資源及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、調(diào)節(jié)、考核和控制。

一、證券公司實施全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算管理有助于提升證券公司市場競爭力

我國證券市場的繁榮發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模的不斷壯大，奠定了證券行業(yè)發(fā)展的市場基礎(chǔ)；居民收入水平及理財意識的不斷提高，奠定了證券行業(yè)的客戶需求基礎(chǔ)。

社會經(jīng)濟(jì)一方面給證券公司帶來了更多的發(fā)展機(jī)遇，同時也給證券公司帶來了更多的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。證券公司在牌照逐步放開，監(jiān)管力度收緊的大環(huán)境下，證券行業(yè)格局分化加速，證券公司要通過新業(yè)務(wù)的開展，在資產(chǎn)管理、信用交易、直投等領(lǐng)域發(fā)力，有助于豐富利潤來源，實現(xiàn)經(jīng)營模式差異化。全面預(yù)算管理有利于證券公司治理、經(jīng)營效率和業(yè)務(wù)模式的不斷完善，提升證券公司市場競爭力。

（二）全面預(yù)算管理有助于證券公司探索和發(fā)展各類創(chuàng)新業(yè)務(wù)

證券公司的傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)競爭激烈，若要在機(jī)遇和危機(jī)的大環(huán)境下保持良性發(fā)展，需積極探索和發(fā)展各類創(chuàng)新業(yè)務(wù)，為證券行業(yè)盈利結(jié)構(gòu)的改善和收入來源的增加奠定基礎(chǔ)。融資融券、公募基金REITs等創(chuàng)新業(yè)務(wù)的不斷推出，已逐漸成為券商新利潤增長點，新業(yè)務(wù)的發(fā)展要求證券公司的管理方式及理念不斷轉(zhuǎn)變。引入全面預(yù)算管理對于金融行業(yè)提升自身的內(nèi)部控制和經(jīng)營績效很有必要。面對整個券商同業(yè)競爭激烈的環(huán)境，證券公司只有面對挑戰(zhàn)，充分認(rèn)識全面預(yù)算管理的重要性，不斷提升精細(xì)化管理水平才能保持可持續(xù)發(fā)展。

二、證券公司全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理理念缺失

首先，全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的首要條件，但企業(yè)在預(yù)算管理的過程中，存在戰(zhàn)略目標(biāo)不明確或者對全面預(yù)算管理不夠重視，未結(jié)合實際情況制定合理的預(yù)算管理制度，預(yù)算管理實施機(jī)械僵化且缺少連續(xù)性，無法使預(yù)算管理工作得到有效發(fā)揮。其次，全面預(yù)算管理涉及證券企業(yè)從上到下各個方面，需統(tǒng)一思想和意識，緊密配合。但受傳統(tǒng)觀念影響，一些證券公司雖然建立了全面預(yù)算管理制度，但卻未形成全面預(yù)算文化，公司上下各個層級及員工的預(yù)算管理意識仍需加強(qiáng)。一則在預(yù)算的編制上各個業(yè)務(wù)部門、各分支機(jī)構(gòu)往往認(rèn)為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門工作，與本部門無關(guān)，認(rèn)為預(yù)算管控更添約束而消極抵制全面預(yù)算管理；二則從部門局部利益角度出發(fā)，難以與公司的戰(zhàn)略保持一致性。最后，員工缺乏參與預(yù)算和預(yù)算約束意識，工作中忽視預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，致使預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算計劃偏離嚴(yán)重。

（二）預(yù)算模式不符合客觀實際

目前，我國許多證券公司傾向于增量預(yù)算法作為預(yù)算管理方法，即在上一年預(yù)算實際發(fā)生額度的基礎(chǔ)上按一定比例增減確定預(yù)算目標(biāo)。此方法未充分考慮企業(yè)新一年度的經(jīng)營和市場環(huán)境變化，也沒區(qū)分業(yè)務(wù)類型，導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏科學(xué)性，結(jié)果為后續(xù)預(yù)算執(zhí)行埋下隱患，無法起到規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營活動的目標(biāo)。 與其他公司不同，證券公司具有業(yè)務(wù)多元化，營業(yè)部和子公司相對較多的特點。部分證券公司在制定預(yù)算中沒有考慮業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)之間的差異，不能滿足不同業(yè)務(wù)的需要；沒有包含對市場變化因素的考慮，預(yù)算缺乏彈性，缺乏必要的反饋調(diào)整機(jī)制，對市場變化反應(yīng)遲鈍。

（三）預(yù)算職責(zé)不明確

全面預(yù)算管理是需要公司全員參與，各層級互相配合、互相協(xié)作的過程。目前，許多證券公司的預(yù)算管理比較獨立，各預(yù)算環(huán)節(jié)未能打通，不能實現(xiàn)及時的信息溝通，有些公司甚至僅由財務(wù)部門獨立完成預(yù)算編制。缺乏有效地溝通，使得預(yù)算編制不能形成全公司完整的預(yù)算鏈，不利于各層級的溝通連貫，也不利于公司管理層的決策工作，存在較大的風(fēng)險。

（四）執(zhí)行不到位

全面預(yù)算管理具有規(guī)劃和管控兩方面作用。證券公司在做好預(yù)算規(guī)劃的同時，也需重視全面預(yù)算管理的管控功能，有效的預(yù)算執(zhí)行分析和管控可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，管理層可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析情況對存在的問題進(jìn)行修復(fù)和重建，避免企業(yè)的損失。但是，一些證券公司企業(yè)在執(zhí)行的過程中總會出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行不到位的現(xiàn)象或者對預(yù)算管控不理解的行為，未能發(fā)揮全面預(yù)算管理的約束作用，同時降低了預(yù)算管理人員的積極性，甚至出現(xiàn)了不必要的經(jīng)濟(jì)和財產(chǎn)損失，使企業(yè)的經(jīng)營活動存在一定的風(fēng)險。

（五）考核不配套

主要表現(xiàn)在：一是在一些證券企業(yè)的績效考核中，考核與預(yù)算管理無關(guān)，預(yù)算執(zhí)行只作為日常工作的管控。由于缺乏與預(yù)算相關(guān)的績效考核，預(yù)算執(zhí)行良好的部門和員工沒有相對的獎勵，預(yù)算不佳的部門和員工也不會受到懲罰，損害了執(zhí)行預(yù)算的積極性。二是證券公司針對全面預(yù)算管理的考核機(jī)制不完善，預(yù)算考核指標(biāo)單一，不能滿足外部監(jiān)管和內(nèi)部業(yè)務(wù)多元化的需求。預(yù)算指標(biāo)不僅應(yīng)該包括財務(wù)方面，還應(yīng)該包括了非財務(wù)目標(biāo)。三是預(yù)算在制定和實施上與公司戰(zhàn)略未能有效結(jié)合，導(dǎo)致年底預(yù)算執(zhí)行率與預(yù)算計劃目標(biāo)差距較大，造成預(yù)算考核困難重重，預(yù)算考評激勵措施無法得到有效實施。

（六）配套系統(tǒng)缺失

目前我國部分證券公司存在信息化系統(tǒng)缺失問題。表現(xiàn)在一方面預(yù)算管理基礎(chǔ)信息化程度低，無法積累預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對預(yù)算執(zhí)行過程沒有進(jìn)行及時的跟蹤和調(diào)查，企業(yè)信息化程度不足以支撐實時在線分析，預(yù)算分析難度大、復(fù)雜性高；另一方面會計核算系統(tǒng)對預(yù)算分析的支持力度不夠，比如會計核算中核算指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)不一致，無法及時、全面獲取預(yù)算分析所需的實際數(shù)據(jù)。

三、完善金融企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

（一）依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略搭建全面預(yù)算管理體系

企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理相互聯(lián)系相互促進(jìn)。一方面，明確公司戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)，在明確了公司戰(zhàn)略目標(biāo)后，證券公司編制公司的年度預(yù)算，促進(jìn)編制的預(yù)算與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。公司應(yīng)結(jié)合國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢、自身經(jīng)營狀況及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度預(yù)算計劃目標(biāo)。另一方面，在預(yù)算制定過程中加強(qiáng)與各部門的溝通，強(qiáng)化各層級對公司戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行。通過預(yù)算執(zhí)行情況和差距分析，證券公司能夠不斷強(qiáng)化自身的特有的競爭優(yōu)勢，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略；加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行分析，預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果對公司戰(zhàn)略起到指導(dǎo)作用。全面預(yù)算管理的實施，將促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略以及經(jīng)營計劃有效落實，因此全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分。全面預(yù)算是針對企業(yè)所有成員開展的一項工作，全面預(yù)算管理是全方位、全員參與、全過程的預(yù)算管理過程，核心在于“全面”。企業(yè)員工作為預(yù)算制定和執(zhí)行的具體實施者，對全面預(yù)算管理具有重要的意義。對于證券公司來說，其營業(yè)部、子公司相對較多，各成員之間既相互獨立又相互聯(lián)系，更需要加大對各層面全面預(yù)算管理的培訓(xùn)，增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識，形成良好的企業(yè)預(yù)算文化。

（二）根據(jù)實際情況采用合適的預(yù)算模式

首先，發(fā)揮證券公司集團(tuán)總部在預(yù)算編制的統(tǒng)領(lǐng)作用。證券公司集團(tuán)總部應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略以及經(jīng)營計劃，確定集團(tuán)最全面的預(yù)算編制說明，滿足各層面的需要，作為各業(yè)務(wù)部門、各分支機(jī)構(gòu)、各子公司預(yù)算編制的目標(biāo)指引。其次，針對不同的業(yè)務(wù)和部門選擇不同的預(yù)算編制方法。根據(jù)業(yè)務(wù)類型和部門特點，采用零基預(yù)算和增量預(yù)算相結(jié)合的方法，比如傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、客戶穩(wěn)定的老營業(yè)部采用增量預(yù)算，創(chuàng)新業(yè)務(wù)、新成立營業(yè)部采用零基預(yù)算；根據(jù)指標(biāo)的特點，采用固定預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的方法。最后，收入和費用預(yù)算編制需要分配正確歸口部門。一方面，業(yè)務(wù)及管理費用預(yù)算要全面覆蓋，不僅業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)需要編制費用預(yù)算，后臺支持部門也需要編制費用預(yù)算，做到費用編制全部門化；另一方面，每項支出預(yù)算都應(yīng)有對應(yīng)的承擔(dān)部門，且與收入匹配的費用要對應(yīng)同一編制部門，保障預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性。

（三）明確各職能部門的預(yù)算職責(zé)

證券公司需制定符合自身特點的全面預(yù)算管理實施細(xì)則，完善預(yù)算管理組織體系，廣度上覆蓋所有職能、業(yè)務(wù)部門和各營業(yè)部，深度上能延伸到各基層，實現(xiàn)對預(yù)算各環(huán)節(jié)的全方位管理和監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的提升，全面細(xì)化相關(guān)預(yù)算管理工作。證券公司集團(tuán)總部在預(yù)算編制過程中做好引領(lǐng)和總控作用。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定主要預(yù)算目標(biāo)并編制方案，作為各層級預(yù)算編制的目標(biāo)指引。各業(yè)務(wù)職能部門及分支機(jī)構(gòu)，首先做好主要業(yè)務(wù)指標(biāo)的計劃，確定各自的收入、成本、利潤、規(guī)模等指標(biāo)預(yù)算；投資管理部門根據(jù)公司戰(zhàn)略和計劃，合理確定各項投資規(guī)模和收益預(yù)算；財務(wù)部門根據(jù)各類預(yù)算編制情況，確定各項預(yù)算指標(biāo)，同時對分項預(yù)算的合理性以及可行性進(jìn)行審核。

（四）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控

在做好預(yù)算規(guī)劃的同時，證券公司需加強(qiáng)全面預(yù)算管理的監(jiān)控。一是將預(yù)算數(shù)據(jù)嵌入報銷系統(tǒng)中，以完善報銷系統(tǒng)，實現(xiàn)實時的預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控，避免人為控制預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的滯后性；二是通過對所有員工進(jìn)行預(yù)算管理相應(yīng)的培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的預(yù)算執(zhí)行意識，從根源上保證付款單據(jù)中預(yù)算指標(biāo)的正確性；三是完善各類預(yù)算審批制度，區(qū)分預(yù)算內(nèi)科目間調(diào)整流程和預(yù)算外申請流程，對于超預(yù)算和預(yù)算外申請要一事一批。

（五）將考核與預(yù)算執(zhí)行相結(jié)合

首先，加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行情況的考核，將預(yù)算考核貫徹落實到各個業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)，考核結(jié)果與各級業(yè)務(wù)部門、各分支機(jī)構(gòu)的部門負(fù)責(zé)人和員工考評掛鉤，切實發(fā)揮導(dǎo)向和激勵作用，鼓勵持續(xù)價值創(chuàng)造；其次，創(chuàng)新預(yù)算考核方法，證券公司將整體預(yù)算管理的目標(biāo)，從上到下，分解預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)至業(yè)務(wù)部門、分支機(jī)構(gòu)、子公司時要考量各個責(zé)任主體的自身特點，提高預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核的科學(xué)性。比如相對于業(yè)務(wù)量穩(wěn)定的老營業(yè)部，針對新設(shè)營業(yè)部可以適當(dāng)提高變動預(yù)算費用率，如新設(shè)營業(yè)部增加業(yè)務(wù)招待費、業(yè)務(wù)宣傳費等變動預(yù)算的費用率，以滿足新設(shè)營業(yè)部開發(fā)新增客戶需求；針對互聯(lián)網(wǎng)金融等創(chuàng)新業(yè)務(wù)，在確定預(yù)算考核指標(biāo)時，不僅要考慮正常的財務(wù)指標(biāo)，還要考慮項目指標(biāo)。采用上述做法，有利于提高預(yù)算考核的科學(xué)性，也有利于推進(jìn)和激勵公司各項業(yè)務(wù)的共同發(fā)展。最后，考核需實現(xiàn)合規(guī)性和效益性的統(tǒng)一，證券公司不能單純看財務(wù)、看短期效益和結(jié)果，在完善證券公司內(nèi)部業(yè)績考核辦法，將預(yù)算考核作為各業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)的重要組成部分的同時，要滿足風(fēng)險管理、合規(guī)經(jīng)營的內(nèi)部控制要求，提升客戶服務(wù)、實現(xiàn)證券公司的長期價值。比如為了滿足監(jiān)管要求和風(fēng)險管理要求，針對各地營業(yè)部增加合規(guī)考核指標(biāo)和各后臺部門的反饋等非財務(wù)類指標(biāo)；為了提高客戶服務(wù)質(zhì)量，增加客戶投訴數(shù)量指標(biāo)等等。

（六）提升全面預(yù)算管理的信息化水平

為了保障全面預(yù)算管理順利實施，規(guī)范預(yù)算管理流程，提高預(yù)算管理效用，證券公司需大力推進(jìn)預(yù)算系統(tǒng)信息化建設(shè)。一是全面構(gòu)建預(yù)算管理信息系統(tǒng)。構(gòu)建覆蓋證券公司全部業(yè)務(wù)部門、各分支機(jī)構(gòu)、各子公司的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，以滿足證券公司全面預(yù)算管理龐大的數(shù)據(jù)需求。二是通過信息化手段管控預(yù)算執(zhí)行情況。通過預(yù)算信息系統(tǒng)規(guī)范預(yù)算管理流程，實現(xiàn)預(yù)算管理的全流程監(jiān)管和實時額度監(jiān)控，減少人為控制的風(fēng)險。同時，建立預(yù)算調(diào)整流程，信息系統(tǒng)能支持各類預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整，保證預(yù)算管理的剛性和彈性的統(tǒng)一。三是利用信息系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算分析。預(yù)算管理信息系統(tǒng)需要有預(yù)算編制功能，預(yù)算執(zhí)行控制功能，還需要有預(yù)算分析功能，為公司的重大決策提供數(shù)據(jù)支撐，提高預(yù)算管理和財務(wù)分析水平。四是，加強(qiáng)各個信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通。證券公司加強(qiáng)業(yè)務(wù)信息化集成，建設(shè)統(tǒng)一數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，打通會計核算系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)和預(yù)算控制系統(tǒng)等，滿足全面預(yù)算管理的數(shù)據(jù)要求。

四、結(jié)束語

證券公司依據(jù)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，通過采用合適的預(yù)算模式，明確各職能部門的預(yù)算職責(zé)，將考核與預(yù)算執(zhí)行相結(jié)合以及提升全面預(yù)算管理的信息化水平等措施，實現(xiàn)合理及有效的全面預(yù)算管理，更好地落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷提升證券公司的同業(yè)競爭能力。