基于戰(zhàn)略和核心能力的干部繼任者計劃研究

袁之

（中國航發(fā)商用航空發(fā)動機(jī)有限責(zé)任公司，上海 200241）

一、引言

當(dāng)前，中國特色社會主義進(jìn)入新時代，我們黨團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)人民進(jìn)行偉大斗爭、建設(shè)偉大工程、推進(jìn)偉大事業(yè)、實(shí)現(xiàn)偉大夢想，關(guān)鍵之一在于建設(shè)一支高素質(zhì)、專業(yè)化的干部隊伍。本研究系統(tǒng)梳理干部隊伍繼任者計劃構(gòu)建的政策、理論和案例，并作為分析研究的輸入，明確繼任者計劃中的選拔培養(yǎng)模式和標(biāo)準(zhǔn)，并以中國航發(fā)商發(fā)（以下簡稱“商發(fā)”）的一系列工作實(shí)踐為例，闡述商發(fā)從戰(zhàn)略目標(biāo)和核心能力需求分析出發(fā)，創(chuàng)新干部工作理念和思路，采用系統(tǒng)化思維、模型化方法開展的繼任者計劃相關(guān)操作方法經(jīng)驗(yàn)以及實(shí)踐探索的初步成效。

二、干部繼任者計劃的理論與現(xiàn)狀

《高效繼任規(guī)劃：如何建設(shè)卓越人才梯隊》［1］一書中對繼任者規(guī)劃與管理的最佳實(shí)踐要素總結(jié)為“識別-診斷-開方-監(jiān)控”的路徑，具體來說包括：采用“全局地圖或模型”指導(dǎo)繼任規(guī)劃與管理工作；確保高層領(lǐng)導(dǎo)親自參與；運(yùn)用勝任力模型明確組織領(lǐng)導(dǎo)者所期望培養(yǎng)的人才類型；設(shè)計并實(shí)施有效的績效管理體系；明確組織為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所需的未來勝任力；運(yùn)用個人發(fā)展計劃縮小發(fā)展差距；確定并描述所需的價值觀及道德標(biāo)準(zhǔn)，并對員工進(jìn)行評估；達(dá)成“高潛力人才是組織共享的資源”這一共識；通過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)未來所需的領(lǐng)導(dǎo)力。

對領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的分析［2］提出，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展也即管理者培養(yǎng)發(fā)展有6個階段。通過對處在不同階段的繼任者的狀態(tài)和需求進(jìn)行分析，領(lǐng)導(dǎo)者本人包括其上級可以清楚地知道現(xiàn)任崗位和下一個層級之間的任職資格差距，清楚下一步需要接受的培訓(xùn)和崗位鍛煉。

在此基礎(chǔ)上，通過調(diào)研問卷和研究相關(guān)文獻(xiàn)，本研究對干部繼任者計劃在實(shí)施中存在的問題和建議進(jìn)行了總結(jié)。

第一，存在問題。選拔標(biāo)準(zhǔn)存在“選拔人才重學(xué)歷、職稱，輕能力、實(shí)績的傾向仍然比較明顯”的問題，人才培養(yǎng)方面存在“人才培養(yǎng)與使用目標(biāo)結(jié)合不緊密、人才供需脫節(jié)”“人才培養(yǎng)缺乏政策激勵”的問題［3］。

第二，提出建議。在繼任者的選拔渠道方面，“現(xiàn)有的管理人員推薦”是繼任者選拔和培養(yǎng)的最佳渠道；在能力結(jié)構(gòu)方面，排序最靠前的因素依次是溝通能力、決策能力、解決問題、團(tuán)隊發(fā)展、學(xué)習(xí)能力；在培養(yǎng)方面，排序最靠前的建議方式依次是掛職鍛煉、與領(lǐng)導(dǎo)班子交流互動、導(dǎo)師帶教、輪崗、案例探討；在培養(yǎng)周期方面，大部分受調(diào)研者認(rèn)為“1至2年”的培養(yǎng)周期對繼任者較為合適；在評估方式方面，排序最靠前的建議方式依次是工作業(yè)績、能力評估、導(dǎo)師評估。

三、干部繼任者計劃的框架與實(shí)施步驟

根據(jù)前期總結(jié)的政策理論和標(biāo)桿企業(yè)案例中的內(nèi)容，干部繼任者計劃構(gòu)建的主要框架以及實(shí)施步驟應(yīng)聚焦“人才儲備——優(yōu)選”“能力形成——精培”“實(shí)踐檢驗(yàn)——強(qiáng)用”這三個大的方面。

（一）“人才儲備——優(yōu)選”

一是結(jié)合公司戰(zhàn)略分解研討結(jié)果、核心能力需求提取等輸入，建立繼任者計劃的整體思路與工作計劃；二是運(yùn)用勝任力模型明確組織所期望培養(yǎng)的繼任者類型，以及組織為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所需的核心勝任力；三是初步選拔、識別具備素質(zhì)的繼任者人選，通過民主推薦、直接上級推薦等方式儲備優(yōu)秀年輕干部資源庫，將符合條件的繼任者納入視野，特別關(guān)注政治素質(zhì)的考察。

（二）“能力形成——精培”

一是通過人才盤點(diǎn)分析獲取現(xiàn)狀與需求的差異，并據(jù)此設(shè)計針對性的培訓(xùn)培養(yǎng)及實(shí)踐鍛煉項(xiàng)目，重點(diǎn)關(guān)注基于組織價值創(chuàng)造的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力的激活和培養(yǎng)；二是運(yùn)用個人發(fā)展計劃縮小繼任者與培養(yǎng)目標(biāo)的發(fā)展差距，包含階段性發(fā)展計劃的制定、執(zhí)行和動態(tài)跟蹤，組織人事部門及時掌握計劃的完成情況；三是通過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)干部繼任者未來所需的領(lǐng)導(dǎo)力；四是通過公司內(nèi)部輪崗鍛煉項(xiàng)目促進(jìn)繼任者多崗位鍛煉，重點(diǎn)關(guān)注干部繼任者的培養(yǎng)鍛煉方向，有針對性地實(shí)施輪崗，并動態(tài)記錄輪崗后的業(yè)績表現(xiàn)。

（三）“實(shí)踐檢驗(yàn)——強(qiáng)用”

一是通過繼任者在實(shí)際工作中的歷練表現(xiàn)及多崗位鍛煉、“墩苗”培養(yǎng)的結(jié)果，對繼任者隊伍進(jìn)行動態(tài)更新，并對表現(xiàn)優(yōu)秀的人才及時提拔使用；二是設(shè)計并實(shí)施有效的繼任者績效管理體系，可與員工績效管理結(jié)合，但在一般的員工績效管理基礎(chǔ)上更加關(guān)注干部繼任者個人發(fā)展計劃的完成情況，不僅考核繼任者個人，更要考核負(fù)責(zé)實(shí)施發(fā)展計劃的直接上級；三是在情報驅(qū)動的基本原則下整合干部隊伍建設(shè)與繼任者計劃相關(guān)工作，時刻掌握干部繼任者隊伍動態(tài)。

四、商發(fā)干部繼任者計劃工作探索與實(shí)踐

（一）注重頂層規(guī)劃，優(yōu)化完善制度建設(shè)

1.分階段部署干部繼任者計劃

第一階段，制定繼任者規(guī)劃與管理的政策和制度，搭建優(yōu)秀年輕干部資源庫，并形成具備較高成熟度的人員建議名單，將一批優(yōu)秀人才納入后備視野；第二階段，借助人才盤點(diǎn)工具，建立崗位勝任力模型，并分層分類建立優(yōu)秀年輕人才庫，形成能力模型，以此為輸入構(gòu)建繼任者培養(yǎng)計劃；第三階段，關(guān)注優(yōu)秀年輕人才庫的培養(yǎng)，提供職業(yè)發(fā)展地圖和能力成長條件，動態(tài)跟蹤人才情況，建立培養(yǎng)、管理和考核日常運(yùn)行機(jī)制。

2.著力優(yōu)化完善相關(guān)制度建設(shè)

在規(guī)章制度建設(shè)方面，組織編制年度人才工作要點(diǎn)，在干部管理工作方面確定以建立完善優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)與管理機(jī)制為重點(diǎn)之一的工作方向；編制發(fā)布優(yōu)秀年輕干部管理程序和相關(guān)工作指導(dǎo)書。

（二）嚴(yán)格“優(yōu)選”，及時儲備人才資源

1.搭建具有商發(fā)特色的干部勝任力模型

通過對勝任力的識別、討論和分析，在全體干部中初步樹立了公司戰(zhàn)略與未來的干部勝任力之間相關(guān)聯(lián)的意識，對繼任者計劃的選拔、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了一次植入式的宣貫，實(shí)現(xiàn)了繼任者計劃實(shí)施理念和操作標(biāo)準(zhǔn)上的初步統(tǒng)一。

2.分層分類嚴(yán)格選拔干部繼任者隊伍

依據(jù)建立完善的規(guī)章制度和干部勝任力模型，按照程序規(guī)定分層、分類開展了優(yōu)秀年輕干部的民主推薦工作。

（三）分類“精培”，強(qiáng)化多崗位培養(yǎng)鍛煉

1.實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力專項(xiàng)提升培訓(xùn)

結(jié)合崗位能力需求，先后從優(yōu)秀年輕人才庫名單中選派表現(xiàn)突出的63名員工參加精益六西格瑪綠帶/黑帶、項(xiàng)目管理等重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目。組織開展績優(yōu)高潛人員領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)課程。

2.加大交流培養(yǎng)鍛煉力度

在多崗位鍛煉方面，強(qiáng)化繼任者的輪崗鍛煉，定期跟蹤輪崗培養(yǎng)計劃及完成情況，在多崗位歷練中持續(xù)收集績效表現(xiàn)。從項(xiàng)目研制需求和干部成長發(fā)展出發(fā)，聚焦定制“一人一策”個性化成長檔案。推進(jìn)育用結(jié)合，實(shí)施“工程師人才成長計劃”“墩苗計劃”。

（四）商發(fā)繼任者計劃后續(xù)工作思考

1.持續(xù)培養(yǎng)，搭建“一人一檔”培養(yǎng)方案

逐步建立人才成長檔案，全面掌握繼任者的個人基本信息、教育背景、工作經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)地圖、主要成就和獎懲信息，關(guān)注他們在關(guān)鍵事件或重大項(xiàng)目和解決急難險峻任務(wù)中的表現(xiàn)，形成人才發(fā)展的軌跡跟蹤；通過比較個人能力評估、成長檔案情況和崗位任職資格，尋求繼任者與繼任崗位的差距，為繼任者制定具有針對性的培養(yǎng)發(fā)展計劃。

2.加強(qiáng)宣貫，發(fā)揮“一人一帶”管理效能

將現(xiàn)有崗位管理者作為對應(yīng)崗位繼任者的教練，并溝通制定《個人發(fā)展計劃》，教練需要在日常工作中對培養(yǎng)對象進(jìn)行全方位指導(dǎo)，同時關(guān)注能力評估中凸顯的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行，并在《個人發(fā)展計劃》中做好記錄。

3.定期評估，實(shí)施“一人一考”動態(tài)管理

結(jié)合人才盤點(diǎn)測評工具，注重對干部繼任者創(chuàng)新能力和解決實(shí)際問題能力的考察，強(qiáng)化對創(chuàng)新成果和工作業(yè)績的考評；設(shè)置繼任者退出機(jī)制，對于績效考核不合格或連續(xù)兩年考核排名靠后，或經(jīng)日常專項(xiàng)考核、考察發(fā)現(xiàn)不符合繼任者計劃條件的，結(jié)合崗位調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化情況，定期動態(tài)調(diào)整優(yōu)秀年輕人才庫。

五、結(jié)語

本研究從堅持黨的全面領(lǐng)導(dǎo)、堅決落實(shí)新時期黨的組織路線，確保黨的事業(yè)后繼有人、適應(yīng)新時代承擔(dān)新使命的根本需要出發(fā)，以構(gòu)建干部繼任者計劃為切入點(diǎn)，對優(yōu)秀年輕干部隊伍建設(shè)與發(fā)展這項(xiàng)重要工作創(chuàng)新角度進(jìn)行分析和論述；結(jié)合商發(fā)公司相關(guān)工作現(xiàn)狀的分析，以及對公司戰(zhàn)略落地和核心能力需求的初探分析，總結(jié)出基于戰(zhàn)略和核心能力需求的干部繼任者計劃的主要內(nèi)容、實(shí)施路徑和要點(diǎn)；最后，以商發(fā)的一系列工作為例，進(jìn)行了初步實(shí)踐的效果分析，提出下一步的工作思考。