摘要：領(lǐng)導(dǎo)者的思維指引著組織前進(jìn)的方向。領(lǐng)導(dǎo)思維的固化會(huì)在極大程度上降低組織活力，不利于組織發(fā)展。思維固化的形成可以歸結(jié)為知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與價(jià)值立場(chǎng)的單一，思維在這三者共同合力的作用下將形成穩(wěn)固不變的“閉環(huán)三角形”。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從構(gòu)建跨學(xué)科的知識(shí)體系、克服對(duì)經(jīng)驗(yàn)的“迷信盲從”、兼顧核心與多元價(jià)值等三方面提升思維創(chuàng)新能力，從而突破思維固化。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)者；思維固化；形成機(jī)理；創(chuàng)新路徑

作者簡(jiǎn)介：李浩楠，中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院（北京100872）。

中圖分類號(hào)：C933文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-5103（2022）02-0121-04

領(lǐng)導(dǎo)思維是指領(lǐng)導(dǎo)者基于獲取到的信息與資源，圍繞組織目標(biāo)而產(chǎn)生的一系列價(jià)值判斷與行為邏輯。領(lǐng)導(dǎo)的思維能力中存在與生俱來的部分，但同時(shí)也受其職級(jí)崗位、后天學(xué)習(xí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的影響。領(lǐng)導(dǎo)者把工作和生活中自己常用的思路作為思考問題的習(xí)慣，最終形成了一種趨于穩(wěn)定的、自我認(rèn)同的決策傾向性，即“慣性思維”，并使得領(lǐng)導(dǎo)者不愿或不能再從新的視角、使用新的辦法去思考問題，這一過程即是領(lǐng)導(dǎo)者思維的固化。

在外界環(huán)境可控的條件下，固化思維不失為一種“經(jīng)濟(jì)”的做法，通過引據(jù)以往，使用先驗(yàn)的辦法來迅速解決問題。但由于現(xiàn)代組織事務(wù)紛繁復(fù)雜，而領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)又是其中十分困難的一環(huán)，領(lǐng)導(dǎo)者想要應(yīng)對(duì)這些非常規(guī)、非程序性的問題，就必須具備靈活多變、開拓創(chuàng)新的思維能力。領(lǐng)導(dǎo)思維是領(lǐng)導(dǎo)決策活動(dòng)的關(guān)鍵，它直接影響著組織的路徑與績(jī)效，破解領(lǐng)導(dǎo)思維的固化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人能力提升和整個(gè)組織的發(fā)展都具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、探究領(lǐng)導(dǎo)思維固化的原因

領(lǐng)導(dǎo)思維是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)崗位上長(zhǎng)期學(xué)習(xí)與實(shí)踐后養(yǎng)成的思想習(xí)慣，反映了領(lǐng)導(dǎo)者能力、素養(yǎng)和境界的高下。一個(gè)人思維習(xí)慣的形成受多重因素的影響。

（一）知識(shí)結(jié)構(gòu)難以應(yīng)對(duì)復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)問題

“手里只有錘子的人，看什么都像釘子。”這句諺語出自美國著名作家馬克·吐溫。在實(shí)踐中，人們總是試圖以自己固有的思維方式來解決問題，這種思維往往來自某一專業(yè)學(xué)科。比如，學(xué)哲學(xué)的人在思考現(xiàn)實(shí)的時(shí)候愛將具體問題抽象化，上升到普遍意義，從而挖掘其深層次原因；經(jīng)濟(jì)學(xué)家喜歡通過經(jīng)濟(jì)理論與模型解釋現(xiàn)實(shí)問題，且十分重視統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)；土木工程學(xué)科背景的人，往往能夠運(yùn)用建筑思維去拆分、解構(gòu)、重構(gòu)問題，考慮外界環(huán)境、評(píng)估計(jì)劃可行性，據(jù)此制定方案策略。但對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，僅掌握單一的技能知識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握社會(huì)學(xué)、法學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多領(lǐng)域跨學(xué)科知識(shí)。在現(xiàn)實(shí)中不難發(fā)現(xiàn)，某些在本專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)水平爐火純青的專家，轉(zhuǎn)任至綜合領(lǐng)導(dǎo)崗位后，還試圖用自己原專業(yè)的“錘子”來處理問題，往往難以奏效、屢屢碰壁。究其本質(zhì)，就是單一的知識(shí)結(jié)構(gòu)無法應(yīng)對(duì)涉及諸多因素的復(fù)雜問題[1]。

（二）經(jīng)驗(yàn)依賴引發(fā)的思路模式化、程序化

在面對(duì)比較棘手的管理實(shí)踐和具體問題時(shí)，受人腦本能的“思維惰性”影響，人們傾向于先去參考過去、借鑒經(jīng)驗(yàn)，是因?yàn)檫@樣可以降低時(shí)間成本、節(jié)省思考帶來的能量消耗，這是一種“經(jīng)濟(jì)理性”的做法。雖然遵循經(jīng)驗(yàn)不一定能找出解決問題的“最優(yōu)解”，但一定能在極大程度上避免犯錯(cuò)，因?yàn)樵谝延蟹桨傅幕A(chǔ)上改良，即使出錯(cuò)也不至于錯(cuò)得太離譜。這種“不求有功，但求無過”的保守心態(tài)使得領(lǐng)導(dǎo)者選擇墨守成規(guī)、按部就班，容易將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為“套路”，對(duì)“照抄借鑒”形成路徑依賴，把“拿來主義”當(dāng)作懷藏利器，對(duì)“推陳出新”嗤之以鼻，把“獨(dú)辟蹊徑”當(dāng)作越界行為。雖然經(jīng)驗(yàn)可以被借鑒，但很難被復(fù)制。對(duì)經(jīng)驗(yàn)的依賴會(huì)激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的主觀因素，如果將舊的路徑作為優(yōu)先選項(xiàng)，而不考慮情境的遷移與條件的變化，把有限的“必要條件”當(dāng)成“充分條件”，只能是“畫虎類犬”和“東施效顰”。

更重要的問題在于，對(duì)于非規(guī)范化、非程序化的領(lǐng)導(dǎo)工作，并不存在“一招鮮，吃遍天”的普適性經(jīng)驗(yàn)，總會(huì)有不配套適用的情況。但這些“弊端”在力求規(guī)避不確定性風(fēng)險(xiǎn)的求穩(wěn)心態(tài)面前，往往被忽視。其后果就是，領(lǐng)導(dǎo)的思路將會(huì)持續(xù)在經(jīng)驗(yàn)的束縛中模式化、程序化，直到組織蒙受損失為止。

（三）價(jià)值立場(chǎng)未能匹配組織需要

價(jià)值觀決定思維的方向，是領(lǐng)導(dǎo)者的根本立場(chǎng)?！吧鐣?huì)-組織”的雙重屬性使得領(lǐng)導(dǎo)者天然就具備“角色內(nèi)沖突”，他們既需要為組織負(fù)責(zé)，又需要作為個(gè)體為自己與家庭負(fù)責(zé)。普通個(gè)體有著追求個(gè)人利益最大化的傾向，但領(lǐng)導(dǎo)者的角色又要求其從組織使命的角度出發(fā)思考問題，這需要他們高度自律且具有奉獻(xiàn)精神。如何使領(lǐng)導(dǎo)者一直保有奉獻(xiàn)精神，對(duì)任何組織都是考驗(yàn)。由于時(shí)間的推移和社會(huì)環(huán)境的變化，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的誘惑與不確定性越來越多，同下屬和受眾群體的斷層割裂也日益加深，領(lǐng)導(dǎo)者的思想立場(chǎng)就極易偏離組織發(fā)展需要的路徑。

領(lǐng)導(dǎo)者在組織內(nèi)決策時(shí)也面臨著各種取舍，他們站在不同的立場(chǎng)就會(huì)有不同的取向偏好，包括選擇公平還是效率、“官本位”還是“民本位”，如何取舍組織當(dāng)下的發(fā)展與未來的發(fā)展，如何平衡成員物質(zhì)的需求與精神的需求等等，領(lǐng)導(dǎo)者需要兼顧許多方面。在角色沖突與價(jià)值抉擇的雙重壓力下，能否做到始終立足于組織的成長(zhǎng)與發(fā)展、堅(jiān)持正確的價(jià)值觀且懂得利益平衡、既不模糊目標(biāo)又不僵化立場(chǎng)，都是擺在領(lǐng)導(dǎo)者面前的重大挑戰(zhàn)。

二、領(lǐng)導(dǎo)思維固化的形成機(jī)理及其超越：從KEP模型到多邊形理論

概括起來，決定領(lǐng)導(dǎo)者思維的因素主要有三個(gè)：知識(shí)（Knowledge）、經(jīng)驗(yàn)（Experience）與立場(chǎng)（Position）。領(lǐng)導(dǎo)思維的固化往往是從這三個(gè)因素的僵化開始的。如KEP三角模型與多邊形理論圖左上所示，如果把思維比作一種封閉圖形，把組成思維的各要素記為各個(gè)頂點(diǎn)，那么就可以將固化的領(lǐng)導(dǎo)思維構(gòu)建成一個(gè)類似于三角形的三要素思維模型，即Knowledge-Experience-Position三角形模型（簡(jiǎn)稱KEP模型）。

在平面幾何學(xué)中，三角形的結(jié)構(gòu)具有穩(wěn)定性，當(dāng)三邊或三個(gè)頂點(diǎn)確定時(shí)，三角形的形狀與位置就隨之確定，知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和立場(chǎng)這三個(gè)基本要素作為思維三角形的三個(gè)頂點(diǎn)一旦確定，也就基本確立了一個(gè)人的思維結(jié)構(gòu)。知識(shí)結(jié)構(gòu)決定了一個(gè)人看待問題的方式以及對(duì)待經(jīng)驗(yàn)的態(tài)度，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)歷會(huì)繼續(xù)塑造和鞏固一個(gè)人的價(jià)值取向與站位高度，而個(gè)人的立場(chǎng)又會(huì)直接影響其愿意和能夠接受的知識(shí)。如KEP三角模型與多邊形理論圖所示，知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與立場(chǎng)三者自洽過程的循環(huán)往復(fù)，揭示了思維固化的形成。

想要破解思維固化，就需要從根本入手，把單一知識(shí)擴(kuò)展為多領(lǐng)域跨學(xué)科的知識(shí)體系，把局部、片面的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行選擇性和創(chuàng)造性地吸收，把狹隘的價(jià)值取向和單方立場(chǎng)向多元化合理方向發(fā)展。如圖中間部分所示，將思維的影響因素從一元向多元（至少是二元）擴(kuò)充，思維的三角形也由此就轉(zhuǎn)變?yōu)樗季S的多邊形。

多邊形因各邊可圍繞頂點(diǎn)轉(zhuǎn)動(dòng)而具備形變能力，并且能通過伸縮變化來應(yīng)對(duì)外界施加的作用力。與此相呼應(yīng)，如圖右側(cè)所示，多邊形思維面對(duì)不同環(huán)境有著更強(qiáng)的適應(yīng)能力，能夠在面臨緊急突發(fā)或情境變化時(shí)變換成各式形狀，對(duì)應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠靈動(dòng)地轉(zhuǎn)換思維，站在多重視角看待問題，運(yùn)用多種知識(shí)分析問題，使用多項(xiàng)工具解決問題，達(dá)到思維創(chuàng)新的目的。

三、克服領(lǐng)導(dǎo)思維固化的創(chuàng)新路徑

破除領(lǐng)導(dǎo)思維固化，關(guān)鍵是要從思維確立的三個(gè)因素入手，克服對(duì)于知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和立場(chǎng)的傳統(tǒng)一元觀念，將穩(wěn)固不動(dòng)的“思維三角形”擴(kuò)展為靈活多變的“思維多邊形”。

（一）構(gòu)建跨學(xué)科知識(shí)體系，以“廣度”引領(lǐng)“深度”

隨著社會(huì)的發(fā)展以及環(huán)境的日趨復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者面臨大量的社會(huì)、市場(chǎng)以及組織內(nèi)部管理的問題。這要求領(lǐng)導(dǎo)者具備較為全面、完善的知識(shí)體系以及巧妙靈活的管理能力。管理學(xué)家羅伯特·李·卡茨認(rèn)為管理能力可以分為技術(shù)能力、溝通能力與概念化能力三種，不同層級(jí)的管理者對(duì)于這三種能力組合的需求不同。層級(jí)越高的管理者，對(duì)其專業(yè)技術(shù)能力的要求越低，但對(duì)其人際溝通以及概念化能力的要求要越高。領(lǐng)導(dǎo)者作為一個(gè)組織內(nèi)最高級(jí)別的管理者，必須具備極強(qiáng)的概念化能力。所謂概念化能力，就是基于對(duì)全局的深刻把握，通過運(yùn)用自己特有的理解方式把組織發(fā)展過程中面臨的具體問題高度概括、凝練總結(jié)成指導(dǎo)方針的能力，這對(duì)于知識(shí)廣度的要求很高。而組織中的副手與具體執(zhí)行者則要求具備足夠多的專業(yè)知識(shí)，同時(shí)還最好具備一定的配合意識(shí)與分管能力。領(lǐng)導(dǎo)者可以聘用經(jīng)濟(jì)學(xué)家、律師等科研和理論專家作為自己的直接下屬或副職，也可以將這些專業(yè)人士組成一個(gè)智庫、智囊團(tuán)來對(duì)組織決策提供專業(yè)性建議。兼聽則明，這樣既能防止領(lǐng)導(dǎo)者思維固化，又能避免領(lǐng)導(dǎo)者因“拍腦袋”而造成決策失誤。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要懂得并相信專業(yè)，把專業(yè)的事交給專業(yè)的人。

跨學(xué)科知識(shí)體系不僅能幫助領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)復(fù)雜問題時(shí)，從各個(gè)角度尋求問題的本質(zhì)，找出其中規(guī)律和解決路徑，還能幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地樹立自己的威信。有時(shí)候不是下屬“做不到”，而是“不想做”。運(yùn)用具有說服力的“知識(shí)權(quán)威”，而非領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的強(qiáng)行壓制，會(huì)帶來獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)魅力，從而使知識(shí)水平高低不同的下屬在工作上都能處于自愿服從的狀態(tài)。如此，很多難以協(xié)調(diào)、看似“無解”的管理困境便不攻自破。

（二）克服“迷信盲從”，從借鑒邁向創(chuàng)造

經(jīng)驗(yàn)是實(shí)踐的產(chǎn)物，不論對(duì)于個(gè)人還是組織來說，都是寶貴的財(cái)富。但理論素養(yǎng)比較薄弱的保守型領(lǐng)導(dǎo)者，常將經(jīng)驗(yàn)作為決策的準(zhǔn)繩和依據(jù)，因此很容易陷入“經(jīng)驗(yàn)主義”的窠臼。毛澤東在《實(shí)踐論》中指出，他們（即經(jīng)驗(yàn)主義者）尊重經(jīng)驗(yàn)而看輕理論，因而不能通觀客觀過程的全體，缺乏明確的方針，沒有遠(yuǎn)大的前途，沾沾自喜于一得之功和一孔之見[2]291。盲目迷信經(jīng)驗(yàn)會(huì)將認(rèn)識(shí)與實(shí)踐割裂，忽視理論指導(dǎo)的重要作用。在當(dāng)今世界處于百年未有之大變局的今天，各種問題疊交出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的很多決策和部署并無經(jīng)驗(yàn)和先例可循。在這樣的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者放棄思考、迷信經(jīng)驗(yàn)無疑是“自廢雙臂”。

一直以來，中國的發(fā)展并沒有生搬硬套西方國家的現(xiàn)代化模式，而是立足于本國國情，探索出了一條全新的社會(huì)主義現(xiàn)代化發(fā)展道路并取得了舉世矚目的成就。雖然其間借鑒過西方發(fā)達(dá)國家的一些先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和理念，但并不是照搬照抄，而是根據(jù)實(shí)際加以變通、創(chuàng)造性地吸收。在思想上摒棄“經(jīng)驗(yàn)主義”傾向，以“實(shí)證”代替“盲從”，是對(duì)經(jīng)驗(yàn)的理性認(rèn)識(shí)；在行動(dòng)上超越“經(jīng)驗(yàn)主義”依賴，完成由“復(fù)盤”到“創(chuàng)造”的飛躍，實(shí)質(zhì)上是一種創(chuàng)新行為。

批判“經(jīng)驗(yàn)迷信”與“經(jīng)驗(yàn)主義”的目的不是去否定經(jīng)驗(yàn)本身，而是為了避免領(lǐng)導(dǎo)者將經(jīng)驗(yàn)?zāi)w淺、形而上地套用在決策上。經(jīng)驗(yàn)是先前的智慧，是通往創(chuàng)造的必由之路，沒有現(xiàn)實(shí)依據(jù)作為準(zhǔn)繩的“創(chuàng)新”就是“向壁虛構(gòu)”“閉門造車”。對(duì)經(jīng)驗(yàn)的科學(xué)的揚(yáng)棄，目的是為了適應(yīng)新的要求，能根據(jù)條件對(duì)經(jīng)驗(yàn)靈動(dòng)地作出適應(yīng)性調(diào)整，以敞開懷抱的姿態(tài)去面對(duì)改變。這種對(duì)于經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)造性吸收和運(yùn)用，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，是一種科學(xué)的方法論。

（三）善于轉(zhuǎn)換視角，兼顧核心與多元價(jià)值

任何事情只要站在不同的立場(chǎng)，想法就會(huì)不一樣。立場(chǎng)，指認(rèn)識(shí)和處理問題時(shí)所處的地位和所抱的態(tài)度，不論是不自覺地自發(fā)，還是自知自覺，人們的思想行為總是有一定立場(chǎng)的。領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的立場(chǎng)決定了組織的價(jià)值取向。一個(gè)組織捍衛(wèi)的核心價(jià)值是唯一的，但在錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)社會(huì)，想要維持一個(gè)組織的長(zhǎng)期存在與發(fā)展，就不能忽略其他價(jià)值，包括組織對(duì)內(nèi)部成員的責(zé)任義務(wù)以及對(duì)于整個(gè)社會(huì)的影響等。

組織的核心價(jià)值是組織全體成員所追求的目標(biāo)使命、前途愿景和行為方式的集合，是組織提倡什么、批判什么、追求什么、避免什么的依據(jù)。核心價(jià)值是組織存在的理由，是組織成立時(shí)的“初心”。一切組織活動(dòng)圍繞核心價(jià)值展開，理性的領(lǐng)導(dǎo)者需要讓組織成員不忘初心、牢記使命。

福特公司創(chuàng)始人亨利·福特曾指出：“如果成功有秘訣，那一定就是既善于站在自己的立場(chǎng)上思考，也能站在別人的立場(chǎng)上換位思考?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該只把下屬當(dāng)成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的“工具人”，而是要給予下屬充分的尊重，對(duì)他們合理的情感需求盡量滿足，在這個(gè)過程中培養(yǎng)彼此間的信任與默契?！熬镁訌R堂之高”可能會(huì)成為隔斷上層與下屬間聯(lián)系的壁壘。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想要得到下屬的愛戴與擁護(hù)，必然要多和下屬溝通，了解他們的感受和情緒。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，不能對(duì)組織內(nèi)成員的價(jià)值訴求熟視無睹，同時(shí)還要對(duì)目標(biāo)對(duì)象甚至是外部非直接利益群體有所回應(yīng)?，F(xiàn)代組織實(shí)際上是整個(gè)社會(huì)運(yùn)行的一部分。這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的“換位思考”能力有很高的要求。許多領(lǐng)導(dǎo)者在自認(rèn)為與他人“共情”的時(shí)候只是依靠想象如果自己是他人，會(huì)怎么想、怎么做，因此在這個(gè)過程中常常沒有深入地去了解。只有經(jīng)過充分的溝通與調(diào)查，掌握足夠的信息，才能真正克服“本位主義”，站在他人的角度考慮問題。

價(jià)值多元化是由當(dāng)今世界文化和觀念多元化趨勢(shì)所決定的，不論哪個(gè)國家和民族，都會(huì)受到多元文化、多元價(jià)值的影響。只具備一元價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者往往存在短視和急功近利的特點(diǎn)：或只顧及眼前利益、戰(zhàn)略不可持續(xù)；或偏安于一隅、缺乏大局意識(shí)；或唯組織效率先、忽視以人為本……領(lǐng)導(dǎo)者作為組織前進(jìn)發(fā)展的“舵手”，應(yīng)該以更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和更加包容開放的姿態(tài)，去平衡各方利益、未來發(fā)展、公平觀念、效率原則、物質(zhì)分配、精神文明等一系列價(jià)值，因而需具備一定的人文關(guān)懷和對(duì)于更高社會(huì)責(zé)任的追求。

提高領(lǐng)導(dǎo)者站位的另一個(gè)辦法是拓寬視野。視野與個(gè)人經(jīng)歷緊密相關(guān)，履歷的豐富與否會(huì)對(duì)一個(gè)人的視野和立場(chǎng)產(chǎn)生很大的影響。例如，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既有一線銷售經(jīng)歷又有做高級(jí)經(jīng)理人的經(jīng)歷，就會(huì)對(duì)消費(fèi)者心理與產(chǎn)品定位有著更深刻的認(rèn)識(shí)；假如學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者既有國內(nèi)學(xué)習(xí)工作經(jīng)歷，又有國際學(xué)習(xí)工作經(jīng)歷，就有條件通過自己的直接經(jīng)歷了解中外各自在教育目標(biāo)、理念、模式等方面的高下，方便對(duì)學(xué)生的培養(yǎng)方式有更針對(duì)性地優(yōu)化；如果地方政府領(lǐng)導(dǎo)既有在貧困地區(qū)任職的經(jīng)歷，又有在發(fā)達(dá)城市工作的經(jīng)歷，就能夠通過對(duì)比地區(qū)間自然資源、營商環(huán)境、風(fēng)土民情的差異，以更加敏銳的眼光去探尋地區(qū)發(fā)展的道路和方向。領(lǐng)導(dǎo)者豐富的經(jīng)歷有助于他們獲取更高的站位和更廣闊的視野，從而避免立場(chǎng)的僵化及思維的固化。

參考文獻(xiàn)：

[1]祁凡驊.警惕偏見導(dǎo)致的四類心理行為偏差[J].人民論壇，2020（26）.

[2]毛澤東選集：第1卷[M].北京：人民出版社，1991.

責(zé)任編輯：陳若水