■壽秋麗

（杭州凱秀紡織有限公司）

1 引 言

在數(shù)字化時(shí)代的大背景下，制造企業(yè)可以利用ERP系統(tǒng)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)制造企業(yè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的融合。ERP系統(tǒng)下的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合是企業(yè)通過(guò)對(duì)信息數(shù)據(jù)的采集并在各部門(mén)之間共享、整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程、融合業(yè)務(wù)處理與財(cái)務(wù)處理的過(guò)程。業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)各自發(fā)揮管理職能，促使企業(yè)充分利用信息，優(yōu)化配置資源，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，使決策更具有時(shí)效性。業(yè)財(cái)融合使企業(yè)的管理水平更上一個(gè)臺(tái)階，但制造企業(yè)在ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，由于管理者對(duì)業(yè)財(cái)融合認(rèn)知不足，內(nèi)控制度不完善，業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)目標(biāo)不一致，業(yè)務(wù)部門(mén)不愿意改變現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，由財(cái)務(wù)部門(mén)主推的EPR應(yīng)用在一些制造企業(yè)中難以順利推進(jìn)。還有些制造企業(yè)對(duì)EPR系統(tǒng)的實(shí)施運(yùn)行過(guò)于樂(lè)觀，運(yùn)行前的調(diào)查不充分，導(dǎo)致運(yùn)行過(guò)程中半途而廢，給企業(yè)造成人力和財(cái)力的浪費(fèi)。因此，制造企業(yè)在充分認(rèn)識(shí)到ERP系統(tǒng)對(duì)促進(jìn)業(yè)財(cái)融合意義的前提下，需要通過(guò)成立ERP系統(tǒng)實(shí)施小組，制定相應(yīng)的管理制度，統(tǒng)一管理思想，選擇適合企業(yè)發(fā)展的ERP系統(tǒng)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)，使ERP系統(tǒng)在制造系統(tǒng)中順利推進(jìn)，促進(jìn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理的融合，有效提高資源利用率和工作效率。

2 ERP環(huán)境下制造企業(yè)業(yè)財(cái)融合概述

2.1 制造企業(yè)業(yè)財(cái)融合的意義

2.1.1 推進(jìn)業(yè)財(cái)融合是制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要

當(dāng)前我國(guó)制造企業(yè)出口競(jìng)爭(zhēng)力正處于近十年來(lái)較強(qiáng)的時(shí)期，中國(guó)制造填補(bǔ)了國(guó)外的供應(yīng)鏈缺口，出口企業(yè)的訂單大增，但凈結(jié)匯壓力使人民幣匯率面臨升值壓力，且制造成本中原材料和人工成本不斷上漲，擠壓了制造企業(yè)微薄的盈利空間，有些制造企業(yè)甚至面臨虧損。復(fù)雜的外貿(mào)環(huán)境迫使制造企業(yè)從粗放的管理方式向標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化管理轉(zhuǎn)型升級(jí)。

2.1.2 實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置

面對(duì)復(fù)雜多變的外貿(mào)形勢(shì)，制造企業(yè)需要在報(bào)價(jià)、訂單洽談、新產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)活動(dòng)中對(duì)客戶的需求作出快速反應(yīng)，保質(zhì)保量按合同約定按期交貨。在業(yè)財(cái)融合的背景下，財(cái)務(wù)部門(mén)需要及時(shí)計(jì)算報(bào)價(jià)，分析其對(duì)利潤(rùn)的影響，做好報(bào)價(jià)與成本的敏感性分析，綜合多項(xiàng)因素提出產(chǎn)品優(yōu)化財(cái)務(wù)建議，確保產(chǎn)品能夠達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。在采購(gòu)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門(mén)需加強(qiáng)監(jiān)督，密切關(guān)注采購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)、重點(diǎn)審核采購(gòu)數(shù)量是否按計(jì)劃采購(gòu)，以免采購(gòu)過(guò)多造成物資積壓，資金占用。通過(guò)對(duì)多家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)和產(chǎn)品比較，選擇最佳供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)，在滿足業(yè)務(wù)需要的同時(shí)，降低采購(gòu)成本。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，業(yè)財(cái)融合是提高生產(chǎn)部門(mén)工作效率和降低生產(chǎn)成本的有效手段。財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本法，將預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本相比較，計(jì)算出產(chǎn)品成本差異，分析產(chǎn)品成本差異形成原因，通過(guò)指導(dǎo)生產(chǎn)部門(mén)控制生產(chǎn)成本，全程參與到生產(chǎn)過(guò)程中，使業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)得以融合，達(dá)到優(yōu)化配置有限的資源，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

2.1.3 加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

制造企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)可避免，企業(yè)需要通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理職能，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防控。業(yè)財(cái)融合要求企業(yè)的財(cái)務(wù)深度參與業(yè)務(wù)，融入業(yè)務(wù)前端，實(shí)時(shí)監(jiān)督業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息，找準(zhǔn)業(yè)務(wù)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，與業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)同合作，共同抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)造成的負(fù)面影響。

2.2 ERP環(huán)境下制造企業(yè)業(yè)財(cái)融合管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用

制造企業(yè)將企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)形成的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和市場(chǎng)、行業(yè)大數(shù)據(jù)輸入ERP信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)數(shù)據(jù)及時(shí)共享，有效管控企業(yè)的預(yù)算管理、成本管理、項(xiàng)目管理、進(jìn)銷存管理等活動(dòng)，通過(guò)系統(tǒng)的預(yù)測(cè)預(yù)算、對(duì)決策提供支撐、對(duì)經(jīng)營(yíng)管控，對(duì)工作質(zhì)量評(píng)測(cè)等信息處理，形成會(huì)計(jì)報(bào)告提供給信息使用者。

2.2.1 預(yù)算管理

預(yù)算管理一般是以財(cái)務(wù)部門(mén)為主導(dǎo)，為完成制造企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，基于歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，通過(guò)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的充分了解和內(nèi)外環(huán)境調(diào)查，對(duì)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)成果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃，制定預(yù)算年度目標(biāo)和計(jì)劃，并在對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，找出實(shí)際結(jié)果與預(yù)算之前差異，分析原因，及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，改善和調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，幫助企業(yè)管理者有效的管理企業(yè)和最大限度的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)利用ERP系統(tǒng)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)值，構(gòu)建預(yù)算管理模型，編制預(yù)算，通過(guò)實(shí)際值與預(yù)算值的比較，確定和分析差異，評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況的系統(tǒng)化管理。

2.2.2 項(xiàng)目管理

在業(yè)財(cái)融合的背景下，財(cái)務(wù)部門(mén)參與到項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程和項(xiàng)目評(píng)價(jià)中。在立項(xiàng)階段，財(cái)務(wù)部門(mén)要參與項(xiàng)目可行性分析，全面預(yù)算項(xiàng)目投入成本與預(yù)計(jì)利潤(rùn)，對(duì)能否達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)，方案是否具有可行性提出財(cái)務(wù)意見(jiàn)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)分析業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展情況，及時(shí)掌握實(shí)際投資情況和業(yè)務(wù)進(jìn)程，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)施進(jìn)行有效的管控，監(jiān)督和報(bào)告，使企業(yè)能夠及時(shí)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并加以控制與提出應(yīng)對(duì)措施。在項(xiàng)目完成后，總結(jié)分析業(yè)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益并對(duì)項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，為業(yè)務(wù)考核提供依據(jù)，并為后期的業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展確立基礎(chǔ)。

2.2.3 進(jìn)銷存管理

制造企業(yè)通過(guò)EPR系統(tǒng)對(duì)生產(chǎn)物資的進(jìn)銷存管理，主要是通過(guò)銷售流程、采購(gòu)流程、委外加工流程的設(shè)定，對(duì)物流、資金流進(jìn)行全程管控，確保物資的安全，為各相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)提供及時(shí)、正確的數(shù)據(jù)，確保證生產(chǎn)計(jì)劃的順利進(jìn)行。按訂單生產(chǎn)的出口制造企業(yè)的進(jìn)銷存業(yè)務(wù)流程和管理模塊構(gòu)建如下：

（1）銷售流程。業(yè)務(wù)員按客戶需求，將組成報(bào)價(jià)的主要因素，如原料成本、人工成本、制造費(fèi)用、期間費(fèi)用、稅金、利潤(rùn)等，制作BOM單，建立報(bào)價(jià)、計(jì)劃成本數(shù)據(jù)庫(kù)。訂單獲得后，在報(bào)價(jià)單中指定訂單號(hào)，將產(chǎn)品信息關(guān)聯(lián)到銷售訂單模塊，完善訂單數(shù)量、出貨日期、等訂單信息，生成銷售訂單。銷售訂單出口計(jì)劃執(zhí)行表自動(dòng)生成，為后續(xù)的生產(chǎn)計(jì)劃安排提供依據(jù)。通過(guò)銷售模塊，財(cái)務(wù)部可以實(shí)時(shí)了解訂單的計(jì)劃成本、目標(biāo)利潤(rùn)、做好成本分析，績(jī)效考核，并且利用預(yù)計(jì)收匯金額，為套期保值業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)支持。

（2）采購(gòu)流程。構(gòu)建從提出采購(gòu)申請(qǐng)、下達(dá)采購(gòu)訂單、通知收貨，倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)、退貨到申請(qǐng)付款的業(yè)務(wù)管流程。由采購(gòu)人員按銷售訂單中的原料計(jì)劃需求量下達(dá)采購(gòu)申請(qǐng)單，審核后生成采購(gòu)訂單，采購(gòu)人員按采購(gòu)訂單采購(gòu)。采購(gòu)物資到廠前，由采購(gòu)員下達(dá)送貨通知單，通知倉(cāng)庫(kù)送貨供應(yīng)商、送貨時(shí)間和送貨數(shù)量等內(nèi)容，倉(cāng)庫(kù)根據(jù)送貨通知單，可提前知悉即將到貨的物資名稱、數(shù)量、供應(yīng)商便于提前準(zhǔn)備。倉(cāng)庫(kù)根據(jù)入庫(kù)單與采購(gòu)發(fā)票勾稽。采購(gòu)流程的構(gòu)建，使采購(gòu)效率得以提高，加強(qiáng)采購(gòu)過(guò)程的監(jiān)管。

（3）委外加工流程。制造企業(yè)基于產(chǎn)能限制或降低生產(chǎn)成本的考慮，將半成品或材料外發(fā)給協(xié)作加工商進(jìn)行加工，以擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)能，降低企業(yè)成本。生產(chǎn)部門(mén)制訂委外計(jì)劃、在委外加工模塊里下達(dá)委外加工訂單，倉(cāng)庫(kù)根據(jù)委外訂單發(fā)出委外加工物資，按根據(jù)跟單員下達(dá)的加工完工品收貨通知收回委外加工完成的物資，核銷外發(fā)材料、結(jié)算加工費(fèi)。財(cái)務(wù)部監(jiān)督委外發(fā)出材料的消耗，完工物資回收情況，監(jiān)督委外加工物資的安全回收。

（4）庫(kù)存管理。倉(cāng)庫(kù)人員按訂單號(hào)錄入原料、半成品、產(chǎn)成品（包括自制與外加工）入庫(kù)與出庫(kù)數(shù)據(jù)，通過(guò)實(shí)時(shí)庫(kù)存校對(duì)和盤(pán)點(diǎn)，確保賬實(shí)相符，為采購(gòu)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)實(shí)時(shí)提供物料到貨、庫(kù)存情況，利于采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行和生產(chǎn)任務(wù)的順利安排。

2.2.4 存貨核算和報(bào)告管理

通過(guò)按訂單項(xiàng)下入庫(kù)數(shù)據(jù)、外加工數(shù)據(jù)、生產(chǎn)領(lǐng)用數(shù)據(jù)，銷售出庫(kù)等數(shù)據(jù)自動(dòng)處理，按設(shè)定的存貨核算計(jì)算方法，系統(tǒng)自動(dòng)核算生產(chǎn)成本和產(chǎn)成品銷售成本，幫助財(cái)務(wù)人員減輕核算壓力，將更多的時(shí)間和精力投入到業(yè)務(wù)管理中。同時(shí)系統(tǒng)為企業(yè)戰(zhàn)略層、經(jīng)營(yíng)層、業(yè)務(wù)層以及內(nèi)外部客戶提供及時(shí)準(zhǔn)確的管理會(huì)計(jì)報(bào)告和可視化分析結(jié)果。

3 ERP環(huán)境下制造企業(yè)業(yè)財(cái)融合中的問(wèn)題

3.1 管理者對(duì)業(yè)財(cái)融合認(rèn)知不足，內(nèi)控制度不完善

各業(yè)務(wù)部門(mén)管理者對(duì)業(yè)財(cái)融合缺乏認(rèn)知，認(rèn)為財(cái)務(wù)部門(mén)僅是記賬、付款報(bào)銷工作，在整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)中，如產(chǎn)品報(bào)價(jià)、合同簽訂、項(xiàng)目洽談、產(chǎn)品研發(fā)等業(yè)務(wù)過(guò)程，很少有財(cái)務(wù)部門(mén)參與，使財(cái)務(wù)只能事后反映，不能起到事前、事中管理的管理職能，無(wú)法規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和涉稅風(fēng)險(xiǎn)。

制造企業(yè)原有的管理制度不完善，業(yè)務(wù)流程不明確，通過(guò)EPR系統(tǒng)設(shè)定的業(yè)務(wù)流程，面臨無(wú)法實(shí)施的問(wèn)題，公司決策者雖有實(shí)行ERP系統(tǒng)推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的決心，但當(dāng)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行與業(yè)務(wù)沖突時(shí)，往往是以業(yè)務(wù)為先，對(duì)制度破例，使制度流于形式，使EPR系統(tǒng)依賴于流程的業(yè)務(wù)難以開(kāi)展，很多模塊成了擺設(shè)，而真正無(wú)法落地執(zhí)行。

3.2 業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)目標(biāo)不一致，缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的整體考量

業(yè)務(wù)部門(mén)往往注重于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，追求效益最大化，而忽略經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而財(cái)務(wù)部門(mén)側(cè)重于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)投資比較謹(jǐn)慎，雙方都會(huì)都在各自的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的整體考量，對(duì)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的開(kāi)展極為不利。

業(yè)財(cái)融合通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程再造，由財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)驅(qū)動(dòng)，發(fā)揮財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)事前、事中的控制的作用，提升財(cái)務(wù)在預(yù)測(cè)預(yù)算、決策支持、質(zhì)量評(píng)價(jià)等管理職能，而這與業(yè)務(wù)部門(mén)自身目標(biāo)不一致，流程再造，業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)認(rèn)為會(huì)加重工作量，工作中處于被動(dòng)，參與積極性不高，甚至?xí)a(chǎn)生抵觸情緒，也會(huì)使財(cái)務(wù)部門(mén)積極性受挫，影響ERP實(shí)施。

3.3 業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的信息傳遞存在阻隔

目前我國(guó)企業(yè)信息化管理建設(shè)情況可知，業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)都是各自選擇和設(shè)計(jì)不同的信息管理系統(tǒng)來(lái)滿足自身的工作任務(wù)，業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)相關(guān)數(shù)據(jù)難以兼容，信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重。業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)不能共享數(shù)據(jù)處理結(jié)果，浪費(fèi)大量的時(shí)間和精力。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的相互脫離，使形成事前預(yù)算、事中控制、事后分析的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)產(chǎn)生困難。

4 ERP環(huán)境下制造企業(yè)業(yè)財(cái)融合問(wèn)題的應(yīng)對(duì)

4.1 建立完善的業(yè)財(cái)融合管理制度體系

推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的創(chuàng)新管理，需要企業(yè)在原有管理制度基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)管理體系，使其更符合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)需要經(jīng)過(guò)綜合考量，制定統(tǒng)一的適合各部門(mén)管理發(fā)展的激勵(lì)考核機(jī)制。對(duì)各流程業(yè)務(wù)人員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，形成業(yè)財(cái)融合的有機(jī)考核機(jī)制。

企業(yè)決策者需要認(rèn)識(shí)到，ERP系統(tǒng)的建設(shè)是企業(yè)的戰(zhàn)略管理項(xiàng)目，涉及研發(fā)、銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等各部門(mén)，需要對(duì)各部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)、對(duì)企業(yè)整體發(fā)展方向進(jìn)行把控，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行決策。成立“一把手”為領(lǐng)導(dǎo)的ERP實(shí)施小組，將IT與業(yè)務(wù)高度融合。

4.2 建立適合業(yè)財(cái)融合的組織架構(gòu)

EPR實(shí)施小組組成人員既要有精通業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員，也要有懂財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)人員。財(cái)務(wù)人員除具備豐富的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)以外，還要參與到業(yè)務(wù)管理當(dāng)中去，提高業(yè)務(wù)理解能力，具備全局的視野，站在公司全局的角度了解企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的過(guò)程。業(yè)務(wù)人員需要深入業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)，及時(shí)提供正確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，和財(cái)務(wù)人員共享數(shù)據(jù)信息，共同為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效果而努力，達(dá)到工作目標(biāo)的一致，共同推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。

4.3 利用ERP系統(tǒng)打通各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，達(dá)到數(shù)據(jù)共享

ERP系統(tǒng)貫穿了企業(yè)多個(gè)部門(mén)，它打破了原來(lái)各部門(mén)單獨(dú)管理、數(shù)據(jù)割裂的狀態(tài)，達(dá)到業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的融合。制造企業(yè)要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展規(guī)模，選擇適合的軟件供應(yīng)商，建立以財(cái)務(wù)系統(tǒng)為中心，全面開(kāi)發(fā)或?qū)訕I(yè)務(wù)系統(tǒng)，建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。將采購(gòu)、銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、成本核算、總賬等連接起來(lái)，提高數(shù)據(jù)信息分析的有效性，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有據(jù)可依，達(dá)到數(shù)據(jù)共享。

5 結(jié) 語(yǔ)

在信息技術(shù)高速發(fā)展的當(dāng)今社會(huì)，制造企業(yè)一定要充分認(rèn)識(shí)到業(yè)財(cái)整合在企業(yè)管理中的必要性，通過(guò)ERP信息化系統(tǒng)平臺(tái)構(gòu)建業(yè)財(cái)融合，共享業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)信息，使企業(yè)全面預(yù)算和內(nèi)部控制的管理效率得以提高。在EPR系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)和各業(yè)務(wù)部門(mén)要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，對(duì)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合達(dá)成一致目標(biāo)：財(cái)務(wù)部門(mén)要順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，積極轉(zhuǎn)變會(huì)計(jì)職能，參與到企業(yè)管理中去，為企業(yè)管理者制定正確的經(jīng)營(yíng)決策提供可靠參考依據(jù)；業(yè)務(wù)部門(mén)要提升對(duì)財(cái)務(wù)管理的重要性認(rèn)識(shí)，積極配合財(cái)務(wù)部門(mén)開(kāi)展業(yè)財(cái)融合工作，促進(jìn)ERP系統(tǒng)的實(shí)施落地，達(dá)到業(yè)財(cái)融合的預(yù)期目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，使企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。