張慶龍　方漢林

【摘要】企業(yè)司庫管理體系的設計是一項系統(tǒng)性工程。 基于流程再造理論的關鍵因素和框架模型研究， 新時期企業(yè)司庫管理體系設計需考慮七大關鍵要素， 包括選擇合適的職能定位、設計相應的組織架構、確定具體的管理模式、配備復合型人力資源、進行系統(tǒng)的流程設計、應用先進的信息技術以及充分利用賦能要素， 通過循序漸進的建設， 實現企業(yè)集團資金、融資、投資等的統(tǒng)一管理。

【關鍵詞】司庫管理體系;流程再造;關鍵要素;框架模型

【中圖分類號】F275? ? ? 【文獻標識碼】AA? ? ? 【文章編號】1004-0994（2022）07-0026-8

一、引言

企業(yè)司庫管理體系的建設本質上是資金管理的流程再造和組織變革。 自1993年流程再造（BPR）理論成形后， 全球大型企業(yè)集團掀起了業(yè)務流程重組的熱潮， 跨國公司也在引入現代化管理手段的同時， 對原有的資金管理模式進行重新設計。 原有的資金管理模式是分散的、臨時的、被動的， 不僅管理效率低下， 而且由于需要線下手工跟蹤資金流向， 導致管理者信息獲取滯后， 資金風險較大。 在流程再造理念下， 資金管理模式開始由分散模式向集中模式發(fā)展， 資金管理理念由現金管理向司庫管理轉變， 即由資金收支管理、流動性管理發(fā)展為對企業(yè)全部金融資源的統(tǒng)籌配置與決策。

然而， 作為一項系統(tǒng)性變革， 流程再造項目的失敗率極高， 這促使理論界和實務界致力于尋找一個成熟的、整體的、可居于領導地位的BPR方法論。 早期的調研發(fā)現， 近七成的流程再造項目都以失敗告終[1] ， 高失敗率促使學者們對影響流程再造項目成敗的因素格外重視。 因此， BPR的影響因素和方法成為重要的研究分支。 國內外眾多學者提出諸多關鍵因素及各類因素所構成的框架模型， 為流程再造和組織變革提供切實可行的方法論。 本文以司庫管理體系建設作為流程再造的基本判斷， 基于BPR的關鍵影響因素和框架模型相關理論， 分析企業(yè)司庫管理體系設計的關鍵要素， 為司庫相關的理論研究和實踐活動提供借鑒。

二、研究現狀與基本框架設計

（一）研究現狀

關于流程再造， 當前逐漸形成了以戰(zhàn)略規(guī)劃、組織人員、流程設計、信息技術等要素為核心的框架模型， 其中影響力較大的包括： Varun Grover等[2] 提出的BPR框架模型涵蓋流程、管理、人員、信息技術、組織五個因素， 其中流程是流程再造的核心， 包括組織間流程、組織內部跨職能流程、職能內部流程三種， 并且涉及管理、人員、信息技術和組織四個子系統(tǒng); Earl等[3] 提出的“流程對應模型”用于分析流程變革與戰(zhàn)略規(guī)劃以及信息系統(tǒng)規(guī)劃之間的關系， 他們認為整個企業(yè)的變革可以分為戰(zhàn)略、流程、信息系統(tǒng)、變化管理和控制四個領域， 并且需要將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和信息系統(tǒng)規(guī)劃整合起來; Mansar 和Reijers[4] 提出的BPR實施框架包括客戶、運營觀、行為觀、外部環(huán)境、組織、信息、技術七大要素。

針對企業(yè)司庫管理體系設計的關鍵要素， 基本符合上述流程再造關鍵要素的邏輯， 是流程再造方法論在司庫管理領域的具體應用。 張瑞君等[5] 認為， 司庫體系構建的關鍵要素包括組織創(chuàng)新、流程優(yōu)化、制度設計和系統(tǒng)集成， 其中流程優(yōu)化相當于為企業(yè)集團司庫管理鋪平“道路”， 制度設計相當于司庫管理的“交通規(guī)則”， 系統(tǒng)集成將“道路”“交通規(guī)則”和金融資源信息整合， 形成支持司庫管理的信息共享平臺， 另外還需將理念創(chuàng)新作為司庫體系建設的基礎。 林建勇等[6] 總結了中石油集團司庫建設的要素， 包括理念創(chuàng)新、組織架構、制度設計、系統(tǒng)集成及風險管控五大方面。 史美娜[7] 以鐵路企業(yè)為例， 指出企業(yè)司庫管理體系包括組織架構和管理模式、制度及流程優(yōu)化、信息系統(tǒng)集成三大要素。 袁磊等[8] 將司庫建設的關鍵要素總結為四個方面， 分別是文化建設、組織架構設計、流程設計以及應用場景， 這四個方面構成了“智慧司庫大樹”， 其中企業(yè)文化是“土壤”， 人和組織架構是“樹根”， 資金流程是“樹干”， 各類司庫管理應用場景是“枝葉”。

從研究方法上看， 學者們基于實踐案例， 提煉出流程再造應把握的關鍵要素， 并將其應用于司庫管理體系的設計中; 從理論框架上看， 現有文獻說明了司庫管理體系設計的關鍵要素及其關系。 然而， 現有研究對于各要素的解釋并不詳盡， 對于各類要素之間關系的研究尚有欠缺; 而且， 受到司庫管理體系建設內外部驅動因素的影響， 加之司庫管理職能的轉變以及技術條件的變化， 在當前環(huán)境下需要考慮的關鍵要素也有新的變化。 面向未來， 司庫管理表現出以主動價值創(chuàng)造為定位、以產業(yè)生態(tài)的視角管理資源、注重數智化能力建設的新特征， 并形成戰(zhàn)略支持、統(tǒng)籌資源以及提高效能的綜合目標體系。 因此， 有必要重新運用BPR理論， 深入探究當前企業(yè)司庫管理體系設計的關鍵要素。

（二）基本框架設計

企業(yè)司庫管理體系建設作為一種管理變革， 仍須服從BPR理論的精髓， 否則可能遭遇失敗。 本文采用流程再造關鍵因素和框架模型研究的基本方法， 從實踐案例和現有研究中總結出司庫管理體系設計的七大關鍵要素， 即職能定位、組織架構、管理模式、人力資源、流程設計、信息技術、賦能要素， 并向著數字化司庫、生態(tài)化司庫和智慧化司庫的方向演進。 七大要素之間的關系如圖1所示。

首先， 企業(yè)司庫管理體系的職能定位是設計和統(tǒng)籌其他關鍵要素的起點， 它根據企業(yè)集團要實現的戰(zhàn)略目標， 明確司庫管理體系在集團資金管理活動中的定位， 并通過履行具體職能確保戰(zhàn)略目標的實現。 其次， 企業(yè)需要在職能定位下設計司庫管理體系的整體組織架構和管理模式， 二者具有一定的關聯關系， 例如企業(yè)若采取財務公司這種司庫管理模式， 則需要在集團層面設計相應的組織架構關系。 再次， 企業(yè)需要詳細梳理所有司庫職能的相關流程， 包括相應的風險管理流程， 并根據流程設計決定所需要的新的人員角色及其職責， 以及確定相關績效考核指標[9] 。 最后， 將司庫管理功能的實現和流程的運作嵌入信息系統(tǒng)建設中， 并廣泛采用多種新興數字技術提升司庫管理體系的能力。 此外， 由于司庫管理體系的建設已經從內部資金活動擴展到外部生態(tài)鏈當中， 加之司庫是實現集團金融資源配置的核心驅動因素， 需要廣泛借助外部力量優(yōu)化司庫運營， 例如更豐富的金融產品體系、各類金融機構關系管理、與客戶和供應商的信用管理、司庫管理系統(tǒng)的數據積累等， 本文稱之為賦能要素， 它可以影響上述多個關鍵要素， 并實現司庫管理體系的優(yōu)化， 下文將對其展開詳細說明。

三、企業(yè)司庫管理體系設計的關鍵要素

（一）選擇合適的職能定位

司庫管理體系的職能定位是根據企業(yè)財務管理戰(zhàn)略目標而確定的， 在分析不同的職能定位之前， 需要明確司庫所能實現的職能及其發(fā)展趨勢。 隨著企業(yè)司庫管理的發(fā)展以及企業(yè)對司庫管理認知的加深， 司庫管理的職能也在不斷深化和延伸。 筆者在《中外企業(yè)司庫管理： 比較與啟示》[10] 一文中指出， 企業(yè)司庫管理的主要內容包括現金及流動性管理、營運資金管理、投融資管理、風險管理、金融機構關系管理、決策支持與信息管理六個方面。 當前， 現金及流動性管理是司庫管理最核心的職能， 目的是實現資金的安全、高效運轉; 其次是營運資金管理和投融資管理， 目的是實現最優(yōu)資金決策。 融資管理主要是幫助企業(yè)合理籌集自身所需資本、選擇合適的融資渠道和產品。 相較于目前的職能范疇， 未來司庫管理體系在風險管理、資本結構管理、供應鏈金融管理、銀行關系管理以及技術與數字創(chuàng)新等職能上的重要性將愈發(fā)突出。

明確司庫的全部職能后， 根據司庫履行的主要職能及其產生價值和收益的不同， 司庫管理體系的職能定位沿著交易型、管控型、運營型、金融型、戰(zhàn)略型的路徑逐漸升維（如圖2所示）。 具體而言： 交易型司庫承擔以交易處理為主的簡單職能， 主要包括賬戶管理、頭寸和流動性管理等， 確保業(yè)務運營的順利開展; 管控型司庫可以通過對資金的歸集、動態(tài)預測和風險管理， 提高集團財務管控的水平; 運營型司庫通過流程再造、流程自動化、銀行賬戶架構優(yōu)化和數據分析等， 實現司庫的高效運營; 金融型司庫表現為對企業(yè)金融資源的配置， 承擔籌融資管理、風險管理等職能; 戰(zhàn)略型司庫參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與計劃、制定投資決策， 其借助數字和智能技術推動價值管理， 成為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的重要手段。

企業(yè)究竟應如何選擇自身司庫管理體系的職能定位？ 這是一個復雜的決策問題， 大多數情況下， 它會受到企業(yè)的規(guī)模與復雜程度、行業(yè)的運作和發(fā)展階段、母子公司所在國家、投資者的性質、企業(yè)所面臨風險的性質與規(guī)模、企業(yè)的信用實力、財務主管的經驗與素質、企業(yè)歷史與文化、企業(yè)組織結構、企業(yè)發(fā)展的生命周期與所處階段、行業(yè)性質等多種因素的影響。 由于實現企業(yè)戰(zhàn)略目標是司庫建設的最終目的， 因此首先應從經營層面出發(fā)， 分析集團的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段和運作模式， 研究司庫在其中扮演的角色， 進而明確其他要素。

在初始期， 企業(yè)的業(yè)務活動并不復雜， 但同時控制機制相對薄弱， 企業(yè)資金管理的重點在于確保完整的交易記錄以及對資金安全的監(jiān)管， 此時企業(yè)尚無成熟的司庫戰(zhàn)略， 或僅形成職能簡單的交易型司庫。 在發(fā)展期， 司庫管理不斷適應業(yè)務發(fā)展規(guī)模， 資金管理的職能逐步拓展到資金集中管理、內部資源調配和外部融資領域， 此時需要建成管控型或運營型司庫。 在成熟期， 除提升資金利用效率外， 還需要對內外部財務資金及金融資源進行整合運營， 提升資金預測和風險管控能力， 此時企業(yè)應選擇金融型司庫作為集團資金管理的高級形式， 通過集團內資源的整合和風險管控， 實現生產經營、投融資決策、業(yè)務協同、風險管理的一體化應用， 并逐漸向戰(zhàn)略型司庫邁進， 以更好地為集團的戰(zhàn)略發(fā)展服務。 由此可見， 建立與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展情況相一致的司庫管理體系并明確其職能定位至關重要。

從當前情況來看， 大部分企業(yè)對自身司庫管理體系的職能定位首先是運營型， 扮演推動運營優(yōu)化、流程再造和數據分析的角色， 以提升運營效率和控制經營成本; 其次是金融型， 即進行傳統(tǒng)資源配置， 從而促進資本結構的合理優(yōu)化， 強化資本運作和產融結合; 最后是管控型， 發(fā)揮識別和預測風險的作用， 保證對資金的安全控制和合規(guī)管理。 而交易型和戰(zhàn)略型司庫相對較少， 說明雖然目前多數企業(yè)司庫部門已經邁開轉型的步伐， 不滿足于職能單一的交易型司庫管理體系， 但離發(fā)揮戰(zhàn)略價值仍有一定的距離。

在數字化、智能化時代， 傳統(tǒng)財務管理的職能已遠不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要， 企業(yè)經營將更加重視價值管理， 尤其是資金、資產與各項資源要素的合理配置和高效流轉， 司庫管理將融合并貫穿企業(yè)的整個生產經營過程， 發(fā)揮主動價值創(chuàng)造的作用。 企業(yè)應將司庫管理放在與戰(zhàn)略同等的位置， 從管控型向運營型、金融型乃至戰(zhàn)略型司庫進階， 使司庫不僅能滿足企業(yè)靈活高效的財務資金運轉的需要， 更能主動為企業(yè)業(yè)務發(fā)展提供決策支持， 致力于為企業(yè)戰(zhàn)略的實現賦能。

（二）設計相適應的組織架構

在根據企業(yè)戰(zhàn)略確定司庫管理體系的職能定位后， 下一步需要確定司庫管理體系的整體組織架構。 根據Chandler[11] 的“結構跟隨戰(zhàn)略”觀點， 企業(yè)組織結構調整是企業(yè)根據技術、市場環(huán)境變化而實施一定戰(zhàn)略的結果， 而組織結構調整本身就是企業(yè)內部資源的重新組合。 同時， 彼得·德魯克[12] 認為， 組織架構是不會自發(fā)演變的， 一個組織中自發(fā)演變的組織架構最終只會導致混亂、摩擦和不良績效， 因此在設計組織架構時需要進行分析、思考和系統(tǒng)的研究。 企業(yè)司庫組織架構主要涉及集團總部專責部門與相應的法人機構或功能機構， 包括財務公司、財險公司和保理公司及其他資本運營組織等。 合理的組織結構有利于協調企業(yè)內部關系， 產生“1+1>2”的協同效應， 支持集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現。

當前， 司庫管理體系的組織架構主要可分為如下三種： ①職能制， 主要表現為集團財務部門， 或平行、隸屬于財務部門的專門部門， 如資金部、司庫/庫務部、金融處等。 職能部門可以合理有效地進行組織控制、監(jiān)督資金運動、正確處理財務關系， 是目前企業(yè)司庫最主要的組織架構形式， 可以實現高度集權的司庫管理模式， 但缺乏相應的靈活性。 ②事業(yè)部制， 按照不同的管理模式其又可分為結算中心、內部銀行、現金池等形式， 這類組織架構的特點是分支機構或子公司財務相對獨立， 擁有資金的經營權和決策權， 可以實現各分支機構資金的有效使用和控制。 ③控股企業(yè)制， 主要是指財務公司模式， 其擁有獨立法人資格， 作為整個集團資本運作的平臺， 為各分支機構或子公司提供金融支持。 從發(fā)展歷程來看， 原有司庫組織的功能大多分散在財務體系內的資金和金融管理部門， 管理較為被動。 未來司庫管理組織架構調整的趨勢是采用集中模式而非分散模式， 其優(yōu)勢在于易于控制， 有助于實現規(guī)模經濟和較低的運營成本。

然而， 集團公司的組織層級較多， 如果將資金部門從財務部門獨立出來， 完全歸集團管理， 則會影響到整個內部組織架構和相應考核制度， 因此需要綜合考慮組織架構建設的原則和需求， 理順關系并建立由集團本部資金職能部門、相關事業(yè)部、控股公司等多方協調的管理組織架構， 以構建低內耗、低成本的司庫管理體系。 首先， 無論具體選擇何種組織架構， 企業(yè)都需要設立獨立于傳統(tǒng)財務會計的職能定位和組織， 以滿足司庫職能的專業(yè)化發(fā)展要求; 其次， 司庫組織架構應能夠提高組織的運作效率， 減少集團的財務風險， 具備信息上傳和下達的暢通渠道， 并與集團公司所處的生命周期相匹配; 最后， 企業(yè)司庫組織設計還應在明確職能界限的基礎上避免條塊分割， 滿足相互配合、相互制約的要求， 體現“柔性”特點， 提升組織的敏捷性和靈活性。

在上述建設原則下， 未來企業(yè)需要在集團總部合并資金處、金融處的相關資金集中管理職能， 設置集團司庫部門、分支機構資金管理部門和財務公司“三位一體”的司庫管理組織架構， 涵蓋決策支持層、業(yè)務操作層以及執(zhí)行服務層。 其中： 決策支持層是指企業(yè)集團總部的司庫部門， 其職責相當于企業(yè)的“央行”， 全面負責企業(yè)集團的資金戰(zhàn)略管理、籌融資管理、資金池管理、資源匹配管理、決策支持管理和風險管理等決策管理; 業(yè)務操作層是指企業(yè)集團各分支機構的財資管理部門， 負責本級及本級以下的賬戶管理、計劃管理、結算管理、票據管理和風險管理; 執(zhí)行服務層是指企業(yè)集團不同司庫管理模式下形成的事業(yè)部或控股公司， 作為企業(yè)集團司庫體系的核心， 其主要承擔資金集中管理、資金池管理、銀企直聯、網上銀行和市場風險管理等職能。

在企業(yè)數字化趨勢下， 企業(yè)司庫組織架構將助力于實現金融資源統(tǒng)一管理， 并培育敏捷組織。 例如， 可以組建以業(yè)務項目為中心的“敏捷部落”， 按照具體項目伸縮團隊成員數量、動態(tài)調整司庫職員的職能范疇， 發(fā)揮相互配合、合作協同的優(yōu)勢。 依托新一代信息技術， 以財務業(yè)務流程處理為基礎， 提升組織的敏捷性和靈活性， 降低運營成本和內部控制風險， 強化管控能力， 實現司庫管理體系與集團整體組織架構的不斷融合與升級再造。

（三）確定具體的管理模式

企業(yè)在建立司庫管理體系時， 除了設計相應的組織架構， 還需明確具體的管理模式。 司庫是指在司庫建設理念的指導下， 由司庫組織、管理方法和工具、相關信息系統(tǒng)組成的實施或操作平臺， 其在整體組織架構中位于執(zhí)行服務層。 當前司庫管理通用模式主要是集中式司庫管理模式， 常見的集中式司庫管理模式包括結算中心、支付工廠、現金池、票據池、資產池、共享服務中心、國際司庫中心、財務公司、金融控股集團等。 不同的管理模式也反映出不同類型的組織架構， 有的只是功能中心， 如支付工廠、結算中心、現金池等; 有的是協調與功能中心， 如共享服務中心、國際司庫中心等; 有的則需要建立法人實體， 如財務公司或其他金融控股公司。 企業(yè)應該根據自身經營風險、管理能力、發(fā)展戰(zhàn)略、財務實力進行分析， 明確集團司庫管理模式與業(yè)務管理之間的支撐體系和監(jiān)督機制。

不同的管理模式既有聯系也有區(qū)別， 具體而言： ①結算中心一般設立在企業(yè)集團或控股公司內部， 負責辦理內部各成員之間資金往來結算、資金調撥、運籌等業(yè)務， 其通過在集團內部引入銀行管理的方式， 進行統(tǒng)一結算、集中融資; 支付工廠則囊括集團整體支付結算賬戶的管理、內外部應收應付款的集中支付和代理支付等。 二者通過系統(tǒng)化、標準化的工作流程， 提高資金流的透明度、工作效率， 同時通過資金集中調配提高資金使用效益、降低資金成本。 ②現金池、票據池和資產池是建立在企業(yè)集團內部， 對相關業(yè)務對象進行集中管理的工具。 現金池通過實際資金轉移或設置虛擬銀行賬戶的方式集中集團成員企業(yè)賬戶的資金頭寸， 由集團總部控制主賬戶資金的歸集與劃轉， 以確保各成員單位的資金供應; 票據池統(tǒng)籌集團內企業(yè)存量票據， 針對票據的順轉、錯配、融資、交易等流程對各地區(qū)公司票據進行集中管理， 建立起統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌運營的內部票據市場[13] ; 資產池是針對資產證券化， 根據預期期限、金額規(guī)模、資產類別、風險水平、行業(yè)構成、地區(qū)分布等特征， 結合市場需求確定配置規(guī)劃。 ③共享服務中心主要將司庫的基礎流動性管理等事務性工作從原業(yè)務單元中分離出來集中完成， 釋放企業(yè)司庫基礎操作層面的人員， 消除企業(yè)司庫職能建設中重復投入和效率低的弊端; 如果企業(yè)在全球化經營過程中需要在不同的國家或地區(qū)設立區(qū)域中心， 則可以通過國際司庫中心將財務與資金管理的不同流程和職能進行共享， 實現全球范圍內資金的最佳配置和高效流動。 ④財務公司將支付工廠、結算中心、現金池、共享服務中心或國際司庫中心的功能融為一體， 在功能定位和業(yè)務范圍上承擔起司庫的職責; 同樣作為獨立法人機構的金融控股集團則將財務公司、保理、支付、融資租賃等功能集于一體， 實現集團更進一步的產融結合。

面對多種司庫管理模式， 集團企業(yè)應結合行業(yè)的資金特點， 自身公司治理架構、財務管控模式， 以及企業(yè)資金結算、票據和資產管理需求的實際情況， 確定具體的司庫管理模式， 搭建支持司庫管理的系統(tǒng)平臺。 在此基礎上， 還應結合司庫管理的組織架構， 厘清集團總部、平臺組織、成員單位間的職責， 若存在多個平臺組織， 則還需進一步明確不同平臺組織的職能定位與職責分工。 總之， 面對層出不窮的挑戰(zhàn)， 企業(yè)需要積極創(chuàng)新， 從模式升級、平臺搭建兩方面入手， 持續(xù)升級與迭代司庫體系。

（四）配備復合型人力資源

企業(yè)司庫管理體系的建立必然會改變企業(yè)集團原有的資金管理模式， 在調整相應的組織架構和管理模式后， 會涉及人員的重新安排。 從人力資源管理的角度來看， 構建企業(yè)司庫管理體系時需要在司庫人才的招聘、培訓、職業(yè)發(fā)展、考核等環(huán)節(jié)建立和執(zhí)行一定的標準， 總體而言， 包括兩個方面： 一是司庫人才勝任能力框架設計; 二是司庫人才崗位職責和績效評價體系設計。