黎東玉,陳學(xué)昊

（四川工商學(xué)院建筑工程學(xué)院，四川 成都 611745）

前言

EPC總承包模式是一種將工程項目全生命周期的各種規(guī)劃實施活動進(jìn)行承包管控的模式。EPC（Engineering Procurement Construction）是指總承包公司接受業(yè)主委托，依據(jù)合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，總承包公司在建設(shè)過程中必須確保整個工程的安全和質(zhì)量，而且盡可能縮短工程的周期，縮減項目的成本，努力實現(xiàn)整個工程項目的造價控制和管理工作，促進(jìn)項目的又快又好地完成并取得良好的經(jīng)濟效益等。如今，海內(nèi)外理論界對EPC 模式已經(jīng)進(jìn)行了大量的研究，但是很多研究都只停留在設(shè)計階段。為完善EPC 模式的研究，本文從施工階段入手進(jìn)行研究。施工階段作為整個EPC 項目的主要階段，包含的工作內(nèi)容復(fù)雜多樣、工作量大、成本在項目總成本的比例高，是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在EPC 項目管理中，施工的管理難度也很大，只有進(jìn)行有效的全過程管理，才能保證項目的順利進(jìn)行，以此推動項目實現(xiàn)“質(zhì)量、成本、工期、安全”四大目標(biāo)的實現(xiàn)。否則，施工管理不合理，可能導(dǎo)致承包商利益虧損。所以，在EPC模式下著重于施工階段的成本控制的意義重大。

1 EPC模式成本控制與傳統(tǒng)模式的比較

1.1 傳統(tǒng)承包模式的內(nèi)容及特點

傳統(tǒng)施工總承包模式即平行發(fā)包模式是業(yè)主將施工任務(wù)分別發(fā)包給各承包單位，承包單位按照承包內(nèi)容相對獨立地進(jìn)行施工，業(yè)主對承包單位進(jìn)行整體管理。

該模式的優(yōu)點有：傳統(tǒng)總承包模式被廣泛運用海內(nèi)外各地，這種模式的組織模式、管理理念、工藝方法、技術(shù)都經(jīng)過實踐的檢驗和完善走向成熟，參與項目的關(guān)聯(lián)方都按照自己的權(quán)力和義務(wù)進(jìn)行推動項目建設(shè)。并按照規(guī)定業(yè)主可自行招投標(biāo)選擇心儀的監(jiān)理及設(shè)計單位，對總承包施工作業(yè)進(jìn)行監(jiān)督。

該模式的缺點：項目簽訂的合同較多，對不同的合同簽訂主體進(jìn)行管理加大了業(yè)主的工作負(fù)擔(dān)，線性工作流程會增加工程的建設(shè)周期；在項目建設(shè)期間，一旦出現(xiàn)安全和質(zhì)量問題，負(fù)責(zé)施工的承包單位與設(shè)計單位等會互相推脫責(zé)任且協(xié)商管理相對較難。[5]

1.2 EPC 項目成本控制與傳統(tǒng)模式的比較

我國在逐步實施EPC 總承包模式以提高中國公司的市場競爭力。與以往的承包方式相比較起來，此模式會給予總承包單位更多的自由。比如，從設(shè)計到采購再到施工所有的圖紙及方案都可以不經(jīng)過業(yè)主的一一審核，這樣項目進(jìn)行的時間就會隨著流程的減少而減少，從而減少工期并且減少不必要的手續(xù)費用最終降低成本。在這種情況下，可以減少各部門因溝通不暢、協(xié)商不順和交接不到位所產(chǎn)生的時間和費用資源。在EPC 總承包模式中，業(yè)主僅給予總承包單位權(quán)利，這樣可以給業(yè)主省去許多交接工作和管理工作，也可以在一定程度上有效避免各部門互相推卸責(zé)任的風(fēng)險。而且EPC 項目的建設(shè)是在復(fù)雜的自然條件和社會環(huán)境中進(jìn)行的，是一個充滿變化和很難預(yù)測的過程。進(jìn)度、質(zhì)量、成本和安全是項目建設(shè)的四個重要控制目標(biāo)。很明顯進(jìn)度控制和成本控制在項目建設(shè)中何等重要。因此，傳統(tǒng)的成本控制方法已經(jīng)越來越不能適合新形勢的發(fā)展。現(xiàn)將EPC 模式和傳統(tǒng)模式的成本控制對比分析如下表：

表1 EPC 項目成本控制與傳統(tǒng)模式的比較

2 EPC總承包模式下施工階段成本控制的運用

2.1 EPC 下施工階段中成本控制的主要內(nèi)容

在項目的施工過程中的主要成本為人工費、材料費、機械費以及在對項目進(jìn)行實施作業(yè)中的組織和管理所產(chǎn)生的全部消耗費用。在施工階段的造價主要由總承包單位負(fù)責(zé)控制，由于工程已經(jīng)全部包給了總承包商，若在建設(shè)期間由總承包商的因素導(dǎo)致成本上升，則承包單位需要來負(fù)責(zé)額外的支出。所以，如果承包商沒能嚴(yán)格控制成本將會直接影響承包商的利潤。但是在進(jìn)行成本控制的過程中，承包單位需要確保施工質(zhì)量不縮水。并且需要定期對各項項目支出進(jìn)行審核，在盤點的過程中可以聘用專業(yè)的監(jiān)理來保證其準(zhǔn)確性。施工階段是在資源的驅(qū)動下將設(shè)計實物化的一個過程，大部分的項目成本己經(jīng)在設(shè)計階段所確定，施工階段的成本管控主要是對于項目計劃的控制和改善，是項目成本管理中最難的一個階段。施工成本的管控較設(shè)計、采購管理更加復(fù)雜與多變并且影響因素也更多。而且EPC 項目本身工程體量大、建設(shè)周期長、涉及工作面廣的特點加大了進(jìn)度管理的難度。因此，對于施工階段的造價控制需要非常重視并且要嚴(yán)格加以把控?？傊陧椖拷ㄔO(shè)過程中，要對工程施工中的所有費用和資源消耗進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)節(jié)，及時糾正可能發(fā)生的誤差，把各項費用的實際發(fā)生金額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，來實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)[7]。

2.2 EPC 模式施工階段成本控制的措施研究

第一，提升施工階段成本管控意識。要把積極的態(tài)度和正確的經(jīng)營理念貫徹到每一個責(zé)任人和組織，筑牢提升施工成本管控意識防線。目前，大多數(shù)管理人員和施工人員還未對成本管控意識有一定深度的認(rèn)知，造成工程返工的現(xiàn)象已經(jīng)不是偶然事件。

第二，結(jié)合項目實際完善成本管控體系與機制。截至目前，國內(nèi)對于EPC 總承包模式的成本控制體系研究還不是很深入，因此該體系需要進(jìn)一步去完善。EPC項目施工階段的成本控制是一項系統(tǒng)性和綜合性的工作內(nèi)容，在實際的成本控制當(dāng)中需要監(jiān)督與管控的內(nèi)容比較多。因而項目總承包部門需要結(jié)合項目實際情況，建立完善的成本管控體系與機制。

第三，加強施工過程成本監(jiān)控與管理力度，掌握成本運行實況。在施工階段，周期長、影響因素繁多以及不可控的風(fēng)險仍然存在，為了提高成本管理水平要加強審計工作，要重視審計的三個階段:事前審計、事中審計和事后審計。

最后，建立健全成本、工期、質(zhì)量和安全的綜合控制體系。施工項目的四大目標(biāo)的實現(xiàn)是相互聯(lián)系、相互制約的。若單方面追求某一目標(biāo)則可能引發(fā)質(zhì)量缺陷、安全事故等，會導(dǎo)致工期延長或返工。這無異于會增加時間、人力和物資的浪費，很可能使現(xiàn)實成本遠(yuǎn)超于目標(biāo)成本，最終使項目總成本增加。

3 EPC模式下某廠貯煤槽筒倉工程以施工階段為重點的成本控制分析

3.1 項目概況

引用某廠貯煤槽筒倉工程，它是國內(nèi)現(xiàn)存規(guī)模較大的群體鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)的貯煤倉之一。該項目擬采用EPC 總承包模式。其外觀幾何形式是由三組24 個直徑11m，壁厚200mm 的圓形薄壁連體筒倉組成。該工程體積龐大、地質(zhì)條件復(fù)雜、施工場地窄小、實物工程量多、工期長、結(jié)構(gòu)復(fù)雜。設(shè)計儲煤量為4.8 萬t，預(yù)算造價近千萬元。為保證施工質(zhì)量、按期完工并使成本控制達(dá)到最佳，該EPC 項目決定在施工階段運用價值工程原理改善施工組織設(shè)計。

3.2 經(jīng)濟評價指標(biāo)分析

本次施工對象是混凝土筒倉倉體。在施工階段應(yīng)用價值工程與設(shè)計階段有較大不同，重點考慮采用什么樣的施工方法和技術(shù)組織措施來保質(zhì)保量地對混凝土筒倉倉體進(jìn)行施工，是應(yīng)用價值工程優(yōu)化施工組織設(shè)計中所要研究解決的關(guān)鍵點。遵循既要將成本控制在EPC 總價款內(nèi)，又要滿足工期要求，且總承包商要獲得較好的經(jīng)濟效益，采用頭腦風(fēng)暴法初步甄選出三種施工方案做技術(shù)經(jīng)濟評價即：方案A 滑膜；方案B翻模；方案C 大模板。由表2可知，方案B 的價值系數(shù)最大，則方案B翻模施工為最佳方案。

表2 各方案價值指數(shù)

3.3 效果評價

基于EPC 模式下總承包方以施工階段為重點對貯煤槽筒倉EPC 項目進(jìn)行成本控制，通過改善施工階段的成本控制措施并運用價值工程，使該工程施工方案逐漸完善，施工進(jìn)度按計劃完成且保證了工程質(zhì)量和產(chǎn)值大幅提高。從節(jié)約成本角度看，筒倉工程的實際成本為577.2 萬元，比原滑膜施工方案節(jié)約了131.1萬元，比大模板施工方案節(jié)約了83.5 萬元。與翻模施工方案原定預(yù)算成本相比，節(jié)約了53.2 萬元，降低了總成本的9.22%。由此可見，本EPC 項目著重在施工階段進(jìn)行成本控制，運用改善后的成本控制措施，不僅成本控制效益顯著，而且提高了EPC 總承包商的盈利能力和市場競爭力。

4 結(jié)語

隨著我國建筑事業(yè)的不斷發(fā)展，EPC 模式逐漸受到建筑行業(yè)的青睞。EPC 模式下業(yè)主和總承包方不僅可以實現(xiàn)共贏，而且EPC 模式較傳統(tǒng)模式存在諸多優(yōu)勢，特別是在降低成本和提高利潤方面作用突出。EPC 模式下各個階段的成本控制中，施工階段作為建設(shè)的主要階段，在該階段所考慮的因素和環(huán)境復(fù)雜紛繁，對成本控制的力度不亞于其他幾個階段，施工階段成本控制的地位及作用不言而喻。通過一系列改善措施，解決施工階段中的實際問題，并完善管理制度和體系來降低工程成本。以現(xiàn)實的案例展示了EPC 模式下以施工階段為重點進(jìn)行成本控制的優(yōu)越性。