摘 要：市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)需要全盤考慮、統(tǒng)一目標(biāo)、協(xié)調(diào)一致的工作，是企業(yè)管理的重中之重，它為企業(yè)集團(tuán)達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營管理目標(biāo)發(fā)揮著重要作用。本文就我國企業(yè)集團(tuán)資金管理中普遍存在的問題展開分析，就其原因展開探索，從而針對我國企業(yè)集團(tuán)資金管理問題提出相關(guān)的、具有針對性的措施與對策，通過這些策略能較為有效地改善我國企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問題，保證企業(yè)集團(tuán)的良性發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

關(guān)鍵詞：資金管理;企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)控制;資金分配;內(nèi)部控制

本文索引：任珂亮.<變量 2>[J].中國商論，2022（12）：-142.

中圖分類號：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2022）06（b）--03

近年來，企業(yè)集團(tuán)在國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著重要角色，但是我國很多企業(yè)集團(tuán)在追求更大經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，忽視了自身的財(cái)務(wù)管理工作，無法跟上世界先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念，也影響到了企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。與此同時(shí)，隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，資金運(yùn)用也將在生產(chǎn)、銷售、市場營銷、企業(yè)管理、人力資源管理等方面發(fā)揮更加重要的作用。傳統(tǒng)的資金管理辦法很難使企業(yè)集團(tuán)資金效用最大化，對于企業(yè)集團(tuán)來說，解決資金管理不力、資金利用效率低等現(xiàn)實(shí)問題刻不容緩。

1 企業(yè)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)與內(nèi)容及其存在的問題

1.1 企業(yè)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)與內(nèi)容

現(xiàn)代組織形式中，企業(yè)集團(tuán)成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要組織形式，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中得到方方面面的深入發(fā)展，表現(xiàn)為以大企業(yè)為核心，諸多企業(yè)為外圍，多層次的組織架構(gòu)。然而，大多數(shù)中國企業(yè)集團(tuán)采用多級法人的形式，它們有廣泛的地理分布和復(fù)雜的組織水平，在這種情況下，傳統(tǒng)的資金管理形式難以控制集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的各種經(jīng)營活動(dòng)。突出表現(xiàn)為集團(tuán)成員單位獨(dú)立行動(dòng)，片面追求單個(gè)成員的財(cái)務(wù)金融目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體決策目標(biāo)的優(yōu)化，阻礙了企業(yè)集團(tuán)綜合競爭力的提高。因此，提高和改善資金集中管理體系已成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中的重要目標(biāo)。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是通過集團(tuán)整體有效的財(cái)務(wù)資源綜合配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，從而使資本盡可能保值進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其增值。集團(tuán)的整體效益最大化，歸根結(jié)底是企業(yè)成本與收益的權(quán)衡，是企業(yè)當(dāng)期低成本和未來高收入的權(quán)衡。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的總體目標(biāo)經(jīng)過簡要總結(jié)，可以概括如下：在確保嚴(yán)格執(zhí)行國家法律法規(guī)、貫徹本集團(tuán)規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，努力做到優(yōu)化資源配置，使企業(yè)資本得到保值從而實(shí)現(xiàn)資本的增值。這一目標(biāo)有以下三層含義：第一，每個(gè)集團(tuán)的子公司都有相對的獨(dú)立性。第二，集團(tuán)必須嚴(yán)格遵守法律、法規(guī)，在法律規(guī)定的范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置。第三，管理和影響集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)。因此，確保嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度和法律法規(guī)是財(cái)務(wù)管理的根基。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容是對集團(tuán)產(chǎn)生重大影響的項(xiàng)目，這些重大項(xiàng)目的決策制定集中于總部，但項(xiàng)目的實(shí)施都在子公司。集團(tuán)總部在項(xiàng)目實(shí)施過程中必須對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督，以防止子公司的執(zhí)行偏離集團(tuán)總部指定的目標(biāo)，防止違規(guī)欺詐行為。一般來說，重大項(xiàng)目的設(shè)立與執(zhí)行都涉及巨額資金的動(dòng)用，集團(tuán)總部可以通過對資金的監(jiān)控管理來控制子公司的運(yùn)行。集團(tuán)資金管理并不是我們想象的面面俱到、全面管理，而是根據(jù)實(shí)際情況，主動(dòng)選擇某些有針對性地實(shí)施重點(diǎn)控制。但應(yīng)注意，隨著企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和其所處外部環(huán)境的變化而調(diào)整，從而使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作高效率運(yùn)行。類型不同、管理風(fēng)格不同的企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)管理的著力點(diǎn)有很大不同。簡而言之，企業(yè)應(yīng)不斷創(chuàng)新，尤其是加強(qiáng)經(jīng)營、投資、籌資等方面的創(chuàng)新，使企業(yè)集團(tuán)不斷適應(yīng)新的形勢，擺脫自身陳舊體制帶來的不良影響。

1.2 我國企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問題

1.2.1 集團(tuán)與下屬企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊

我國企業(yè)集團(tuán)的建立大多是由政府的行政權(quán)力組合而成的，在集團(tuán)的發(fā)展中，也存在一些將本沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的企業(yè)掛靠在自己集團(tuán)旗下的事情發(fā)生。企業(yè)集團(tuán)的母公司和子公司之間會(huì)存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊的狀況，母不認(rèn)子、子不認(rèn)母、集而不團(tuán)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。雖然隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)正在向資金集中管理的方向邁進(jìn)，但由于一些歷史原因，例如政府的不適當(dāng)干預(yù)、母公司對子公司的控制力度不夠，成員定位不準(zhǔn)確、思想上的認(rèn)識不正確等，造成集團(tuán)資金難以形成合力，達(dá)不成資金的協(xié)同效應(yīng)。與此同時(shí)，有些集團(tuán)單位的會(huì)計(jì)控制信息缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和標(biāo)準(zhǔn)化，各類信息的登記、歸檔以及匯總都不健全，不能正確體現(xiàn)出集團(tuán)公司的真實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，亦不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)各樣的漏洞，更不用說掌握真實(shí)可靠的會(huì)計(jì)信息了，因此容易出現(xiàn)諸如此類的差錯(cuò)和欺詐行為，從而使之成為失去監(jiān)督約束力的集團(tuán)公司。

1.2.2 資金管理分散，財(cái)務(wù)控制薄弱

我國許多企業(yè)集團(tuán)對成員的資金缺乏統(tǒng)一的管理，無法做到對資金的統(tǒng)一監(jiān)控。沒有高度集中的資金管理系統(tǒng)，缺乏行之有效的規(guī)章制度規(guī)范的資金調(diào)動(dòng)，信息交流平臺也不夠通暢，導(dǎo)致決策者在制定決策時(shí)無法真實(shí)準(zhǔn)確地掌握集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)狀況，無法為科學(xué)的決策提供依據(jù)。同時(shí)，子公司的資金管理具有很大的任意性，各自與銀行聯(lián)系，追求局部利益最大化，導(dǎo)致有的子公司資金短缺向銀行貸款支付利息，有的子公司有資金的盈余反而得不到應(yīng)有的收益。從整個(gè)集團(tuán)層面來看，集團(tuán)的貸款量和盈余量都很高，造成了資金的浪費(fèi)，資金管理分散體現(xiàn)了集團(tuán)資金的財(cái)務(wù)控制薄弱，出現(xiàn)了擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國家資產(chǎn)等問題。此外，對于責(zé)任定位不明確的問題，很多分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)將錯(cuò)誤轉(zhuǎn)給集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門，給總公司帶來很大的壓力。與此同時(shí)，分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)總監(jiān)也會(huì)失去應(yīng)有的責(zé)任感，以為違法行為可以逃避法律制裁，從而導(dǎo)致更大的錯(cuò)誤。

1.2.3 內(nèi)部資金分配、投資缺乏科學(xué)性

其不合理的表現(xiàn)主要為：其一，各個(gè)成員企業(yè)的利益分配不均，各成員苦樂不均，集團(tuán)投資有去無回、沒有應(yīng)有的成效。其二，各企業(yè)的資金分配采用平均主義，導(dǎo)致成員沒有驅(qū)動(dòng)。其三，資金分配極端化太嚴(yán)重，導(dǎo)致各成員單位的業(yè)務(wù)單一。而這樣也可能直接導(dǎo)致各個(gè)成員企業(yè)的積極性無法得到充分調(diào)動(dòng)，過分的平均主義，缺乏內(nèi)部的有效競爭手段，也會(huì)給企業(yè)集團(tuán)帶來直接的經(jīng)濟(jì)損失?？刂骗h(huán)境是企業(yè)資金管理的重要組成部分，它可以影響內(nèi)部員工控制其他業(yè)務(wù)活動(dòng)。同時(shí)，從根本上說，任何控制系統(tǒng)的實(shí)施和應(yīng)用都需要人，因此要想達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部資金管理的目標(biāo)，關(guān)鍵要把握住人的因素、行動(dòng)者的控制，人們對資金管理的觀念直接影響其資金管理的態(tài)度，并影響著內(nèi)控作用的發(fā)揮。與此同時(shí)，由于資金的集中程度不高，經(jīng)常出現(xiàn)集團(tuán)的貸款金額高，盈余金額也高的情況，資金無法在集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)解決，如此投資融資并不能使資金得到更有效的運(yùn)用。

1.2.4 資金管理方式落后，管理觀念陳舊

企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)在市場的發(fā)展中越來越復(fù)雜，產(chǎn)品差異化、需求多樣化、經(jīng)營國際化，需要把復(fù)雜的三流即信息流、物流、資金流結(jié)合起來，一些企業(yè)的電子商務(wù)環(huán)境不成熟，網(wǎng)上交易還沒有相應(yīng)的技術(shù)支持，影響了集團(tuán)的發(fā)展。部分企業(yè)對財(cái)務(wù)管理軟件及計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)缺乏了解，很難使集團(tuán)的資金管理有大的進(jìn)展與突破。部分企業(yè)的資金管理發(fā)展受限制于管理者的管理思想落后，企業(yè)決策層缺乏相應(yīng)的思維和理念，沒有相應(yīng)的意識，從而使企業(yè)逐漸失去競爭力，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理地位和作用的喪失。

1.2.5 企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善

目前，中國經(jīng)濟(jì)雖然與國際社會(huì)深度融合，一些企業(yè)的發(fā)展甚至在國際上都是處于領(lǐng)先地位，但就當(dāng)前來說，仍有不少企業(yè)缺乏相應(yīng)的內(nèi)控制度，更有甚者，有些公司雖然制度健全，但是流于形式、浮于表面，只是把規(guī)章制度印在紙上，卻在實(shí)際行動(dòng)上疏于管理，具體辦理業(yè)務(wù)時(shí)也不認(rèn)真執(zhí)行，從不按規(guī)定辦理，這些都是喪失內(nèi)部控制制度的必要性和嚴(yán)肅性的具體表現(xiàn)，對企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展起不到任何的積極作用。此外，企業(yè)集團(tuán)資金管理的過程中，還可能存在內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的執(zhí)行與監(jiān)督、檢查、考核體制不健全，會(huì)計(jì)人員能力素質(zhì)不統(tǒng)一等問題。

2 企業(yè)集團(tuán)資金管理存在問題原因及對策

2.1 企業(yè)集團(tuán)資金管理存在問題原因

集團(tuán)價(jià)值觀念落后，管理層知識面狹窄，小集團(tuán)利益思想嚴(yán)重，母公司與子公司定位不準(zhǔn)、目標(biāo)相悖，集團(tuán)資金管理的制度尚不完善，資金控制體制不健全，資金管理手段、方式落后，缺乏有效的監(jiān)督控制機(jī)制和內(nèi)部控制機(jī)制，財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)效率不理想，利益分配機(jī)制不規(guī)范，產(chǎn)權(quán)沒有完全分明，缺乏完善的法律法規(guī)等，都將給企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 我國企業(yè)集團(tuán)資金管理的對策

2.2.1 強(qiáng)化資金管理，推行現(xiàn)代企業(yè)制度

正確理解資金集中管理的精髓，我們應(yīng)該注意各分公司的資金所有權(quán)關(guān)系，保證分公司資金的相對獨(dú)立性，同時(shí)認(rèn)識到資金的集中管理不能從事集團(tuán)外的放貸、發(fā)行債券等金融業(yè)務(wù)，因?yàn)樗皇墙鹑跈C(jī)構(gòu);加強(qiáng)組織控制和區(qū)分責(zé)任，會(huì)計(jì)組織是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要組成部分，是實(shí)施會(huì)計(jì)控制和具體執(zhí)行會(huì)計(jì)控制功能的基本單位，會(huì)計(jì)組織的設(shè)計(jì)布置應(yīng)滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模和要求，部門和崗位的設(shè)置也要求會(huì)計(jì)信息的收集和整理與企業(yè)的經(jīng)營管理是同步進(jìn)行的;實(shí)施會(huì)計(jì)預(yù)算控制和責(zé)任控制，它們是企業(yè)會(huì)計(jì)控制的主要手段，通過預(yù)算，企業(yè)可以把部門、崗位及個(gè)人等責(zé)任中心細(xì)分為業(yè)務(wù)目標(biāo)，將目標(biāo)限定為受控單位加以約束，以保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2.2 塑造健康良好的企業(yè)文化

良好健康的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，能夠增強(qiáng)企業(yè)全體員工的風(fēng)險(xiǎn)意識，使各個(gè)部門樹立良好的風(fēng)險(xiǎn)管控意識，使企業(yè)做到全過程風(fēng)險(xiǎn)管理。眾所周知，企業(yè)集團(tuán)是按照一定的組織規(guī)律構(gòu)成的有機(jī)經(jīng)濟(jì)體，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的興衰成敗和企業(yè)的決策者密不可分，但良好的企業(yè)文化則從根本層面使企業(yè)在正確的道路上前進(jìn)。因此，企業(yè)集團(tuán)的決策層一定要認(rèn)識到健康良好企業(yè)文化的重要性，在日常的經(jīng)營活動(dòng)中努力培養(yǎng)并塑造富有自身特色的企業(yè)文化，因?yàn)槠髽I(yè)文化發(fā)展最根本的問題是企業(yè)文化的個(gè)性化，企業(yè)之間存在著諸多差別，要想立于不敗之地，這是一個(gè)重要保證。

2.2.3 加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)、提高企業(yè)全員管理素質(zhì)

國家的財(cái)稅政策和財(cái)稅改革正在向著縱深發(fā)展，就會(huì)對財(cái)會(huì)工作提出更高更新的要求，財(cái)會(huì)隊(duì)伍素質(zhì)的提高對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)管理至關(guān)重要。財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)進(jìn)入新的歷史時(shí)期，但是如何建設(shè)與新形勢相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系，從而探索新的工作方法，是當(dāng)前我國眾多企業(yè)集團(tuán)面臨的一項(xiàng)重要課題。企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理由于其種類方式的多樣性，要求每個(gè)企業(yè)都要根據(jù)自己的實(shí)際情況，下足工夫。例如，多組織財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，強(qiáng)化會(huì)計(jì)人員的法制意識和職業(yè)操守，以財(cái)務(wù)人員的日常工作為基礎(chǔ)，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)教育等形式，不斷優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，從而促進(jìn)各層次財(cái)會(huì)隊(duì)伍綜合素質(zhì)的提高。

2.2.4 理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，提升企業(yè)資金管理水平

由于歷史原因，我國許多企業(yè)集團(tuán)，尤其是國有企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)不清晰、不明了，內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系混亂，嚴(yán)重影響一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)主動(dòng)作為，確保遵守國家大政方針和法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，理清架構(gòu)，可根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律，賦予某些子企業(yè)相應(yīng)的權(quán)力，并依此要求其為企業(yè)帶來相應(yīng)的效益。對于企業(yè)集團(tuán)來說，首先制定一套統(tǒng)一的、切實(shí)可行的經(jīng)費(fèi)支出標(biāo)準(zhǔn)，并在各分公司統(tǒng)一執(zhí)行。其次，要建立并逐步完善資金集中結(jié)算平臺的功能。再次，要有良好的溝通機(jī)制和傳遞渠道，以確保信息傳遞的及時(shí)性和有效性，良好的溝通渠道是信息及時(shí)有效地傳遞到管理層的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有些時(shí)候不暢的溝通渠道會(huì)增加企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營成本，導(dǎo)致其效率低下，舉步維艱，所以加強(qiáng)溝通渠道的建設(shè)是很有必要的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)有效的溝通平臺，使領(lǐng)導(dǎo)層和下層員工能時(shí)常交流。最后，實(shí)施外派財(cái)務(wù)人員管理制度，對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派也應(yīng)包括在內(nèi)，對外派財(cái)務(wù)人員的選拔及相應(yīng)的職責(zé)進(jìn)行明確細(xì)分和定位，告知其職責(zé)，確保將財(cái)務(wù)責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，使其有法可依、有法必依。

2.2.5 建立健全內(nèi)部控制制度，加大審計(jì)力度

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該努力營造一個(gè)良好的內(nèi)部控制環(huán)境，使全員都有一個(gè)內(nèi)部控制的意識，變被動(dòng)為主動(dòng)，加強(qiáng)廣大員工的素質(zhì)教育和法制教育，增強(qiáng)員工的使命感和責(zé)任感，各司其職、相互牽制，互相監(jiān)督。其次，企業(yè)集團(tuán)要主動(dòng)適應(yīng)、接受外界的監(jiān)督，形成一個(gè)相互牽制的機(jī)制，特別是要防止在權(quán)力集中的情況下，總部財(cái)務(wù)出現(xiàn)各種腐敗現(xiàn)象。最后，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采用全面審查與抽查相結(jié)合的方法，定期或不定期地開展審計(jì)工作，使母公司全面真實(shí)地了解子公司的財(cái)務(wù)狀況。

3 結(jié)語

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重中之重，雖然目前我國企業(yè)集團(tuán)的資金管理存在許多不足，但隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)管理觀念的不斷轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)管理軟件的不斷運(yùn)用和改進(jìn)，企業(yè)資金管理水平將會(huì)出現(xiàn)一個(gè)質(zhì)的飛躍，步入新的發(fā)展時(shí)期，企業(yè)的發(fā)展也必將為繁榮我國的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)做出重要貢獻(xiàn)。

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