集團(tuán)上市對我國民辦高校發(fā)展的影響
——以X集團(tuán)及其2所成員高校為例

侯 琮，王一濤

（蘇州大學(xué)教育學(xué)院，江蘇 蘇州 215000）

一、引言

近年來，同一舉辦者同時(shí)舉辦多所民辦學(xué)校的集團(tuán)化辦學(xué)現(xiàn)象日漸成為政策制定和學(xué)術(shù)研究的熱點(diǎn)。一些民辦高等教育集團(tuán)采取收購并購、共同持股、協(xié)議轉(zhuǎn)讓等方式控制多所民辦高校，并采取集團(tuán)化辦學(xué)模式統(tǒng)一管理運(yùn)營旗下高校[1]。2016年《中華人民共和國民辦教育促進(jìn)法》（以下簡稱《民辦教育促進(jìn)法》）修訂后，分類管理政策帶來上市利好，以成實(shí)外教育集團(tuán)為首的一批民辦教育集團(tuán)赴港股上市，由此開創(chuàng)高等教育直接進(jìn)入資本市場、通過公開發(fā)行股票籌集資金的新局面。2021年頒布的《中華人民共和國民辦教育促進(jìn)法實(shí)施條例》中規(guī)定“任何社會組織和個(gè)人不得通過兼收并購、協(xié)議控制等方式控制實(shí)施義務(wù)教育的民辦學(xué)校、實(shí)施學(xué)前教育的非營利民辦學(xué)?！保聪拗婆e辦或?qū)嶋H控制多所民辦高校的集團(tuán)化辦學(xué)行為，對民辦高校集團(tuán)化辦學(xué)給予了一定的包容態(tài)度和開放空間，民辦高等教育的集團(tuán)化辦學(xué)有可能進(jìn)一步發(fā)展。

當(dāng)前關(guān)于民辦高等教育集團(tuán)化發(fā)展的研究主要著眼于宏觀層面的政策辨析和制度設(shè)計(jì)，院校層面的實(shí)踐考察和機(jī)制探討較為薄弱，集團(tuán)上市影響成員高校辦學(xué)實(shí)踐的“黑箱”未被打開。通過案例研究方法深入考察集團(tuán)上市對高校辦學(xué)的實(shí)際影響，研判集團(tuán)上市影響高校發(fā)展的內(nèi)在作用機(jī)理，從而提出有針對性的對策建議，有助于保障民辦高等教育集團(tuán)化的健康可持續(xù)發(fā)展。

二、文獻(xiàn)回溯

21 世紀(jì)以來，國內(nèi)學(xué)界就高等教育對接資本市場進(jìn)行了熱烈討論，很多學(xué)者研究了美國私立高等教育介入資本市場的做法，從中尋找對我國民辦高等教育的啟示。美國高等教育介入資本市場發(fā)軔于大學(xué)對“學(xué)校發(fā)展基金”的“投資管理”。高等教育“實(shí)質(zhì)性”地進(jìn)入資本市場進(jìn)行融資，則是近些年?duì)I利性高等教育機(jī)構(gòu)的做法，其中以鳳凰城大學(xué)為代表[2]。自20 世紀(jì)90年代起，美國營利性大學(xué)發(fā)展迅猛，學(xué)校數(shù)量激增且普遍獲得認(rèn)證、學(xué)位層次提高、經(jīng)濟(jì)效益攀升[3]。然而，近十年來美國營利性教育產(chǎn)業(yè)發(fā)展減緩，2011年以來營利性大學(xué)的學(xué)生人數(shù)連年下降[4]。美國第一所發(fā)行股票并上市交易的營利性高等教育集團(tuán)——阿波羅集團(tuán)由于生源數(shù)量持續(xù)下降于2017年退市[5]。美國營利性大學(xué)所采取的過渡營銷、誘導(dǎo)式宣傳、獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬等招生手段是其發(fā)展受挫的主要原因[6]。

21 世紀(jì)初，我國高等教育開始對接資本市場，基本特征是資本市場“反哺”民辦高等教育，大致有如下幾種類型：大學(xué)以高科技產(chǎn)業(yè)進(jìn)入資本市場、以“借殼上市”的方式與其他產(chǎn)業(yè)“捆綁上市”、以教育服務(wù)產(chǎn)品為主體介入資本市場、上市公司舉辦或并購高校[7]。2016年通過的《民辦教育促進(jìn)法》對民辦學(xué)校實(shí)行非營利性和營利性分類管理，關(guān)于民辦教育集團(tuán)及上市的研究逐漸增多。國內(nèi)教育市場廣闊、利潤率高、新法政策利好以及境外上市門檻低等因素促使大部分民辦高等教育集團(tuán)選擇在港股上市[8]。目前很多研究揭示了民辦教育集團(tuán)上市對民辦高校的影響。研究發(fā)現(xiàn)：民辦高校集團(tuán)化辦學(xué)有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益、增加發(fā)展動(dòng)力、完善治理體系、穩(wěn)定發(fā)展預(yù)期[9]，民辦高校上市有利于拓展資金來源、擴(kuò)大院校聲譽(yù)、促進(jìn)規(guī)范治理[1]；集團(tuán)化辦學(xué)存在辦學(xué)方向不明、教育屬性模糊、辦學(xué)質(zhì)量不高、政府監(jiān)管薄弱、資本運(yùn)作失范[10]等隱患，同時(shí)也潛藏政策法規(guī)沖突風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)管司法盲區(qū)風(fēng)險(xiǎn)和院校管理運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)；教育資產(chǎn)境外上市衍生出“可變利益實(shí)體”（VIE）架構(gòu)，這種非常規(guī)運(yùn)作模式缺少后勁且“不可持續(xù)”[11]。

集團(tuán)化辦學(xué)是我國高等教育領(lǐng)域新生的辦學(xué)方式，集團(tuán)上市也是高等教育對接資本市場的全新探索?，F(xiàn)有研究初步勾勒出高等教育集團(tuán)上市的歷史脈絡(luò)和政策背景，從宏觀視角對民辦高等教育集團(tuán)作出了現(xiàn)狀梳理和理論辨析，但是缺乏對高校辦學(xué)實(shí)踐影響的科學(xué)實(shí)證研究。因此，本研究從微觀層面研究上市對民辦高校產(chǎn)生的影響，客觀呈現(xiàn)上市集團(tuán)中高校的生存狀態(tài)和發(fā)展趨勢，解析集團(tuán)上市影響民辦高校的作用理路，為高等教育集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)踐推進(jìn)和政策完善提供經(jīng)驗(yàn)依據(jù)。

三、研究方法

本文旨在研究我國高等教育集團(tuán)上市對旗下民辦高校的具體影響及其作用機(jī)理，采取探索式單案例研究方法，理由如下：首先，案例研究方法適合回答“怎么樣”和“為什么”類型的問題[12-13]，能夠客觀呈現(xiàn)出集團(tuán)上市對高校發(fā)展所產(chǎn)生的具體影響；其次，高等教育集團(tuán)上市是近年來方才出現(xiàn)的新現(xiàn)象，截至2020年底，全國共有在港股上市的民辦高等教育集團(tuán)19 家，通過探索式單案例研究方法能夠挖掘出新規(guī)律和新啟示[14]，從而揭示集團(tuán)上市后成員高校的實(shí)際運(yùn)作情況，并有助于建構(gòu)這些影響背后的運(yùn)作邏輯和作用機(jī)制。根據(jù)Eisenhardt 的建議，案例選擇應(yīng)遵循理論抽樣原則[12]，即所選案例是為了理論發(fā)展的需要。鑒于研究對象的稀缺性，根據(jù)“啟示性”原則[13]和“匹配度”原則選取了X 集團(tuán)作為研究對象。本研究的案例選擇理由如下：第一，X 集團(tuán)由單體學(xué)校起步，上市后并購了多所學(xué)校，集團(tuán)上市對成員高校所產(chǎn)生的縱向影響清晰直觀，便于本研究捕捉這些影響及其作用機(jī)理；第二，關(guān)于上市對高校影響的研究涉及大量內(nèi)部資料，X集團(tuán)對研究者持開放態(tài)度，便于研究者獲取豐富的數(shù)據(jù)。

（一）案例描述

X集團(tuán)的成長歷程是我國民辦高等教育集團(tuán)發(fā)展壯大的縮影。X 集團(tuán)的第一所高?！猉1 學(xué)院成立于東部某省，為一所高職院校，2010年升格為本科高校，2012年集團(tuán)成立了第二所自建學(xué)校，這兩所即為X集團(tuán)的“基地高?！薄?018年上市后，X 集團(tuán)開始在全國擴(kuò)張，先后收購了位于不同省份的5 所院校（即“并購學(xué)?！保?，一躍成為我國民辦高等教育集團(tuán)中學(xué)校數(shù)量較多的集團(tuán)。X2 學(xué)院便是X 集團(tuán)于2019年收購的高校，其前身是一所成立于2004年的獨(dú)立學(xué)院，背靠某省屬公辦高校。截至2021年，X 集團(tuán)旗下共有5 所院校，其中本科層次高校3 所（含1 所獨(dú)立學(xué)院）、高等職業(yè)院校2 所，在校生數(shù)達(dá)10 萬人。本研究的分析對象為X1 學(xué)院和X2 學(xué)院，二者分別是X 集團(tuán)基地高校和并購高校的代表，集團(tuán)化辦學(xué)模式和集團(tuán)上市對這兩類高校的影響不盡相同?；馗咝榕e辦者自建高校，攜帶著集團(tuán)本原的辦學(xué)理念和民辦高校固有的體制機(jī)制；并購高校有著院校前身的辦學(xué)基礎(chǔ)和文化傳統(tǒng)，在文化理念、管理體制等方面可能會與集團(tuán)存在一定的沖突。

（二）數(shù)據(jù)收集和處理

本研究主要采用半結(jié)構(gòu)化深度訪談收集數(shù)據(jù)。研究團(tuán)隊(duì)從2020年3月到2020年10月，分別對X集團(tuán)旗下的X1 學(xué)院和X2 學(xué)院開展了兩次實(shí)地調(diào)研考察。訪談對象包括X 集團(tuán)高管以及兩所高校的主要領(lǐng)導(dǎo)、中層管理干部（職能部門和二級學(xué)院負(fù)責(zé)人）和骨干教師代表等，共計(jì)32 人次，最終形成6 萬字的文字記錄。在對訪談資料進(jìn)行初步分析、形成初步概念框架時(shí)，再次對相關(guān)人員進(jìn)行回訪，確認(rèn)并完善核心觀點(diǎn)。除半結(jié)構(gòu)化深度訪談之外，還通過非正式訪談、現(xiàn)場觀察和二手資料等途徑收集數(shù)據(jù)，包括集團(tuán)及學(xué)校官網(wǎng)介紹、主流媒體報(bào)道、行業(yè)評論及港股交易所公開披露資料等，通過多樣化的研究信息和資料來源確保對研究數(shù)據(jù)之間的相互補(bǔ)充和交叉驗(yàn)證[13]，不同的證據(jù)來源構(gòu)成了“資料三角形”[15]。這些數(shù)據(jù)材料用于補(bǔ)充訪談數(shù)據(jù)，能夠支持形成數(shù)據(jù)三角驗(yàn)證。

本研究借助Nvivo 12.0 作為編碼分析工具，采取歸納式數(shù)據(jù)編碼和內(nèi)容分析編碼相結(jié)合的方法，對資料數(shù)據(jù)進(jìn)行分解、比較、概念化和范疇化，從定性資料中提煉主題，進(jìn)而探究主題之間的邏輯關(guān)系。首先進(jìn)行歸納式數(shù)據(jù)編碼，通過開放式編碼、主軸式編碼和選擇性編碼的分析過程形成初步的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。在開放式編碼階段，對訪談?dòng)涗浖岸仲Y料進(jìn)行提煉，形成“范疇”；在主軸式編碼階段，通過多次比較和歸類來形成“主軸范疇”；在選擇性編碼階段，將這些主題反復(fù)提煉、整合后形成“核心類屬”。其次采用內(nèi)容分析編碼，將核心類屬同已有文獻(xiàn)研究進(jìn)行比對，形成本研究的邏輯框架。表1呈現(xiàn)了編碼分析結(jié)果。

表1 開放式編碼、主軸式編碼、選擇性編碼及編碼條目統(tǒng)計(jì)

四、集團(tuán)上市對旗下成員高校產(chǎn)生的影響向度

民辦高等教育集團(tuán)上市能夠在一定程度上幫助民辦高校適應(yīng)社會環(huán)境、規(guī)避不確定性，但同時(shí)也可能觸發(fā)一些潛在的辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn)，甚至引發(fā)危機(jī)。根據(jù)上述編碼結(jié)果，集團(tuán)上市對成員高校辦學(xué)發(fā)展的實(shí)際影響主要表現(xiàn)在外部關(guān)系、辦學(xué)資源、管理體制三大層面。

（一）集團(tuán)上市對高校外部關(guān)系的影響

資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，作為開放的系統(tǒng)，任何組織都需要從外部環(huán)境或其他組織中獲取它所需要的資源[16]。組織為減少依賴性、獲取支配地位和降低競爭中的不確定性，往往采取橫向擴(kuò)充（即合并收購）策略。集團(tuán)組織規(guī)模增大以后，適應(yīng)或影響外部環(huán)境的能力趨于增強(qiáng)，可以降低在同市場和政府交換資源過程中的交易成本。X集團(tuán)上市后通過不斷地并購擴(kuò)大了規(guī)模，增強(qiáng)了與市場主體互動(dòng)過程中的支配地位，但是對政府關(guān)系的影響是雙向的。

上市后X 集團(tuán)更加重視對企業(yè)合作關(guān)系的長期投資。集團(tuán)牽頭聯(lián)絡(luò)對接產(chǎn)教融合資源，集中力量整合同行業(yè)企業(yè)的關(guān)系，現(xiàn)已與國內(nèi)多家行業(yè)頭部企業(yè)達(dá)成共建實(shí)驗(yàn)室、訂單班、企業(yè)學(xué)院等合作戰(zhàn)略，并在京津冀、長三角等地開辟了穩(wěn)定的實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)和就業(yè)基地。而合作企業(yè)也愿意與集團(tuán)合作，更為青睞擁有多所高校、十萬余在校生的集團(tuán)，其合作協(xié)商成效遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單體高校自行聯(lián)絡(luò)企業(yè)的效果。通過集團(tuán)層面鋪就的平臺，高校和企業(yè)之間的合作關(guān)系更加緊密穩(wěn)固，校企協(xié)同育人方式也更為靈活豐富。因此，對于以應(yīng)用型人才培養(yǎng)為辦學(xué)定位的成員高校而言，集團(tuán)上市顯著增進(jìn)了學(xué)校同外部市場的關(guān)系，助推了產(chǎn)教融合的進(jìn)程。

X 集團(tuán)把與政府的關(guān)系置于非常重要的地位，積極主動(dòng)地通過各種方式事先與政府建立關(guān)系。集團(tuán)設(shè)立了專門機(jī)構(gòu)和部門來負(fù)責(zé)外部聯(lián)絡(luò)，聘請、引進(jìn)有影響力的專家作為院校領(lǐng)導(dǎo)或理事會成員；通過積極響應(yīng)國家政策號召、承接國家或區(qū)域戰(zhàn)略任務(wù)、邀請政府領(lǐng)導(dǎo)赴集團(tuán)參觀、主動(dòng)與政府有關(guān)部門溝通等政治策略，不斷維護(hù)和加強(qiáng)同政府的聯(lián)系。與單所民辦高校相比，集團(tuán)憑借規(guī)模優(yōu)勢，在信息獲取、政策把握、關(guān)系協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)防控等方面獲得明顯優(yōu)勢。當(dāng)然，集團(tuán)上市對政府關(guān)系的影響也有不利的一面。集團(tuán)上市后，一些政府工作人員認(rèn)為集團(tuán)上市就是賺錢、有損教育的公益性，進(jìn)而對學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生顧慮，因此對學(xué)校的各項(xiàng)監(jiān)管更加嚴(yán)苛，學(xué)校所面臨的政策環(huán)境可能更為緊張。

（二）集團(tuán)上市對高校辦學(xué)資源的影響

同實(shí)力強(qiáng)勁的公辦高等教育體系相比，我國民辦高等教育先天不足，在政策扶持、辦學(xué)經(jīng)費(fèi)、師資隊(duì)伍、生源等方面資源匱乏。面對復(fù)雜多變的政策環(huán)境和市場環(huán)境，民辦高等教育集團(tuán)通過多項(xiàng)措施確保成員高校獲得持續(xù)穩(wěn)定的辦學(xué)資源，股市融得資本在一定程度上反哺高校，由此增強(qiáng)了成員高校的環(huán)境適應(yīng)性和穩(wěn)定性，這是集團(tuán)化辦學(xué)模式相較于單體高校辦學(xué)模式的主要優(yōu)勢。

第一，辦學(xué)經(jīng)費(fèi)。上市有助于增加籌融資渠道，緩解限制民辦高校轉(zhuǎn)型發(fā)展的資金問題[9]。經(jīng)訪談和分析集團(tuán)年報(bào)發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)公開發(fā)售所得款的主要用途為購買和建設(shè)新學(xué)校，財(cái)報(bào)顯示X 集團(tuán)公開發(fā)售所得款中用于改善辦學(xué)條件的部分不足三成。X集團(tuán)在并購X2 學(xué)院的過程中，向原舉辦方（母體高校）支付了3億元左右的“分手費(fèi)”；并購成功后，X 集團(tuán)又向X2 學(xué)院注入了10 億元左右的硬件設(shè)施建設(shè)費(fèi)和土地購置費(fèi)。并入X 集團(tuán)旗下后，X2 學(xué)院整體向好發(fā)展，集中體現(xiàn)在基礎(chǔ)設(shè)施的升級改造、硬件資源的改善補(bǔ)充和獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)工作的平穩(wěn)過渡等方面。而X 集團(tuán)將股市所融資金投入到基地高校X1 學(xué)院的數(shù)額較少。X1學(xué)院的管理者和教師表示，集團(tuán)上市后辦學(xué)經(jīng)費(fèi)依然緊張，具體表現(xiàn)為班額過大、師生比低、宿舍擁擠、設(shè)備陳舊、教師教學(xué)負(fù)荷大、學(xué)生在校體驗(yàn)度降低等。短期來看，集團(tuán)上市沒有對基地學(xué)校的教育教學(xué)質(zhì)量產(chǎn)生顯著的正面影響。也就是說，盡管上市這一融資渠道在相當(dāng)大的程度上擴(kuò)充了集團(tuán)資本，但是目前主要服務(wù)于集團(tuán)外延式發(fā)展，尚不能夠?yàn)槌蓡T高校內(nèi)涵式建設(shè)提供應(yīng)有支撐。

第二，人力資源。X 集團(tuán)在全國范圍內(nèi)遴選教育管理、企業(yè)管理、法律、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域的頂級專家，充當(dāng)集團(tuán)總部的職能部門負(fù)責(zé)人和咨詢顧問，為集團(tuán)經(jīng)營和高校治理出謀劃策；成員高校也積極發(fā)揮民辦高校靈活的體制優(yōu)勢，在本區(qū)域內(nèi)挖掘和引聘資深管理干部、學(xué)科帶頭人等，不斷充實(shí)學(xué)校人才儲備。但是，上市后，集團(tuán)出于經(jīng)營效益的考慮，在機(jī)構(gòu)設(shè)置和干部任用等方面變動(dòng)頻繁，管理隊(duì)伍的穩(wěn)定性明顯不足。在師資隊(duì)伍方面，兩所受訪高校的專任教師流失率過高問題依然存在。集團(tuán)上市后企業(yè)化管理模式更為明顯，不少教師有“打工人”之感、難以達(dá)成價(jià)值認(rèn)同，由此導(dǎo)致教職工流失。

第三，資源共享?？蓮?fù)制、可共享、可協(xié)同的管理服務(wù)能力是集團(tuán)化辦學(xué)獨(dú)有的優(yōu)勢[1]。資源共享是集團(tuán)化辦學(xué)模式最顯著的優(yōu)勢，也是X 集團(tuán)在追求規(guī)模效應(yīng)時(shí)期望達(dá)到的理想辦學(xué)狀態(tài)。首先，“經(jīng)驗(yàn)復(fù)制”是民辦教育集團(tuán)最主要的資源共享途徑。集團(tuán)對各個(gè)成員高校的最佳辦學(xué)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行發(fā)掘和遴選，如招生、人才培養(yǎng)、就業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等環(huán)節(jié)的優(yōu)勢經(jīng)驗(yàn)，在集團(tuán)層面對其進(jìn)行整合、富集和迭代，再推廣至全集團(tuán)旗下所有高校，實(shí)施過程中還會根據(jù)學(xué)校具體情況作出調(diào)適，從而逐漸摸索出最適切有效的做法，一定程度上降低了各個(gè)學(xué)校的試錯(cuò)成本。其次，集團(tuán)成員高校的部分管理者、教師在其他成員院校之間流動(dòng)，激活了優(yōu)質(zhì)人才資源共享的協(xié)同效應(yīng)。對于過渡期的新并購學(xué)校，X 集團(tuán)會派出總部和成員院校的領(lǐng)導(dǎo)干部支援學(xué)校建設(shè)，為其“輸血”和“造血”。如X1學(xué)院的校長曾經(jīng)在集團(tuán)另一高校擔(dān)任要職，幫助該校實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵轉(zhuǎn)型和穩(wěn)定過渡之后又返回X1 學(xué)院的校長崗位；X1 學(xué)院的部分教師也曾經(jīng)去X2 學(xué)院等其他成員高校承擔(dān)教學(xué)任務(wù)、開展教研交流。各成員高校的教師通過學(xué)科建設(shè)、產(chǎn)教融合等會議論壇互相分享教學(xué)經(jīng)驗(yàn)和育人心得，這種交流共享活動(dòng)的頻度、范圍和層次隨著集團(tuán)化辦學(xué)的深入而逐漸提升。

（三）集團(tuán)上市對高校管理體制的影響

X 集團(tuán)制定了翔實(shí)的制度法規(guī)，形成了組織程度較高的集團(tuán)經(jīng)營和學(xué)校管理體制，為成員高校建立了統(tǒng)一的治理結(jié)構(gòu)和行為準(zhǔn)則。集團(tuán)設(shè)置了發(fā)展規(guī)劃、計(jì)劃財(cái)務(wù)、人力資源、法規(guī)審計(jì)、教學(xué)科研、宣傳企劃、后勤采購、督導(dǎo)評估、國際合作等職能部門，對成員高校采取精準(zhǔn)對接的條線管理，一定程度上推進(jìn)了民辦高校治理的專業(yè)化和制度化水平。X集團(tuán)的經(jīng)營策略和管理體制，體現(xiàn)出上市集團(tuán)資本、權(quán)力的配置架構(gòu)和教育、市場兩種規(guī)制在民辦高校辦學(xué)發(fā)展過程中的博弈和融合。

第一，管理模式。在集團(tuán)化治理模式下，企業(yè)的經(jīng)營理念和運(yùn)作模式滲透到學(xué)校中來，與學(xué)校原有的辦學(xué)體制產(chǎn)生了諸多摩擦。X2 學(xué)院并入X 集團(tuán)兩年來，學(xué)校始終在企業(yè)化管理模式和傳統(tǒng)高校辦學(xué)模式的沖突中摸索前行。在學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)層面，集團(tuán)的管理結(jié)構(gòu)和學(xué)校以往的組織規(guī)制不完全一致。集團(tuán)總部具體職能部門對學(xué)校各處室實(shí)行垂直管理，要求學(xué)校職能部門直接向總部匯報(bào)，而分管該職能工作的校領(lǐng)導(dǎo)往往并未知悉；或者總部條線管理的安排要求與省級教育行政部門的規(guī)定并不一致，導(dǎo)致管理溝通的障礙和工作手續(xù)的贅余。條線管理從根本上反映了集團(tuán)集權(quán)化管理的經(jīng)營策略，但在學(xué)校的具體工作中會造成溝通成本的增加和工作效率的降低，甚至?xí)躺煌瑢蛹壒芾碚咧g的矛盾。集團(tuán)化的組織治理提升了學(xué)校的經(jīng)營專業(yè)化水平，在財(cái)務(wù)、人事、基建、后勤等重大決策部署上按照企業(yè)化流程運(yùn)作，但是X 集團(tuán)所管理的主體是高校而非企業(yè)，高等教育管理有其自身的邏輯和規(guī)律。盡管集團(tuán)聘請了很多教育專家協(xié)助管理，但其辦學(xué)專業(yè)化水平仍顯不足。集團(tuán)總部也意識到這一問題，期望通過不斷吸納、引進(jìn)高學(xué)歷人才來增強(qiáng)決策團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性。然而，由于集團(tuán)旗下高校所處省域的政策環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)各異，各高校發(fā)展基礎(chǔ)、專業(yè)設(shè)置和辦學(xué)特色不同，集團(tuán)總部受到地理空間和辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)的限制，時(shí)常出現(xiàn)過度重視理論、對實(shí)踐關(guān)注不夠、對各校特色重視不足的現(xiàn)象，產(chǎn)生了理論與實(shí)踐相脫節(jié)的“決策懸空”困境。

第二，權(quán)力配置。根據(jù)伯頓·克拉克對高等教育系統(tǒng)中學(xué)術(shù)權(quán)力的形式和層次的劃分，X集團(tuán)屬于“最難以明確界定”的“多校園的學(xué)術(shù)管理組織”[17]。當(dāng)前的集團(tuán)化辦學(xué)模式下，集團(tuán)總部職能部門的介入影響了學(xué)校的職權(quán)分配流程及結(jié)構(gòu)，削弱了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和二級分院的管理職權(quán)，降低了學(xué)校的辦學(xué)靈活性。當(dāng)前集團(tuán)對學(xué)校所采用的矩陣式組織結(jié)構(gòu)未能大幅提升學(xué)校的管理效能，原因在于集團(tuán)總部的管理權(quán)限和管理幅度設(shè)置不妥。比如集團(tuán)教學(xué)部甚至下達(dá)了每個(gè)院校的教學(xué)競賽指標(biāo)，并采用同一標(biāo)準(zhǔn)來衡量5 所院校。集團(tuán)總部職能部門對學(xué)校行政和教學(xué)具體業(yè)務(wù)管得太細(xì)太多，體現(xiàn)了以效率為中心的控制機(jī)制。這種集權(quán)化管理模式固然具有可復(fù)制、成本低、風(fēng)險(xiǎn)小的管理優(yōu)勢，但是由于辦學(xué)積淀不夠成熟、不同高校特色各異等，相當(dāng)程度上限制了學(xué)校的自主探索，抑制了學(xué)校及其教師教育改革和創(chuàng)新的積極性，有可能抹平學(xué)校的辦學(xué)特色和多樣性[18]。

第三，組織文化。組織文化是辦學(xué)體制和制度設(shè)計(jì)背后的基本邏輯，也在制度的完善和推行中不斷被強(qiáng)化。組織文化主要包括文化認(rèn)同和管理理念。對于并購高校X2 學(xué)院而言，學(xué)校以往有自成一體的文化價(jià)值體系，因此學(xué)校部分領(lǐng)導(dǎo)和教師對當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)化的文化環(huán)境難以接受和認(rèn)可；而集團(tuán)所期望推行的經(jīng)營管理理念，如效益優(yōu)先、統(tǒng)一管理等，目前在X2學(xué)院推廣和落實(shí)的難度較大。由于無法適應(yīng)學(xué)校目前的管理制度文化，不少管理者和教師選擇了離職。在民辦高校集團(tuán)化辦學(xué)進(jìn)程中，對以X2 學(xué)院為代表的并購高校而言，辦學(xué)體制和管理制度的沖突背后隱藏著更深層次的文化碰撞。

五、集團(tuán)上市影響民辦高校發(fā)展的作用機(jī)理

以往相關(guān)研究多采取靜態(tài)視角，一定程度上忽視了集團(tuán)化辦學(xué)模式和集團(tuán)上市的長期、動(dòng)態(tài)、多維度影響。本研究發(fā)現(xiàn)集團(tuán)上市對民辦高校影響的作用機(jī)理呈現(xiàn)出高度的復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性和權(quán)變性，需要長期跟蹤、系統(tǒng)分析、審慎研判。集團(tuán)上市對學(xué)校實(shí)際影響的作用過程要通過時(shí)間來衡量。一方面，由于本案例集團(tuán)上市的時(shí)間周期較短，舉辦者及社會各界所預(yù)期的理想狀態(tài)下的優(yōu)勢效應(yīng)還未完全凸顯，有待跟蹤考證；另一方面，上市后受股票市場的壓力，相較于未上市的教育集團(tuán)而言，本案例集團(tuán)對成本的控制和對效率的要求更為明顯，因此集團(tuán)化辦學(xué)模式和上市融資行為對高校的影響是相互疊加的。

（一）集團(tuán)上市對高校辦學(xué)發(fā)展的影響路徑

圖1所示的基本概念模型勾勒出集團(tuán)上市對高校辦學(xué)實(shí)踐的影響路徑和作用機(jī)制。集團(tuán)上市對民辦高校辦學(xué)實(shí)踐的影響體現(xiàn)在外部關(guān)系、辦學(xué)資源和管理體制三個(gè)方面。在外部關(guān)系層面，上市集團(tuán)為民辦高校鋪設(shè)了聯(lián)結(jié)政府和市場的溝通橋梁，增進(jìn)了高校同市場的合作關(guān)系，但也承受著外界的質(zhì)疑眼光和日漸嚴(yán)苛的監(jiān)管壓力，因而在政府關(guān)系上呈現(xiàn)一定負(fù)向影響。在辦學(xué)資源層面，集團(tuán)對各成員高校辦學(xué)資本的調(diào)配決定了學(xué)校內(nèi)部資源的流動(dòng)方向和配置結(jié)構(gòu)，并購高校改善了硬件條件，但是用于內(nèi)涵式建設(shè)的投入力度不足，因此基地高校和并購高校的教育教學(xué)質(zhì)量均未得到顯著提升。在管理體制層面，上市集團(tuán)企業(yè)化的管理理念和運(yùn)作模式對高校傳統(tǒng)的管理體制產(chǎn)生了沖擊，目前尚未衍生出更具適切性和科學(xué)性的管理體制與組織文化。

圖1 集團(tuán)上市對高校辦學(xué)實(shí)踐的影響路徑

（二）集團(tuán)上市影響民辦高校發(fā)展的理論省思

通過剖析集團(tuán)上市對成員高校產(chǎn)生的實(shí)際影響和作用機(jī)理，可以看出上市對民辦高校所施加的影響主要通過兩條路徑來實(shí)現(xiàn)：一是資本市場的介入，辦學(xué)資本的整體增加和內(nèi)部分配直接改變不同成員高?？捎玫霓k學(xué)資源，對各高校的教育教學(xué)質(zhì)量產(chǎn)生不同影響；二是企業(yè)化管理體制的嵌套和滲透，集團(tuán)為傳統(tǒng)學(xué)校辦學(xué)體制注入企業(yè)組織規(guī)制。這兩條影響路徑體現(xiàn)了上市集團(tuán)及旗下高校所面臨的兩對矛盾關(guān)系：一是教育規(guī)律和市場規(guī)律之間的對立與融合，二是辦學(xué)規(guī)模和教育質(zhì)量之間的矛盾和自洽。

資本市場介入教育領(lǐng)域是近二十年來爭議不衰的話題，民辦高校正是教育和市場兩種體制規(guī)律相互借鑒融合的試驗(yàn)田。市場規(guī)律和經(jīng)營理念對資源配置效率的追求，有助于高校優(yōu)化管理流程、提升資源配置效率，但同時(shí)也對教育事業(yè)的公益性形成了挑戰(zhàn)；市場規(guī)律引發(fā)的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)影響著高校的可持續(xù)發(fā)展，也拷問著辦學(xué)者培養(yǎng)人才的初心。教育對接資本市場是一把雙刃劍。一方面，上市后能在短期內(nèi)獲得大量融資，有可能加大基本投入、改善辦學(xué)條件；另一方面，上市教育企業(yè)需要保持很高的經(jīng)營業(yè)績和利潤增長速度，以維持資本市場對其股價(jià)的預(yù)期[19]。若上市集團(tuán)利潤不高或虧損，股東會通過“用腳投票”等方式對公司形成壓力，導(dǎo)致股價(jià)繼續(xù)下跌。股市的壓力容易導(dǎo)致公司管理層出現(xiàn)短視行為。有研究指出，美國營利性大學(xué)為提升市場競爭力、吸引更多的消費(fèi)者，常常犧牲“難以觀察”或“非契約性”的教育質(zhì)量內(nèi)容，轉(zhuǎn)而尋求“可感知的質(zhì)量”，如現(xiàn)代化的教育設(shè)備、便利的服務(wù)，而對于師資培訓(xùn)、教學(xué)投入等有助于提升辦學(xué)軟實(shí)力的方面未加重視[20]。因此，平衡不以營利為目的的辦學(xué)目標(biāo)和以盈利為目的的股市要求，將成為上市教育集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。與經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域企業(yè)可以較為自由地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高產(chǎn)品價(jià)格不同，民辦高校受到土地和招生指標(biāo)的限制，生源數(shù)量不可能大幅增加，新建高校需要土地等指標(biāo)且需要較長的審批過程，學(xué)費(fèi)也因政府監(jiān)管難以靈活上調(diào)?；谏鲜鲈?，上市集團(tuán)往往被迫選擇并購而非自建高校的方式來擴(kuò)張規(guī)模，這進(jìn)一步加劇了規(guī)模和質(zhì)量之間的沖突。

六、對策建議

民辦高等教育集團(tuán)上市對高等教育系統(tǒng)內(nèi)部管理體制改革提出了新的啟示和挑戰(zhàn)，但是難以平衡市場規(guī)律和教育的內(nèi)在邏輯。當(dāng)前我國民辦高等教育集團(tuán)化辦學(xué)尚處于摸索階段，教育行政部門應(yīng)積極推行扶持性與監(jiān)管性的配套政策及制度安排，同上市集團(tuán)建立協(xié)作互動(dòng)的工作機(jī)制，探索構(gòu)建民辦高校集團(tuán)化模式的可持續(xù)發(fā)展路徑，營造民辦高等教育多元化辦學(xué)的良好治理生態(tài)。

一是慎重把握規(guī)模擴(kuò)張和內(nèi)涵發(fā)展之間的平衡關(guān)系。從捐資辦學(xué)到投資辦學(xué)再到融資辦學(xué)，都是為了讓資本服務(wù)于人才培養(yǎng)。擴(kuò)張辦學(xué)規(guī)模能夠在短時(shí)間內(nèi)抬升股市表現(xiàn)，但不能成為上市集團(tuán)忽視內(nèi)涵式建設(shè)的理由。規(guī)模擴(kuò)張是有極限的，邊際效應(yīng)遞減規(guī)律決定了一味追求外延式發(fā)展必將導(dǎo)致高校辦學(xué)質(zhì)量的下滑，而人才培養(yǎng)質(zhì)量的下滑則將導(dǎo)致社會聲譽(yù)下降、生源市場萎縮等一系列負(fù)面效應(yīng)，最終失去資本市場的青睞。上市高等教育集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在數(shù)量和質(zhì)量之間建立平衡，在適度控制規(guī)模的基礎(chǔ)上加大對學(xué)校內(nèi)涵式發(fā)展的投入，加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)，完善教育教學(xué)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和保障體系，實(shí)現(xiàn)“以質(zhì)量為中心的權(quán)責(zé)關(guān)系治理”[21]。

二是積極探索企業(yè)化管理和傳統(tǒng)教育管理之間的融合。高校集團(tuán)化辦學(xué)對效率的追求、對成本的控制和對管理專業(yè)化的要求，對我國高校內(nèi)部治理機(jī)制改革有借鑒價(jià)值，一定程度上能夠緩解傳統(tǒng)高校管理體制的低效率痼疾。然而，傳統(tǒng)高校的辦學(xué)體制是經(jīng)過長期摸索和積累后形成的，民辦高等教育集團(tuán)必須遵循高校自身的辦學(xué)邏輯和人才培養(yǎng)規(guī)律，不能夠完全按照辦企業(yè)的方式來辦大學(xué)。上市民辦高等教育集團(tuán)可以嘗試建構(gòu)企業(yè)管理模式和傳統(tǒng)高校管理體制相融合的辦學(xué)模式，擷取傳統(tǒng)高校成熟的內(nèi)涵式建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營理念，重新梳理和界定集團(tuán)總部和學(xué)校之間的治理結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)配置，從而使集團(tuán)發(fā)揮宏觀指揮功能，對學(xué)校合理放權(quán)，為學(xué)校提供創(chuàng)建自身辦學(xué)體系的空間。

三是建立健全民辦高校資產(chǎn)、財(cái)務(wù)監(jiān)管和教育質(zhì)量評價(jià)機(jī)制。資產(chǎn)、財(cái)務(wù)監(jiān)管和質(zhì)量評價(jià)是上市民辦教育集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的根本性保障。只要能夠在上市集團(tuán)和高校之間建立起有效的風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)制，成員高校就可免于承受較大的辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn)。首先要加大對民辦高等教育集團(tuán)及成員高校財(cái)務(wù)資產(chǎn)的監(jiān)督管理，在上市集團(tuán)和成員高校之間筑起防火墻，防止股市動(dòng)蕩、資本變化、資金鏈斷裂等風(fēng)險(xiǎn)傳遞給學(xué)校，影響學(xué)校正常運(yùn)行。其次要防范集團(tuán)過度干預(yù)成員高校的經(jīng)費(fèi)使用，杜絕集團(tuán)挪用成員高校辦學(xué)資金的行為。最后應(yīng)加強(qiáng)對民辦高校的辦學(xué)質(zhì)量評估，在教育部本科合格評估的基礎(chǔ)上形成常態(tài)化的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制，引導(dǎo)上市集團(tuán)擴(kuò)大所融資金在高校內(nèi)涵式建設(shè)上的投入占比，鼓勵(lì)集團(tuán)把精力真正放到提升辦學(xué)育人質(zhì)量上來，同時(shí)通過加大信息披露力度，讓學(xué)生和家長作出理性選擇。