黃 桂 朱曉瓊 李玲玲 付春光

一、引言

隨著組織環(huán)境日益復(fù)雜，組織對員工的靈活性和主動性有了更高更多的要求。①Parker S.K., Williams H.M., Turner N., “Modeling the Antecedents of Proactive Behavior at Work”, Journal of Applied Psychology, vol.91, no.3, 2006, pp.636-652.作為一種重要的情境因素，領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格在有效地激發(fā)員工主動性方面發(fā)揮了重要的作用。那些給員工提供支持與幫助的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會大大激發(fā)員工的主動性行為，如參與型領(lǐng)導(dǎo)、②Belschak F.D., Den Hartog D.N., “Different Foci of Proactive Behavior: The Role of Transformational Leadership”,Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol.83, no.3, 2004, pp.267-273.授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、③Raub S., Robert C., “Differential Effects of Empowering Leadership on In-Role and Extra-Role Employee Behaviors:Exploring the Role of Psychological Empowerment and Power Values”, Human Relations, vol.63, no.11, 2010, pp.1743-1770.變革型領(lǐng)導(dǎo)、④Liu W., Zhu R., Yang Y., “I Warn You Because I Like You: Voice Behavior, Employee Identifications, and Transformational Leadership”, The Leadership Quarterly, vol.21, no.1, 2010, pp.189-202.仁慈領(lǐng)導(dǎo)⑤Zhang Y., Huai M.Y., Xie Y.H., “Paternalistic Leadership and Employee Voice in China: A Dual Process Model”, The Leadership Quarterly, vol.26, no.1, 2015, pp.25-36.等。相反，負(fù)向領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則會抑制員工主動性行為，如威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、⑥Li Y., Sun J.M., “Traditional Chinese Leadership and Employee Voice Behavior: A Cross-Level Examination”, The Leadership Quarterly, vol.26, no.2, 2015, pp.172-189.辱虐管理⑦Xu Q., Zhang G., Chan A., “Abusive Supervision and Subordinate Proactive Behavior: Joint Moderating Roles of Organizational Identification and Positive Affectivity”, Journal of Business Ethics, vol.157, no.3, 2017, pp.829-843.等。有研究顯示，領(lǐng)導(dǎo)支持雖然不一定“有益于員工的主動性行為”，①Frese M., Teng E., Wijnen C.J.D., “Helping to Improve Suggestion Systems: Predictors of Making Suggestions in Companies”, Journal of Organizational Behavior, vol.20, no.7, 1999, pp.1139-1155.但總體上是表現(xiàn)出善有善報、惡有惡報的趨勢。

上述研究所涉及的影響主動性行為的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格大多是有形的，即領(lǐng)導(dǎo)要么是給予下屬參與、授權(quán)、仁慈等方面的支持，要么是采取威權(quán)或辱虐等抑制行為。作為一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)沉默是不明確表達(dá)自己觀點的領(lǐng)導(dǎo)行為與策略。已有的研究要么是探討正向領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對主動性行為的影響，要么是探究負(fù)向領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對主動性行為的影響，但領(lǐng)導(dǎo)沉默的五個維度既包含正向和負(fù)向的，也包括中性的。綜合分析驗證正、負(fù)向與中性的領(lǐng)導(dǎo)沉默如何作用于員工主動性行為，有助于我們認(rèn)識無形的支持與抑制是否同樣被員工感知，也有助于拓展領(lǐng)導(dǎo)沉默對員工行為影響的作用機(jī)理。

同時，已有的研究表明，信任在正負(fù)向領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與主動性行為間均起中介作用。領(lǐng)導(dǎo)沉默是因下屬而異的一種領(lǐng)導(dǎo)策略。領(lǐng)導(dǎo)對關(guān)系較好、能力強(qiáng)的下屬表現(xiàn)出較多的信任，傾向于運用親社會、考驗沉默。對關(guān)系一般下屬則表現(xiàn)出更多的不信任，傾向于運用防御沉默，甚至威風(fēng)與權(quán)謀沉默。受此對待的下屬一般會“投桃報李”，從而產(chǎn)生社會交換，影響下屬對主管的信任及其主動性行為。另外，權(quán)力距離導(dǎo)向作為一個情境因素在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工行為中的作用也被一些學(xué)者所認(rèn)知。領(lǐng)導(dǎo)沉默存在的基礎(chǔ)是下屬對沉默的接受與忍耐，在不同權(quán)力距離的組織文化下，下屬對領(lǐng)導(dǎo)沉默的接受程度應(yīng)該有異。

綜上所述，領(lǐng)導(dǎo)沉默對員工主動性行為的影響，也會受信任與權(quán)力距離導(dǎo)向等因素影響或者調(diào)節(jié)?；诖?，本研究從“領(lǐng)導(dǎo)行為—員工感知—員工行為”這一邏輯出發(fā)，探討在中國組織情境下領(lǐng)導(dǎo)的沉默行為如何影響員工對主管的信任，進(jìn)而影響其主動性行為，并對員工權(quán)力距離導(dǎo)向在這一過程中的邊界作用進(jìn)行分析，以補(bǔ)充完善領(lǐng)導(dǎo)沉默的相關(guān)研究，為具體的管理實踐提供參考。

二、文獻(xiàn)回顧和研究假設(shè)

（一）領(lǐng)導(dǎo)沉默對員工主動性行為的影響

主動性行為（proactive behavior）是指員工為了提高自己或者改變環(huán)境，自發(fā)做出的有預(yù)期的行為，具有自發(fā)性、變革性和前瞻性等特點，②李紅、劉洪：《領(lǐng)導(dǎo)對員工主動性行為影響的研究述評》，《軟科學(xué)》2014年第8期。員工建言、反饋尋求行為等都屬于主動性行為的范疇。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是影響員工主動性行為的重要因素。那些給下屬提供支持及參與決策的機(jī)會，并對變化持積極和開放態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)者更有可能激發(fā)員工的主動性行為，③Chia H.W., Sharon K.P., “Thinking and Acting in Anticipation: A Review of Researchon Proactive Behavior”, Advances in Psychological Science, vol.21, no.4, 2013, pp.679-700.反之則會負(fù)向作用于員工主動性行為?；セ荩╮eciprocity norm）是社會交換理論的一個核心原則，該原則表明，當(dāng)一方付出后，會期待對方有所回報，任何回報都會啟動雙方的互惠關(guān)系，為下一次的交換行為提供經(jīng)驗基礎(chǔ)。④Cropanzano R., Mitchell M.S., “Social Exchange Theory: An Interdisciplinary Review”, Journal of Management,vol.31, no.6, 2005, pp.874-900.領(lǐng)導(dǎo)行為同樣會影響員工對企業(yè)的回報和義務(wù)感，如參與型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)下屬的貢獻(xiàn)和參與決策的價值（Belschak 和Den Hartog，2004）、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)通過心理授權(quán)激發(fā)員工主動性（Raub 和 Robert，2010）、變革型領(lǐng)導(dǎo)通過認(rèn)同感激勵員工挑戰(zhàn)現(xiàn)狀（Liu et al.，2010）。仁慈領(lǐng)導(dǎo)與德行領(lǐng)導(dǎo)主要通過提高領(lǐng)導(dǎo)成員交換水平（LMX）促使員工的建言行為（Zhang et al.，2015）。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)可直接負(fù)向影響員工的建言和主動性行為，⑤李銳、田曉明：《主管威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與下屬前瞻行為：一個被中介的調(diào)節(jié)模型構(gòu)建與檢驗》，《心理學(xué)報》2014年第11期。通過降低員工的地位判斷抑制員工的建言行為（Zhang et al.，2015），直接或通過情感信任間接抑制下屬的反饋尋求行為。⑥儲小平、謝?。骸锻?quán)領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)理人反饋尋求行為的影響機(jī)制——來自本土家族企業(yè)的經(jīng)驗證據(jù)》，《中山大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）》2012年第4期。辱虐管理可直接或通過員工心理安全感負(fù)向作用于員工主動性行為。⑦吳維庫、王未、劉軍、吳隆增：《辱虐管理、心理安全感知與員工建言》，《管理學(xué)報》2012年第1期。

上述研究所涉及的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多是有形的，表現(xiàn)為或正向或負(fù)向，非常易于辨別，研究其與員工主動性行為的關(guān)系較為直觀，也較易理解。但領(lǐng)導(dǎo)沉默所表達(dá)出的對員工的支持與抑制是無形的。領(lǐng)導(dǎo)沉默是指領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬的正式接觸中，故意沒有向下級明確表達(dá)自己的意圖，或者表示時有所保留的行為或現(xiàn)象，是基于高語境等中國文化背景而提出的，與員工沉默和組織沉默不同，為更全面地探討組織中不同的“沉默”主體及其效應(yīng)提供了一個新視角。相對于一般員工，領(lǐng)導(dǎo)掌握了較多的資源與權(quán)力，其在組織中所發(fā)揮的作用也不同于普通員工。領(lǐng)導(dǎo)沉默對員工和組織的影響也不容小覷，有親社會型、考驗型、防御型、權(quán)謀型和威風(fēng)型沉默五個維度。①黃桂、付春光、關(guān)新華：《組織中領(lǐng)導(dǎo)沉默維度的建構(gòu)與測量》，《管理世界》2015年第7期。親社會型領(lǐng)導(dǎo)沉默是領(lǐng)導(dǎo)傾聽員工意見而擱置自己的想法，及為了保護(hù)下屬的工作積極性而采取的不明確表達(dá)自己的意見和看法的行為?？简炐皖I(lǐng)導(dǎo)沉默是指領(lǐng)導(dǎo)通過在一些事情上的不表態(tài)以考察和測試下屬的工作能力、工作態(tài)度的沉默行為，以便確定對下屬的分類。防御型領(lǐng)導(dǎo)沉默是指為了避免自己的言語被曲解利用，以至于威脅到自己的利益和威信，而不表明自己觀點的沉默行為。威風(fēng)型領(lǐng)導(dǎo)沉默是指對不符合領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期與要求的下屬表現(xiàn)出的沉默行為，以此懲戒和震懾下屬。權(quán)謀型領(lǐng)導(dǎo)沉默是指領(lǐng)導(dǎo)為避免承擔(dān)責(zé)任或維護(hù)自身的利益與權(quán)威而采取的沉默行為，主要的特點是對信息的“隱瞞”與“操控”。

綜上，領(lǐng)導(dǎo)沉默不外乎三種情況：一是領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為下屬應(yīng)該知道，不說，或給下屬發(fā)揮的空間，或觀察下屬在此狀況下的行動與態(tài)度，或用沉默的方式來懲戒下屬；二是領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為下屬不應(yīng)該知道，不說，以保持上下級之間的距離；三是領(lǐng)導(dǎo)不想讓下屬知道，不說，以給自己留有余地。這也決定了領(lǐng)導(dǎo)沉默的各維度對員工主動性行為的影響是不同的。

由于主動性行為可能會挑戰(zhàn)組織現(xiàn)狀，具有不被上級認(rèn)可的風(fēng)險，尤其是當(dāng)這種行為實際上是在質(zhì)疑或挑戰(zhàn)上級的決策和既定事實時，②Frese M., Fay D., “Personal Initiative: An Active Performance Concept for Work in the 21st Century”, Research in Organizational Behavior, vol.23, 2001, pp.133-187.員工不愿冒風(fēng)險去采取主動性行為，除非得到激勵與肯定，這與社會交換理論的互惠原則吻合。讓員工感知到被支持的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以有效地激發(fā)員工的主動性行為，領(lǐng)導(dǎo)員工之間啟動了積極互惠（Positive reciprocity），反之，上下級間啟動了消極互惠（Negative reciprocity）。③Perugini M., Gallucci M., Presaghi F., Ercolani A.P., “The Personal Norm of Reciprocity”, European Journal of Personality, vol.17, no.4, 2003, pp.251-283.差序領(lǐng)導(dǎo)對“圈內(nèi)人”提供支持與照顧，對“圈外人”持相反的態(tài)度，促使了“圈內(nèi)人”的建言行為，抑制了“圈外人”的建言行為。④李曉玉、趙申苒、高昂、高冬東：《差序式領(lǐng)導(dǎo)對員工建言行為的影響： 組織承諾與內(nèi)部人身份認(rèn)知的多重中介效應(yīng)》，《心理與行為研究》2019年第3期。領(lǐng)導(dǎo)與員工的高質(zhì)量關(guān)系會促進(jìn)員工的主動性行為，⑤劉燕君、徐世勇、朱金強(qiáng)：《公仆型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動性行為：雙中介模型》，《現(xiàn)代管理科學(xué)》 2018年第9期。而領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系越差，隔閡越深，下屬越不可能采取主動性行為。⑥Wang H., Law K.S., Hackett R.D., Wang D., Chen Z.X., “Leader-member Exchange as a Mediator of the Relationship between Transformational Leadership and Followers’ Performance and Organizational Citizenship Behavior”, Academy of Management Journal, vol.48, no.3, 2005, pp.420-432.綜上，領(lǐng)導(dǎo)沉默的不同維度與員工之間既有積極互惠，也有消極互惠。據(jù)此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)1a：親社會型領(lǐng)導(dǎo)沉默與員工主動性行為正相關(guān)；假設(shè)1b：考驗型領(lǐng)導(dǎo)沉默與員工主動性行為正相關(guān)；假設(shè)1c：防御型領(lǐng)導(dǎo)沉默與員工主動性行為負(fù)相關(guān)；假設(shè)1d：權(quán)謀型領(lǐng)導(dǎo)沉默與員工主動性行為負(fù)相關(guān)；假設(shè)1e：威風(fēng)型領(lǐng)導(dǎo)沉默與員工主動性行為負(fù)相關(guān)。

（二）信任主管的中介作用

領(lǐng)導(dǎo)沉默的不同維度對信任主管影響不同。信任是社會交換理論的核心概念之一（Cropanzano和Mitchell，2005）。下屬對主管的信任（trust in supervisors），意指下屬對主管展現(xiàn)善意行為的期待。⑦姜定宇、丁捷、林伶瑾：《家長式領(lǐng)導(dǎo)與部屬效能：信任主管與不信任主管的中介效果》，《中華心理學(xué)刊》2012年第3期。

不受領(lǐng)導(dǎo)善待的感覺，將會負(fù)向影響員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任。上下級情感關(guān)系越密切，員工越會感知到上級領(lǐng)導(dǎo)可以信任與依賴。如前所述，領(lǐng)導(dǎo)沉默的不同維度會給員工不同的感受，親社會、考驗沉默無疑會令員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的善意，而防御、威風(fēng)和權(quán)謀領(lǐng)導(dǎo)沉默均會不同程度地令員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)不愿善待自己的感覺。領(lǐng)導(dǎo)沉默的不同維度無疑會影響員工對主管的信任。根據(jù)社會交換理論，除了金錢和物質(zhì)之外，信任也是正向社會交換關(guān)系的重要成分。①Brickson S.L., “Organizational Identity Orientation: The Genesis of the Role of the Firm and Distinct Forms of Social Value”, The Academy of Management Review, vol.32, no.3, 2007, pp.864-888.對領(lǐng)導(dǎo)的信任會影響下屬的工作態(tài)度和行為，②Agote L., Aramburu N., Lines R., “Authentic Leadership Perception, Trust in the Leader, and Followers’ Emotions in Organizational Change Processes”, Journal of Applied Behavioral Science, vol.52, no.1, 2016, pp.35-63.如增加其組織公民行為、建言行為、創(chuàng)造力等。缺乏對主管信任的下屬會降低對領(lǐng)導(dǎo)的回報義務(wù)，表現(xiàn)在工作中則是更少的角色外行為、更低的組織承諾，甚至是更低的工作績效。③韋慧民、龍立榮：《主管認(rèn)知信任和情感信任對員工行為及績效的影響》，《心理學(xué)報》2009年第1期。Mayer和Gavin（2005）也指出，個體如果認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不值得信任，則會小心防備，不會高度卷入。④Mayer R.C., Gavin M.B., “Trust in Management and Performance: Who Minds the Shop While the Employees Watch the Boss?”, Academy of Management Journal, vol.48, no.5, 2005, pp.874-888.基于此，我們認(rèn)為，員工對主管的信任因領(lǐng)導(dǎo)沉默維度的不同而異，會影響員工的主動性行為。綜上，提出以下假設(shè)：

假設(shè)2a：信任主管在親社會和員工主動性行為中起中介作用；假設(shè)2b：信任主管在考驗和員工主動性行為中起中介作用；假設(shè)2c：信任主管在防御和員工主動性行為中起中介作用；假設(shè)2d：信任主管在權(quán)謀和員工主動性行為中起中介作用；假設(shè)2e：信任主管在威風(fēng)和員工主動性行為中起中介作用。

（三）個人權(quán)力距離導(dǎo)向的調(diào)節(jié)作用

領(lǐng)導(dǎo)沉默行為在中國企業(yè)組織中被員工接受和認(rèn)可，這和高語境文化有關(guān)，也與高權(quán)力距離等社會文化有關(guān)。員工權(quán)力距離導(dǎo)向常在領(lǐng)導(dǎo)行為與員工觀念、態(tài)度及行為間起到調(diào)節(jié)作用。⑤廖建橋、趙君、張永軍：《權(quán)力距離對中國領(lǐng)導(dǎo)行為的影響研究》，《管理學(xué)報》2010年第7期。因此，本文選取權(quán)力距離導(dǎo)向作為調(diào)節(jié)因素，試圖了解權(quán)力距離導(dǎo)向是否影響領(lǐng)導(dǎo)沉默與主動性行為之間的關(guān)系。

高權(quán)力距離導(dǎo)向的員工對程序公平的感知更高，⑥Kim T., Leung K., “Forming and Reacting to Overall Fairness: A Cross-Cultural Comparison”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol.104, no.1, 2007, pp.83-95.相信上級領(lǐng)導(dǎo)有特權(quán)可做任何決策而不需咨詢自己，⑦Begley T.M., Lee C., Fang Y., Li J., “Power Distance as Moderator of the Relationship between Justice and Employee Outcomes in a Sample of Chinese Employees”, Journal of Managerial Psychology, vol.17, no.8, 2002, pp.692-711.對領(lǐng)導(dǎo)有更多感激、信任和認(rèn)同，⑧Tyler T.R., Lind E.A., Huo Y.J., “Cultural Values and Authority Relations: The Psychology of Conflict Resolution Across Cultures”, Psychology Public Policy & Law, vol.6, no.4, 2020, pp.1138-1163.更可能會感受到義不容辭的忠誠與責(zé)任，進(jìn)而表現(xiàn)出對組織或主管的規(guī)范承諾。因此，我們認(rèn)為高權(quán)力距離導(dǎo)向會增強(qiáng)員工對主管的信任，從而增強(qiáng)親社會、考驗與信任主管的正向關(guān)系，緩解防御、威風(fēng)、權(quán)謀與信任主管的負(fù)向關(guān)系。低權(quán)力距離導(dǎo)向的員工會比較在意領(lǐng)導(dǎo)與員工平等的互動關(guān)系，⑨陳彥君、沈其泰：《檢驗主管認(rèn)同與權(quán)力距離傾向?qū)τ谡嬲\領(lǐng)導(dǎo)與服務(wù)品質(zhì)之關(guān)系的效果》，《人力資源管理學(xué)報》2015年第1期?？赡軙蛔袷厣鐣粨Q中的互惠原則，也不會對領(lǐng)導(dǎo)行為做出關(guān)懷方面的歸因，因而對領(lǐng)導(dǎo)的信任感相對較低，更少對領(lǐng)導(dǎo)心存感激、服從與忠誠（Tyler et al., 2020）。據(jù)此，我們認(rèn)為低權(quán)力距離導(dǎo)向會增強(qiáng)防御、威風(fēng)、權(quán)謀與信任主管的負(fù)向關(guān)系，可能會在一定程度上降低親社會、考驗與信任主管的正向關(guān)系。綜上，提出以下假設(shè)：

假設(shè)3a：個人權(quán)力距離導(dǎo)向正向調(diào)節(jié)親社會型領(lǐng)導(dǎo)沉默與信任主管的關(guān)系；假設(shè)3b：個人權(quán)力距離導(dǎo)向正向調(diào)節(jié)考驗型領(lǐng)導(dǎo)沉默與信任主管的關(guān)系；假設(shè)3c：個人權(quán)力距離導(dǎo)向負(fù)向調(diào)節(jié)防御型領(lǐng)導(dǎo)沉默與信任主管的關(guān)系；假設(shè)3d：個人權(quán)力距離導(dǎo)向負(fù)向調(diào)節(jié)權(quán)謀型領(lǐng)導(dǎo)沉默與信任主管的關(guān)系；假設(shè)3e：個人權(quán)力距離導(dǎo)向負(fù)向調(diào)節(jié)威風(fēng)型領(lǐng)導(dǎo)沉默與信任主管的關(guān)系。

（四）被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)

如前所述，高權(quán)力距離導(dǎo)向的員工對領(lǐng)導(dǎo)有更多的感激、認(rèn)同和信任，基于互惠而表現(xiàn)出更高的創(chuàng)新績效。在高權(quán)力距離調(diào)節(jié)下，道德領(lǐng)導(dǎo)通過社會交換（含信任）對員工創(chuàng)新績效影響的正向關(guān)系更強(qiáng)，在低權(quán)力距離調(diào)節(jié)下正向關(guān)系更弱。①仲理峰、孟杰、高蕾：《道德領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新績效的影響：社會交換的中介作用和權(quán)力距離取向的調(diào)節(jié)作用》，《管理世界》2019年第5期。因此，高權(quán)力距離導(dǎo)向?qū)τH社會、考驗沉默與員工主動性行為之間的中介因素信任主管起調(diào)節(jié)作用。高權(quán)力距離導(dǎo)向會緩解員工對威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)容忍度，從而降低員工對領(lǐng)導(dǎo)不信任，減弱威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對組織公民行為的負(fù)面影響。②張燕、懷明云：《威權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)行為對下屬組織公民行為的影響研究——下屬權(quán)力的調(diào)節(jié)作用》，《管理評論》2012年第11期。也即是說，高權(quán)力距離導(dǎo)向會對防御、威風(fēng)和權(quán)謀沉默與主動性行為之間的中介因素信任主管起調(diào)節(jié)作用。根據(jù)上述假設(shè)與分析，員工的個人權(quán)力距離導(dǎo)向?qū)π湃沃鞴茉陬I(lǐng)導(dǎo)沉默與下屬的主動性行為之間的中介作用可能也存在調(diào)節(jié)效應(yīng)，即產(chǎn)生了被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)，據(jù)此提出以下假設(shè)：

假設(shè)4a：員工的權(quán)力距離導(dǎo)向正向調(diào)節(jié)“親社會型領(lǐng)導(dǎo)沉默→信任主管→員工主動性行為”這一中介路徑；假設(shè)4b：員工的權(quán)力距離導(dǎo)向正向調(diào)節(jié)“考驗型領(lǐng)導(dǎo)沉默→信任主管→員工主動性行為”這一中介路徑；假設(shè)4c：員工的權(quán)力距離導(dǎo)向負(fù)向調(diào)節(jié)“防御型領(lǐng)導(dǎo)沉默→信任主管→員工主動性行為”這一中介路徑；假設(shè)4d：員工的權(quán)力距離導(dǎo)向負(fù)向調(diào)節(jié)“權(quán)謀型領(lǐng)導(dǎo)沉默→信任主管→員工主動性行為”這一中介路徑；假設(shè)4e：員工的權(quán)力距離導(dǎo)向負(fù)向調(diào)節(jié)“威風(fēng)型領(lǐng)導(dǎo)沉默→信任主管→員工主動性行為”這一中介路徑。

三、研究方法

（一）樣本與數(shù)據(jù)收集

數(shù)據(jù)來自于珠三角地區(qū)的18家企業(yè)和120個部門。根據(jù)以往的訪談及問卷經(jīng)驗，③黃桂、付春光、談夢潔：《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沉默行為探究》，《學(xué)術(shù)研究》2013年第7期。領(lǐng)導(dǎo)沉默更多地因行業(yè)競爭度與企業(yè)規(guī)模而異，因此本研究專注于收集行業(yè)競爭度中等以上的大型企業(yè)數(shù)據(jù)。問卷采用配對調(diào)查的方式，在各企業(yè)人力資源部門的配合下完成。主管問卷的調(diào)查內(nèi)容主要包括主管的背景信息以及下級的主動性行為，員工問卷的調(diào)查內(nèi)容主要包括員工的背景信息、信任主管、個人權(quán)力距離導(dǎo)向以及感知到的領(lǐng)導(dǎo)沉默。我們一共發(fā)出了120份管理者問卷、450份員工問卷，剔除無效和不匹配問卷后，最終得到96名管理者和349名員工的配對樣本。員工和主管的有效反饋率分別為80%和77.6%，不存在顯著的無應(yīng)答偏差。描述性統(tǒng)計結(jié)果顯示，樣本的分布較均勻，符合要求。

（二）變量測量

1.領(lǐng)導(dǎo)沉默。采用量表測量員工所感知到的領(lǐng)導(dǎo)沉默，由員工在 Likert 5點尺度上對直接主管進(jìn)行評價，1代表非常不同意，5代表非常同意。共21個題項，如“有些時候，領(lǐng)導(dǎo)不表態(tài)，給有實力的下屬發(fā)揮的空間”“有些時候，領(lǐng)導(dǎo)不明確表態(tài)，以發(fā)現(xiàn)誰能很好地把握他/她的意圖”“面對一般關(guān)系的下屬，領(lǐng)導(dǎo)能少說的盡量少說”“有些時候，領(lǐng)導(dǎo)暗示下屬做某事，再根據(jù)后續(xù)的情況選擇立場”。領(lǐng)導(dǎo)沉默的Cronbach’s α為0.87，5個子維度的信度系數(shù)分別是0.84、0.83、0.86、0.87和0.92。

2.主動性行為。采用Griffin等（2007）的量表，④Griffin M.A., Neal A., Parker S.K., “A New Model of Work Role Performance: Positive Behavior in Uncertain and Interdependent Contexts”, Academy of Management Journal, vol.50, no.2, 2007, pp.327-347.此次問卷選擇了該量表的前6個題項，即員工個體主動性、員工團(tuán)體主動性兩個子量表，由主管提供評價，采用 Likert 5點尺度，題項包括“他/她會主動思考關(guān)于改善本職工作的想法”“他/她會想出新的方法或改良原有工作方法來幫助改善團(tuán)隊的表現(xiàn)”等。刪除載荷低的因子，變量的AVE（收斂效度）＞0.6，CR（組合信度）＞0.8，且模型擬合度達(dá)到建議標(biāo)準(zhǔn)（如 Χ2/df＜ 3，RMSEA ＜ 0.08，CFI＞ 0.9，TLI＞ 0.9），Cronbach’s α 為 0.93。

3.信任主管。采用Wong等（2002）的3題項量表，①Wong Y.T., Wong C.S., Ngo H.Y., “Loyalty to Supervisor and Trust in Supervisor of Workers in Chinese Joint Ventures: A Test of Two Competing Models”, International Journal of Human Resource Management, vol.13, no.6, 2002，pp.883-900.由員工自評，采用 Likert 5點尺度，如“我的上級不會通過欺騙員工來獲得自己的利益”。Cronbach’s α為0.90。

4.權(quán)力距離導(dǎo)向。依據(jù)Dorfman和Howell（1988）的量表及訪談資料進(jìn)行改編，②Dorfman P.W., Howell J.P., “Dimensions of National Culture and Effective Leadership in Patterns”, Advances in International Comparative Management, vol.3, no.1, 1988, pp.127-150.由員工自評，采用Likert 5點記分，從1（完全不同意）到5（完全同意），如“管理者的絕大多數(shù)決策不需要咨詢下屬”“對待下屬時，管理者常常有必要使用權(quán)威和權(quán)力”等。在本研究中的信度系數(shù)為0.81，觀察其修正后項總相關(guān)系數(shù)（corrected item-total correction，CITC）為0.839。

5.控制變量。個體的背景變量會影響其對工作中社會互動的感知（如員工與主管的互動）以及個體的各種工作結(jié)果變量，如任務(wù)績效和組織公民行為。③Zellars K.L.,Tepper B.J., Duffy M.K., “Abusive Supervision and Subordinates’ Organizational Citizenship Behavior”,Journal of Applied Psychology, vol.87, no.6, 2002, pp.1068-1076.相關(guān)研究顯示，性別、年齡、現(xiàn)組織工齡、學(xué)歷是影響員工主動性行為的背景因素（Parker et al.，2006），因此將以上4個變量作為控制變量。

四、實證結(jié)果

（一）驗證性因子分析結(jié)果

為檢驗領(lǐng)導(dǎo)沉默的5個維度及信任主管、員工權(quán)力距離導(dǎo)向和主動性行為之間的區(qū)分效度，我們采用Mplus 7.0對關(guān)鍵變量進(jìn)行驗證性因子分析，結(jié)果如表1所示。八因子模型吻合得最好（Χ2/df=1.64，RMSEA=0.04，CFI=0.96，TLI=0.95），顯著優(yōu)于其他7個模型。此外，領(lǐng)導(dǎo)沉默5個維度的平均方差萃取量（AVE）的根號值均大于其他維度的皮爾森相關(guān)系數(shù)，表明領(lǐng)導(dǎo)沉默的5個維度之間具有較好的區(qū)分效度，可以進(jìn)行下一步的數(shù)據(jù)處理。

表1 驗證性因子分析結(jié)果（N=349）

（二）變量的描述性統(tǒng)計

如表2所示，親社會、考驗與信任主管（r=0.32，p＜0.01；r=0.24，p＜0.01）、員工主動性行為（r=0.16，p＜0.01；r=0.12，p＜0.05）顯著正相關(guān)；權(quán)謀、威風(fēng)與信任主管（r=-0.38，p＜0.01；r=-0.28，p＜0.01）、員工主動性行為（r=-0.20，p＜0.01；r=-0.12，p＜0.05）顯著負(fù)相關(guān)；防御與信任主管（r=-0.19，p＜0.01）顯著負(fù)相關(guān)；信任主管與員工主動性行為（r=0.25，p＜0.01）顯著正相關(guān)。

表2 變量的描述性統(tǒng)計分析結(jié)果（N=349）

（三）假設(shè)檢驗

在進(jìn)行主效應(yīng)檢驗之前，我們采用Harman單因素檢驗法檢驗共同方法偏差（Harman，1967），④Harman D., “A Single Factor Test of Common Method Variance”, The Journal of Psychology Interdisaplinary and Applied, vol.35, no.1967, 1967, pp.359-378.在探索性因子分析中將所有測量題項同時置入。結(jié)果顯示，第一因子方差解釋量為20.99%，低于常用標(biāo)準(zhǔn)值40%，表明共同方法偏差在可接受的合理范圍內(nèi)。

1.主效應(yīng)（假設(shè)1的檢驗）。我們將主動性行為設(shè)為因變量，加入控制變量（性別、年齡、現(xiàn)組織工齡、學(xué)歷）后，再依次加入領(lǐng)導(dǎo)沉默各維度作為自變量，使用Mplus 7進(jìn)行回歸分析。結(jié)果如表3所示，親社會（β=0.18，p＜0.01）、考驗（β=0.13，p＜0.01）對員工主動性行為存在顯著的正向影響，假設(shè)1a、假設(shè)1b得到驗證；防御對員工主動性行為沒有顯著影響（β=0.03，p＞0.05），假設(shè)1c未得到驗證；權(quán)謀（β=-0.19，p＜0.001）、威風(fēng)（β=-0.14，p＜0.01）對員工主動性行為存在顯著的負(fù)向影響，假設(shè)1d、假設(shè)1e得到驗證。

表3 主效應(yīng)檢驗（N=349）

2.中介效應(yīng)（假設(shè)2的檢驗）。按照Zhao等（2010）提出的中介效應(yīng)分析程序，①Zhao X., Lynch Jr, J.G., Chen Q., “Reconsidering Baron and Kenny: Myths and Truths about Mediation Analysis”, The Journal of Consumer Research, vol.37, no.2, 2010, pp.197-206.參照Bootstrap方法，①Hayes A.F., “Introduction to Mediation, Moderation, and Conditional Process Analysis: A Regression-Based Approach”,Journal of Educational Measurement, vol.51, no.3, 2014, pp.335-337.采用Mplus 7檢驗中介效應(yīng)，分析結(jié)果如表4所示。信任主管在親社會（LLCI=0.04，ULCI=0.14；中介效應(yīng)值=0.08）、考驗（LLCI=0.03，ULCI=0.12；中介效應(yīng)值=0.07）、防御（LLCI=-0.10，ULCI=-0.02；中介效應(yīng)值=-0.05）、權(quán)謀（LLCI=-0.14，ULCI=-0.03；中介效應(yīng)值=-0.08）、威風(fēng)（LLCI=-0.11，ULCI=-0.02；中介效應(yīng)值=-0.07）與員工主動性行為的中介檢驗結(jié)果均不包含0，表明中介效應(yīng)顯著，驗證了假設(shè)2a、假設(shè)2b、假設(shè)2c、假設(shè)2d和假設(shè)2e。

表4 信任主管的中介效應(yīng)（N=349）

表5 員工個人權(quán)力距離導(dǎo)向在領(lǐng)導(dǎo)沉默與信任主管間的調(diào)節(jié)作用

3.調(diào)節(jié)效應(yīng)（假設(shè)3的檢驗）。親社會、考驗、威風(fēng)和權(quán)力距離的交互項對信任主管的影響不顯著（β=0.02，p＞0.05；β=0.05，P＞0.05；β=0.09，P＞0.05），假設(shè)3a、3b、3e未得到驗；防御、權(quán)謀和權(quán)力距離的交互項對信任主管的影響顯著（β=0.14，p＜0.05；β=0.13，p＜0.05），假設(shè)3c、3d得到了驗證。

根據(jù)Cohen等（2003）①Cohen J., Cohen P., West S.G., Aiken L.S., Applied Multiple Regression/Correlation Analysis for the Behavioral Sciences, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2003.推薦的程序，我們以均值±1個標(biāo)準(zhǔn)差作為調(diào)節(jié)變量較高和較低取值，描繪了在感知到防御型和權(quán)謀型領(lǐng)導(dǎo)沉默時，不同權(quán)力距離導(dǎo)向的員工所表現(xiàn)出的信任主管的差異。低權(quán)力距離導(dǎo)向令防御沉默與信任主管的負(fù)向關(guān)系更強(qiáng)，反之更弱。低權(quán)力距離導(dǎo)向使權(quán)謀沉默對信任主管的負(fù)向影響更強(qiáng)，反之更弱（見圖1）。

4.被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)（假設(shè)4的檢驗）。本文按照Zhao等（2010）提出的分析程序，運用Bootstrap方法（Hayes，2014），采用Mplus 7進(jìn)行分析?！耙话阏J(rèn)為，以±1個標(biāo)準(zhǔn)差作為調(diào)節(jié)變量較高和較低取值，檢驗在這兩個取值條件下中介作用之間的差異，如果這個差異的95%置信區(qū)間不包括0，則認(rèn)為被調(diào)節(jié)的中介作用顯著”。②陳晨、時勘、陸佳芳：《變革型領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)新行為：一個被調(diào)節(jié)的中介作用模型》，《管理科學(xué)》2015年第4期。如表6所示，個人權(quán)力距離顯著調(diào)節(jié)了信任主管在防御、權(quán)謀與主動性行為之間的中介作用，即當(dāng)個人權(quán)力距離取兩種不同的條件值時（即均值加減一個標(biāo)準(zhǔn)差），組間差異顯著（95% CI： [0.02，0.14]、[0.01，0.10]，均不含0）。其中，低權(quán)力距離導(dǎo)向調(diào)節(jié)下的“防御→信任主管→員工主動性行為”中介效應(yīng)顯著，為-0.09（95% CI：[-0.15，-0.04]）。當(dāng)權(quán)力距離導(dǎo)向較高時，防御通過主管信任影響員工主動性行為的間接效應(yīng)為-0.02（95% CI：[-0.06，0.01]），不顯著。同時，權(quán)力距離導(dǎo)向較高時，權(quán)謀通過信任主管影響員工主動性行為的間接效應(yīng)為-0.06（95% CI：[-0.11，-0.02]）；權(quán)力距離導(dǎo)向較低時，權(quán)謀通過信任主管影響員工主動性行為的間接效應(yīng)為-0.11（95%CI：[-0.19，-0.04]）?？梢?，當(dāng)員工權(quán)力距離導(dǎo)向較高時，權(quán)謀通過信任主管影響員工主動性行為的中介效應(yīng)較弱，中介效應(yīng)在低權(quán)力距離導(dǎo)向下更強(qiáng)。個人權(quán)力距離未調(diào)節(jié)信任主管在親社會、考驗和威風(fēng)與主動性行為之間的中介作用，即組間差異不顯著（95% CI：[-0.05，0.08]、[-0.03，0.09]、[0.00，0.10]，均含0）。因此，假設(shè)4c 、4d得到驗證，假設(shè)4a、4b和4e未得到驗證。

表6 被調(diào)節(jié)的中介模型檢驗（因變量：員工主動性行為）

五、結(jié)論與討論

本文研究表明，正向維度的領(lǐng)導(dǎo)沉默會直接或通過信任主管的中介間接正向影響員工主動性行為，反之，負(fù)向維度的領(lǐng)導(dǎo)沉默會直接或通過信任主管的中介間接負(fù)向影響員工主動性行為，區(qū)分了領(lǐng)導(dǎo)沉默內(nèi)部不同維度的作用差異。趨向于中性維度的防御型領(lǐng)導(dǎo)沉默則不會直接影響員工的主動性行為，但會通過信任主管這一中介負(fù)向影響員工主動性行為，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)為了維護(hù)自身利益與形象對員工進(jìn)行防范時，雖對員工主動性行為沒有直接影響，但會令員工產(chǎn)生不信任，進(jìn)而負(fù)向影響員工主動性行為?，F(xiàn)有的研究表明，高權(quán)力距離導(dǎo)向的員工，即使感知到上級領(lǐng)導(dǎo)的一些負(fù)面態(tài)度和行為，也不會為此產(chǎn)生太多的負(fù)面情緒，①Farh J.L., Hackett R.D., Liang J., “Individual-level Cultural Values as Moderators of Perceived Organizational Support-employee Outcome Relationships in China: Comparing the Effects of Power Distance and Traditionality”, Academy of Management Journal, vol.50, no.3, 2007, pp.715-729.更能容忍上級領(lǐng)導(dǎo)的辱虐管理。②Lian H., Ferris D.L., Brown D.J., “Does Power Distance Exacerbate or Mitigate the Effects of Abusive Supervision? It Depends on the Outcome”, Journal of Applied Psychology, vol.97, no.1, 2012, pp.107-123.但本研究發(fā)現(xiàn)，高權(quán)力距離只能緩解領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的部分負(fù)向作用。總體來看，領(lǐng)導(dǎo)對員工的支持并非一定是有形的、物質(zhì)上的，看似無形的沉默行為往往與有形、明確的領(lǐng)導(dǎo)支持與抑制有異曲同工之妙。管理者應(yīng)多采用對員工主動性行為起到正向作用的親社會型和考驗型沉默，在上下級缺乏信任的情況下要慎用防御沉默，即使有較強(qiáng)的信任基礎(chǔ)，都應(yīng)慎用權(quán)謀和威風(fēng)型沉默。