賈新光 崔立新

(北京理工大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 北京 100081)

我國經(jīng)濟已由高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，消費者迫切需要消費升級，售后服務(wù)是消費痛點。據(jù)中國消費者協(xié)會統(tǒng)計，售后服務(wù)投訴量逐年上升，占比近30%，是所有投訴類別中最高的。究其原因，是企業(yè)經(jīng)營者對售后服務(wù)不重視，投入資源有限，售后服務(wù)體系不健全，更缺乏科學(xué)的服務(wù)質(zhì)量評價體系，服務(wù)質(zhì)量提升緩慢。服務(wù)措施大多基于管理者視角制定，導(dǎo)致落地難，實施效果差。

若想提升服務(wù)的效果，就要洞察客戶需求。SERVQUAL模型基于顧客感知理論，是由5個維度、22個子項組成的服務(wù)質(zhì)量評價量表，簡單易用，已被世界廣泛接受和應(yīng)用。由于文化、行業(yè)等差異，應(yīng)用時量表的維度和子項需進行優(yōu)化調(diào)整。對調(diào)查結(jié)果進行信度和效度檢驗并進行因子分析，可確保問卷科學(xué)有效。

QFD理論起源于日本，可將客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)服務(wù)每個階段適當(dāng)?shù)募夹g(shù)要素。質(zhì)量屋是QFD的核心，包含左墻：客戶需求；右墻：行業(yè)競爭力評估；天花板：服務(wù)措施；房間：用戶需求與服務(wù)措施關(guān)系矩陣；屋頂：服務(wù)措施自相關(guān)矩陣；地板：服務(wù)措施要素權(quán)重。

SERVQUAL模型和QFD理論相結(jié)合，可克服各自理論的限制和不足，優(yōu)劣互補，持續(xù)提升服務(wù)質(zhì)量。

1 用戶需求調(diào)查研究

1.1 B公司售后服務(wù)調(diào)查問卷設(shè)計與收集

B公司是家電行業(yè)的代表，根據(jù)SERVQUAL量表，結(jié)合服務(wù)數(shù)據(jù)及優(yōu)秀服務(wù)代表訪談和專家意見，設(shè)計的調(diào)查問卷包含5個維度、22個指標，如表1所示。

表1 調(diào)查問卷維度和指標

問卷評價采用李克特7級量表，綜合考慮地域、產(chǎn)品使用時間及滿意度等因素，全國共發(fā)放問卷611份，有效回收568份，回收率93%。

1.2 問卷調(diào)查信度、效度檢驗和因子分析

問卷調(diào)查數(shù)據(jù)經(jīng)SPSS22.0軟件分析，Cronbach α系數(shù)值為0.986，分析項的CITC值都遠大于0.4，信度檢驗合格；KMO值為0.976，Bartlett球形度檢驗的p值為0.000，遠小于0.05，效度檢驗通過。對問卷進行因子分析，旋轉(zhuǎn)后累積方差解釋率為87.717%＞50%，說明研究指標的信息量可被有效提取出來；各指標的共同度均＞0.8，說明評價指標合理可靠。

1.3 AHP法分析用戶需求重要度

AHP法，又稱層次分析法，作為集成決策MCDM方法的工具之一，可對研究對象進行分析評估確定重要度，因其簡單、靈活、易用的特點，被廣泛研究和應(yīng)用，具體方法如下。

1.3.1 構(gòu)建用戶需求層次結(jié)構(gòu)模型

根據(jù)調(diào)查問卷，用戶需求共3個層次，如圖1所示。

圖1 用戶需求層次結(jié)構(gòu)

1.3.2 構(gòu)建判斷矩陣

每一層元素相對上一層元素重要性均可兩兩成對比較，根據(jù)專家訪談，采用Satty的9標度法，構(gòu)建判斷矩陣。

中間層對最高層判斷矩陣X：

底層對中間層判斷矩陣A、B、C、D、E如下：

1.3.3 層次排序及一致性檢驗

采用方根法計算以上矩陣的特征向量W=(W1，W2，…，Wn)，將W作為對應(yīng)元素的相對權(quán)重，即單層次排序，并根據(jù)公式CR=CI/RI進行一致性檢驗，隨后進行層次總排序和一致性檢驗，最終計算出各指標的權(quán)重，如表2所示。

表2 B公司售后服務(wù)用戶需求權(quán)重

2 QFD展開

第一，根據(jù)用戶需求(質(zhì)量屋的左墻)制定相應(yīng)服務(wù)措施(質(zhì)量屋的天花板)，確保每一項用戶需求都有相應(yīng)的服務(wù)措施與之對應(yīng)，如表3所示。

表3 服務(wù)措施

第二，結(jié)合專家意見，首先進行服務(wù)措施自相關(guān)性分析(+相互促進，-此消彼長，空白表示互不相干)，構(gòu)建質(zhì)量屋的屋頂。其次進行用戶需求和服務(wù)措施的相關(guān)性分析(◎：強相關(guān)；○：中等相關(guān)；△：弱相關(guān)；空白：無相關(guān))，確保每個用戶需求有一個或多個服務(wù)措施與之相對應(yīng)，每項服務(wù)措施至少與一個用戶需求相對應(yīng)，并且至少與一個用戶需求具有強相關(guān)關(guān)系，否則需要修正服務(wù)措施，重新構(gòu)建用戶需求與服務(wù)措施相關(guān)關(guān)系矩陣，從而構(gòu)建質(zhì)量屋的房間。再次進行用戶需求競爭力分析，通過與行業(yè)標桿企業(yè)的對比，計算B公司用戶需求的改進率、絕對權(quán)重和相對權(quán)重，構(gòu)建質(zhì)量屋的右墻；最后進行服務(wù)措施權(quán)重分析和服務(wù)措施行業(yè)競爭力分析，計算服務(wù)措施絕對權(quán)重，從而構(gòu)建質(zhì)量屋的地板。以上結(jié)合起來可構(gòu)建B公司售后服務(wù)質(zhì)量屋，如表4所示。

表4 B公司售后服務(wù)質(zhì)量屋

3 售后服務(wù)質(zhì)量提升建議

根據(jù)質(zhì)量屋，服務(wù)措施中“服務(wù)人員考核激勵”的絕對權(quán)重排序第一，經(jīng)分析該服務(wù)措施可解決B公司80%以上的服務(wù)質(zhì)量問題(不專業(yè)、不及時、態(tài)度差)，由此建議如下。

3.1 服務(wù)人才選拔和培養(yǎng)

第一，要選對人，選擇知識技能符合崗位需要，與公司價值觀和服務(wù)理念一致的人。第二，要培養(yǎng)人，人才培養(yǎng)決定企業(yè)成長潛力，要建立人才培養(yǎng)體系，根據(jù)崗位類別和員工級別進行有針對性的培訓(xùn)，注重培訓(xùn)的效果和形式，定期考核，采用理論、實操、線上、線下、教授、自學(xué)、討論不同形式，也可采用師徒制。在公司內(nèi)部，營造學(xué)習(xí)分享的文化氛圍，讓學(xué)習(xí)成為企業(yè)的文化之一。

3.2 制定科學(xué)的服務(wù)目標

服務(wù)目標要與公司的戰(zhàn)略方向一致，目標制定應(yīng)符合SMART原則，并要得到員工的認同，只有讓員工看到達成的希望，才有激勵作用。利用心理學(xué)中“登門檻效應(yīng)”，先定小目標，像登臺階一樣，一階一階升高，逐步實現(xiàn)大目標。員工除了一個明確可達成的目標外，還應(yīng)設(shè)立一個有挑戰(zhàn)性的目標，并有相應(yīng)的激勵措施，利用挑戰(zhàn)激發(fā)人的潛能和工作熱情。

3.3 服務(wù)激勵因人而異

員工需求各不相同，激勵因人而異。激勵方式有很多種，以物質(zhì)激勵與精神激勵為主，物質(zhì)激勵要與考核指標相結(jié)合，才能達到效果；精神激勵主要是管理者與被管理者之間通過情感溝通的方式達到激勵，管理者如能對下屬表現(xiàn)出關(guān)注、欣賞、鼓勵、信任、尊重、愛護等真誠情感，下屬會備受鼓舞。前文中的目標和培訓(xùn)及晉升、榮譽、榜樣、福利、團隊建設(shè)等也是常見的激勵手段。激勵并不都是給員工發(fā)福利，當(dāng)團隊一團和氣，安于現(xiàn)狀，此時引入競爭機制，可有效激發(fā)員工的積極性。

3.4 服務(wù)激勵保障措施

首先，企業(yè)信息化保障。移動互聯(lián)時代，為服務(wù)插上科技的翅膀，才能為客戶提供更便捷、高效的服務(wù)。其次，科學(xué)管理績效。管理人員應(yīng)根據(jù)PDCA循環(huán)科學(xué)管理績效，才能保證績效目標達成。最后，避免激勵的誤區(qū)。例如，管理者只關(guān)注外部激勵，忘了員工自我激勵，如果對能自我激勵的員工采用了外部激勵的方法，效果則會適得其反。

總之，科學(xué)應(yīng)用以上措施，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，才能不斷提升服務(wù)質(zhì)量。

4 結(jié)語

綜上所述，本文以用戶視角，通過SERVQUAL模型調(diào)查客戶需求，并結(jié)合專家意見，進行QFD展開找到關(guān)鍵服務(wù)措施，研究結(jié)論對B公司及家電行業(yè)售后服務(wù)質(zhì)量提升具有借鑒意義。

建立“SERVQUAL+QFD”動態(tài)評價體系，不斷升級迭代服務(wù)措施，可持續(xù)提升服務(wù)質(zhì)量，推動公司及行業(yè)健康發(fā)展，該動態(tài)評價模型可為各行業(yè)提升服務(wù)質(zhì)量提供理論依據(jù)。