張玉茜

（山東鋼鐵集團(tuán)房地產(chǎn)有限公司，山東 青島 266000）

一、引言

上市企業(yè)主要指發(fā)行股票，經(jīng)過國(guó)務(wù)院授權(quán)證券管理部門批準(zhǔn)，并且在證券交易所上市、交易的股份制公司。從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度進(jìn)行分析，做好成本管理的工作十分重要。全面預(yù)算管理理念的滲透，也是推動(dòng)上市企業(yè)有序發(fā)展的關(guān)鍵。發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，可以使得資源配置更加合理，發(fā)揮各流程部門的主觀能動(dòng)性，并最終對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核。對(duì)國(guó)內(nèi)大部分上市企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析可知，開展全面預(yù)算管理的工作還有許多不足之處，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理結(jié)果未能達(dá)到預(yù)期?；谏鲜霾蛔?，上市企業(yè)須做好市場(chǎng)分析與調(diào)研工作，制定企業(yè)的使命和目標(biāo)，提出科學(xué)化的發(fā)展方案，合理化利用全面預(yù)算管理手段，加強(qiáng)成本管控力度，梳理各個(gè)環(huán)節(jié)的流程，開源節(jié)流，淘汰落后產(chǎn)能，逐步為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)價(jià)值，最終達(dá)成企業(yè)的宗旨。

二、基于全面預(yù)算管理的上市企業(yè)成本管理重要性

1.合理配置企業(yè)資源

上市企業(yè)一般涉及較多領(lǐng)域，同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種類項(xiàng)目，而人力、物力、財(cái)力又相對(duì)有限，在開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的階段，應(yīng)當(dāng)做好統(tǒng)籌工作，整合現(xiàn)有資源，制定目標(biāo)，在確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)后，建立完善的全面預(yù)算管理體系，做好相關(guān)數(shù)據(jù)的收集和分析，并對(duì)企業(yè)的人力、成本、財(cái)務(wù)等重要資源進(jìn)行全面衡量。從管理層的角度進(jìn)行分析，做好后續(xù)發(fā)展的規(guī)劃工作，加強(qiáng)資源把控和分配力度，充分挖掘人才、資金的使用價(jià)值[1]。此外，做好全面預(yù)算管理工作，應(yīng)當(dāng)科學(xué)的配置資源，更靈活的利用內(nèi)部有限資源，充分對(duì)市場(chǎng)外部環(huán)境變化進(jìn)行分析，提出相應(yīng)的處理策略，對(duì)經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行把握，順利踐行上市企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃。

2.提高綜合經(jīng)濟(jì)效益

上市企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系的階段，收入、成本、費(fèi)用等數(shù)據(jù)都是構(gòu)成全面預(yù)算管理體系的核心，可以直觀的反映出問題。在我國(guó)上市公司中若有國(guó)有資本，則對(duì)于國(guó)有資產(chǎn)的保值增值還有相應(yīng)的考核，這就要求上市企業(yè)的全面預(yù)算管理的效果要提高國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)效率，合理統(tǒng)籌、監(jiān)管、分配企業(yè)的收入和利潤(rùn)，增加國(guó)有資產(chǎn)保值增值率，減少國(guó)有資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)的成本、收入、費(fèi)用管理存在較大問題，不但無法提供可靠的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析，而且按照此類歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行全面預(yù)算管理比對(duì)分析還將導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策，更會(huì)阻礙后續(xù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的開展以及投資的失敗。上市企業(yè)應(yīng)盡可能的使用零基預(yù)算，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)各部門協(xié)作，全面了解市場(chǎng)行情，全面梳理產(chǎn)品的生命周期，淘汰落后產(chǎn)能，加強(qiáng)新型技術(shù)及新型材料的使用，生產(chǎn)可達(dá)成更大收益的產(chǎn)品，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收款的管理，降低對(duì)客戶收款優(yōu)惠政策，減少或避免大額應(yīng)收款項(xiàng)的支付；全面梳理費(fèi)用支出、成本支出，剔除不合理成本費(fèi)用，加強(qiáng)成本費(fèi)用支出的把控力度及支付節(jié)點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流的管控力度，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，提升上市企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益，保證國(guó)有資產(chǎn)的保值增值運(yùn)營(yíng)效率。

3.協(xié)調(diào)企業(yè)各項(xiàng)工作

從上市企業(yè)的持續(xù)發(fā)展角度進(jìn)行分析，全面預(yù)算管理工作較為復(fù)雜，也是一項(xiàng)系統(tǒng)化的工作。做好全面預(yù)算編制的工作，能促進(jìn)生產(chǎn)目標(biāo)順利達(dá)成，通過預(yù)算制定有效的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在持續(xù)經(jīng)營(yíng)過程中及與預(yù)算數(shù)據(jù)相比對(duì)，實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、資本情況穩(wěn)中有降項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和評(píng)測(cè)企業(yè)能力、鼓勵(lì)基層職工參與，完善并利用制度化解部門沖突、矛盾問題等，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)力、人力、物力的管控力度，推動(dòng)資本優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)上市企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。上市企業(yè)在深化全面預(yù)算管理理念的階段，應(yīng)采取從上至下的管理方式，建立良性循環(huán)管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)各個(gè)崗位、部門的密切聯(lián)系合作，形成互相制約關(guān)系，發(fā)掘并積極解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展存在的核心風(fēng)險(xiǎn)問題。在實(shí)際操作中，不可避免的將發(fā)生推脫責(zé)任和各種矛盾博弈的情況，這就要求上市公司要從經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)狀況相協(xié)調(diào)的公司戰(zhàn)略出發(fā)，清晰劃分各個(gè)責(zé)任部門的工作內(nèi)容及任務(wù)目標(biāo)，深層挖潛，打造出良好的公司生態(tài)環(huán)境，才有助于提升成本管理的質(zhì)量。

三、上市企業(yè)全面預(yù)算管理的不足

1.上市企業(yè)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全

全面預(yù)算管理的實(shí)際操作中缺乏專門的部門或?qū)I(yè)的技術(shù)人員負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算，領(lǐng)導(dǎo)者不重視企業(yè)的此項(xiàng)工作，未充分參與全面預(yù)算的編制和實(shí)際的執(zhí)行及比對(duì)，這將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理缺乏高層管理者對(duì)企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃，無法很好的起到全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)，而且會(huì)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)并最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理的失敗以及企業(yè)利益的損失。

2.全面預(yù)算編制范圍較小、數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確

有些上市企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)為完成其考核，在沒有經(jīng)過有效溝通的情況下，直接將考核下發(fā)到各部門及子分公司，導(dǎo)致各部門及子分公司最終無法完成考核目標(biāo)，最終導(dǎo)致上市企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)無法達(dá)成；另外，為縮減預(yù)算管理成本，大部分企業(yè)通常采用增量預(yù)算的方式，依賴往年數(shù)據(jù)進(jìn)行編制并決策，雖然有效的節(jié)約了全面預(yù)算的編制成本，但與競(jìng)爭(zhēng)激烈的外部市場(chǎng)脫節(jié)，在沒有分析企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)、政治、市場(chǎng)等外部環(huán)境的情況下做出的全面預(yù)算，顯然是缺乏合理性與科學(xué)性的，也將會(huì)給企業(yè)帶來利益的損失。

3.預(yù)算執(zhí)行的隨意性大，權(quán)責(zé)利不明晰

預(yù)算的執(zhí)行是全面預(yù)算是否能取得最終成功的關(guān)鍵一步，沒有嚴(yán)格、有力的執(zhí)行力作為保證，再有效的全面預(yù)算制度也無法發(fā)揮最大的效力，反而成為企業(yè)的負(fù)累。上市企業(yè)往往耗費(fèi)巨大時(shí)間與精力進(jìn)行前期的預(yù)算編制，但是后期的執(zhí)行較為隨意，缺乏有效的監(jiān)督管理機(jī)制，遇到突發(fā)情況無法根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。而權(quán)責(zé)利劃分不明晰，將會(huì)發(fā)生“法不責(zé)眾”或者未能相對(duì)公平的進(jìn)行考核的情況，打擊了相關(guān)部門及子分公司對(duì)全面預(yù)算管理的積極性，最終損失的仍是企業(yè)的利益。

4.預(yù)算監(jiān)督機(jī)制不健全

上市企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)組織機(jī)構(gòu)不完善，監(jiān)督機(jī)制不健全，實(shí)際實(shí)施中缺乏專門的人員進(jìn)行考核與監(jiān)督或考核與監(jiān)督的人員無實(shí)際權(quán)力，一方面在實(shí)際實(shí)施中未能及時(shí)識(shí)別分析各個(gè)部門重點(diǎn)工作任務(wù)及重要工作環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，另一方面在最終結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生較大差距時(shí)，分析過程僅為簡(jiǎn)單的數(shù)字對(duì)比，流于表面，未能組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門從各自的根源上進(jìn)一步探究產(chǎn)生差距的本質(zhì)原因，使全面預(yù)算管理的效果不能達(dá)到最佳，并不能從中吸取教訓(xùn)，避免以后類似事件的發(fā)生，無形中增加了無效成本的支付，最終損失的仍然是企業(yè)的利益。

四、基于全面預(yù)算管理的上市企業(yè)成本管理策略

1.完善上市企業(yè)全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

全面預(yù)算是一個(gè)自上而下，又自下而上全員參與的過程，全面預(yù)算涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，企業(yè)就需要對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整，全面預(yù)算管理要在企業(yè)中有效的實(shí)施，相關(guān)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置就顯得尤為重要。實(shí)施全面預(yù)算管理的企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立預(yù)算管理委員會(huì)，全面負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算管理的牽頭動(dòng)員、政策制定、監(jiān)督檢查等一系列的工作。連接管理者與各部門及各子分公司，“上傳下達(dá)”，最終制定出合理、科學(xué)的全面預(yù)算。

2.擴(kuò)大全面預(yù)算管理管理范圍

在上市企業(yè)的成本管理階段，應(yīng)當(dāng)促進(jìn)全面預(yù)算管理滲透到各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中。例如，加強(qiáng)采購(gòu)過程的把控力度，并對(duì)銷售回款處理的流程進(jìn)行把控，加強(qiáng)生產(chǎn)成本消耗管控力度、投資成本管控力度等。要想確保全面預(yù)算管理的質(zhì)量，預(yù)算管理人員應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)層則應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算管理理念滲透給各個(gè)部門的管理者，使其充分了解全面預(yù)算管理的關(guān)鍵價(jià)值。各部門管理者在對(duì)基層職工講解的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)確保其了解全面預(yù)算管理理念貫徹的重要意義，了解預(yù)算管理的范圍、預(yù)算指標(biāo)等，并且關(guān)注業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展情況。只有全員參與到全面預(yù)算管控工作中，提出綜合性的預(yù)算執(zhí)行方案，設(shè)立問題反饋機(jī)制，才能達(dá)到良好的管理效果。企業(yè)預(yù)算的編制過程是上報(bào)、匯總、溝通、修改、再上報(bào)、再溝通、再修改的過程。上屬企業(yè)應(yīng)將想要取得的數(shù)據(jù)通盤考慮、制定詳細(xì)的表格并下發(fā)給集團(tuán)內(nèi)部下屬企業(yè)，自下而上的報(bào)送數(shù)據(jù)。

3.建立科學(xué)合理的編制程序

第一，上市企業(yè)要清晰的了解全面預(yù)算管理的相關(guān)內(nèi)容、管理層次等，提出科學(xué)化的預(yù)算編制策略。預(yù)算可以分為滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、年度預(yù)算等。企業(yè)需要從自身發(fā)展角度入手，落實(shí)預(yù)算期間內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)。預(yù)算管理的內(nèi)容主要由業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等內(nèi)容組成。

第二，預(yù)算管理需要涵蓋企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)與其他業(yè)務(wù)流程互相融合的基礎(chǔ)目標(biāo)。在預(yù)算期內(nèi)，需要對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行把控，保證全面預(yù)算管理活動(dòng)的合理性；預(yù)算管理需要延伸到各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中，顯著提升成本管控水平，盡快的應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的變化。

第三，企業(yè)促進(jìn)全面預(yù)算管理活動(dòng)開展，還要將預(yù)算組織機(jī)構(gòu)作為核心，做好從下至上的預(yù)算編制工作，相關(guān)崗位職工清楚預(yù)算指標(biāo)，傳遞關(guān)鍵的信息與數(shù)據(jù)。在了解預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，得到各層級(jí)員工的認(rèn)可，引導(dǎo)其形成良好成本管理意識(shí)，落實(shí)全面預(yù)算方案，提升預(yù)算方案的執(zhí)行力。

第四，企業(yè)預(yù)算管理的數(shù)據(jù)要契合市場(chǎng)，以實(shí)際的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，分析市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)，分解投資計(jì)劃，深度挖潛提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，資金需求量及獲利能力等，在符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下及謹(jǐn)慎性原則下，編制出成本費(fèi)用與利潤(rùn)最大化的預(yù)算方案。要防止上層領(lǐng)導(dǎo)提出利潤(rùn)目標(biāo)，制定好相關(guān)指標(biāo)，分解到下層。

4.搭建健全的管理機(jī)制

要想顯著的提升全面預(yù)算管控質(zhì)量，就需要以完善的預(yù)算管理機(jī)制作為核心依托。結(jié)合企業(yè)的實(shí)際要求，建設(shè)完善的預(yù)算管理機(jī)制。在優(yōu)化預(yù)算管理系統(tǒng)的同時(shí)，建設(shè)健全的全面預(yù)算管理體系。所以，上市企業(yè)在開展各項(xiàng)工作的階段，都需要配合成本管理工作，才能發(fā)揮出輔助管控的作用。在建設(shè)基本責(zé)任制的同時(shí)，將成本管理、全面預(yù)算管理工作滲透到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門中，還要踐行到員工身上，提升其責(zé)任感。采用制度約束的方式，有助于提升員工業(yè)務(wù)執(zhí)行力，如果運(yùn)營(yíng)階段產(chǎn)生了問題，或是根據(jù)各項(xiàng)制度解決，就能確保業(yè)務(wù)流程的徹底性與流暢性[2]。在建設(shè)專門預(yù)算管理部門的同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，賦予預(yù)算管理部門較大的權(quán)力，促使預(yù)算管理部門更好的發(fā)揮預(yù)算編制執(zhí)行、控制、反饋、獎(jiǎng)懲等權(quán)力，預(yù)算管理部門應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)制度存在的不足之處，并且修訂相關(guān)的制度，加入相匹配的管理?xiàng)l例。要想確保預(yù)算管理的質(zhì)量，要對(duì)預(yù)算管理部門的落實(shí)情況進(jìn)行審查，完善審核制度。以審核制度為基礎(chǔ)，保證全面因素管理制度的有效性、科學(xué)性，做出合理化的經(jīng)營(yíng)決策，助力上市企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

5.嚴(yán)格監(jiān)督全面預(yù)算管理

全面預(yù)算編制工作結(jié)束以后，預(yù)算的執(zhí)行決定全面預(yù)算管理的成敗，在集團(tuán)內(nèi)部各部門及各子分公司中應(yīng)當(dāng)落實(shí)動(dòng)態(tài)化的監(jiān)督管理體系，對(duì)全面預(yù)算管理的進(jìn)度進(jìn)行把控。要深刻重視預(yù)算收入的不達(dá)標(biāo)以及成本和費(fèi)用的超支。對(duì)于監(jiān)督者來說，需要在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的不足，分析預(yù)算管理存在的核心問題。集團(tuán)高層管理人員應(yīng)結(jié)合各部門及子分公司的實(shí)際情況，對(duì)監(jiān)督者匯報(bào)的內(nèi)容進(jìn)行分析，了解存在的問題，提出科學(xué)化的管控制度，對(duì)制度性缺陷進(jìn)行處理。從長(zhǎng)期實(shí)踐中分析了解到，需要做好企業(yè)生產(chǎn)情況、運(yùn)營(yíng)情況的監(jiān)督，應(yīng)當(dāng)以月為期間，每月對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)，各相關(guān)部門認(rèn)真分析數(shù)據(jù)差異的原因，發(fā)現(xiàn)存在的問題，規(guī)避隱蔽性問題，將損失降到最低。要想顯著提升綜合運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，應(yīng)當(dāng)排除不科學(xué)的成本支付情況，提出相應(yīng)調(diào)整策略；同時(shí)對(duì)運(yùn)營(yíng)中相對(duì)優(yōu)異之處應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部交流，并根據(jù)各子分公司的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整及發(fā)揚(yáng)。在對(duì)上市企業(yè)資源進(jìn)行合理化配置的同時(shí)，提升資源使用效率。為了順利的貫徹全面預(yù)算管理理念，可以通過建立成本控制中心，做好成本管理工作。

6.全面預(yù)算管理工作應(yīng)合理利用信息系統(tǒng)

上市企業(yè)一般子分公司眾多，數(shù)據(jù)較為復(fù)雜，各子分公司產(chǎn)業(yè)狀況不一、經(jīng)營(yíng)規(guī)模不一、業(yè)務(wù)口徑不一等一系列的問題。通過建設(shè)完善的全面預(yù)算信息化管理平臺(tái)，做好收入、成本及費(fèi)用的信息化管控工作將解決上述問題。在明確全面預(yù)算管理職責(zé)的同時(shí)，各子分公司及各部門的數(shù)據(jù)都將數(shù)據(jù)傳輸?shù)皆撈脚_(tái)中，由集團(tuán)相關(guān)預(yù)算管理責(zé)任人對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)籌分析，做好信息的動(dòng)態(tài)化把控工作。如果在后續(xù)執(zhí)行階段發(fā)現(xiàn)了信息或數(shù)據(jù)填報(bào)問題，系統(tǒng)可以及時(shí)預(yù)警或強(qiáng)制拒絕執(zhí)行支付流程，預(yù)算管理責(zé)任人將管理過程公開出來，增加信息溝通的及時(shí)性，促進(jìn)監(jiān)督部門的工作順利開展，明確相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，盡快調(diào)整相關(guān)數(shù)據(jù)，顯著提升監(jiān)督把控效率。以信息化系統(tǒng)為基礎(chǔ)，將大幅提升監(jiān)督效率，及時(shí)整理相關(guān)數(shù)據(jù)，減少錯(cuò)報(bào)漏報(bào)概率，節(jié)約管理成本，減少溝通成本。

7.完善預(yù)算考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制

上市企業(yè)做好全面預(yù)算考評(píng)工作，需要對(duì)相關(guān)責(zé)任部門做好管控工作。以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為核心，確保各項(xiàng)考評(píng)工作順利開展?？荚u(píng)工作應(yīng)以上市企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，保證各項(xiàng)考核工作開展，公平公正地評(píng)價(jià)員工和部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，確保各項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制的兌現(xiàn)。一般來說，做好預(yù)算考評(píng)的工作，需要結(jié)合各個(gè)部門預(yù)算目標(biāo)，對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行評(píng)價(jià)與考察，還需要分析預(yù)算指標(biāo)的差異，直觀了解差異原因，確保責(zé)任部門績(jī)效評(píng)價(jià)工作貫徹到實(shí)處。以嚴(yán)格考評(píng)制度為基礎(chǔ)，對(duì)全面預(yù)算管理工作進(jìn)行約束，搭建科學(xué)化的考核體系。以完善的激勵(lì)機(jī)制為核心，激發(fā)員工工作積極性，使其參與到預(yù)算執(zhí)行工作中，發(fā)揮出激勵(lì)機(jī)制、預(yù)算考評(píng)的實(shí)際作用。

五、結(jié)語

成本管理是企業(yè)運(yùn)行發(fā)展各階段都面臨的核心問題，上市企業(yè)的管理人員不斷嘗試采用全新的策略，降低不合理的經(jīng)營(yíng)成本消耗，提升綜合經(jīng)濟(jì)效益，并關(guān)注分析預(yù)算管理的結(jié)果，了解實(shí)際成本與預(yù)算存在的差異，分析產(chǎn)生不同的根本原因。在總結(jié)預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，合理化地運(yùn)用到成本預(yù)算管理，提出完善預(yù)算管理體系的方式。在不斷的改進(jìn)以及實(shí)踐過程中，加強(qiáng)監(jiān)督管理力度，并且合理減少企業(yè)的成本支出，提升預(yù)算管控水平，為上市企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。