徐寧寧

（華美節(jié)能科技集團有限公司，廊坊 065900）

引 言

過去，制造企業(yè)的財務(wù)管理工作主要是事后核算，而業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的融合程度不高。然而，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和市場環(huán)境的變化，財務(wù)管理的角色正在發(fā)生重大變革，從事后核算向事前預(yù)測、決策支持等前瞻性角色轉(zhuǎn)變。在這一過程中，業(yè)財融合作為一種新的管理理念，正在引起越來越多的關(guān)注。

一、業(yè)財融合及財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的概述

（一）業(yè)財融合的概念

業(yè)財融合是一種新興的管理模式，其通過將企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)管理相融合，實現(xiàn)信息共享、資源共享和決策共享。在這種模式下，財務(wù)與業(yè)務(wù)不再是孤立的兩個部分，而是相互依賴、相互促進的有機整體。業(yè)財融合的核心目標是通過深度的融合使財務(wù)管理能夠更好地服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)，提升企業(yè)的經(jīng)營效率和競爭力。同時，業(yè)財融合也強調(diào)了財務(wù)工作的前瞻性，即通過對企業(yè)業(yè)務(wù)的深入理解和精準預(yù)測，為企業(yè)決策提供有效支持，這與財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目標，即從傳統(tǒng)的事后核算向事前決策支持的轉(zhuǎn)變是一致的[1]。因此，業(yè)財融合可以看作推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要途徑，特別是在制造企業(yè)中，由于其生產(chǎn)流程復(fù)雜、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多，業(yè)財融合的實施更能起到提升財務(wù)管理效率和改善決策質(zhì)量的效果。

（二）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的概念

財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的核心在于從被動的、事后的財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)向主動的、前瞻的財務(wù)管理模式。傳統(tǒng)財務(wù)管理側(cè)重于事后核算和財務(wù)監(jiān)控，而轉(zhuǎn)型后的財務(wù)管理則更加重視預(yù)測分析、風(fēng)險管理和決策支持，這種轉(zhuǎn)型不僅涉及財務(wù)管理工作內(nèi)容的變化，也涉及財務(wù)人員角色的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型后的財務(wù)管理模式中，財務(wù)人員不再是單純的數(shù)字記錄者，而是企業(yè)決策的合作伙伴，其工作重點從事后核算轉(zhuǎn)向事前預(yù)測和決策支持。特別是在制造企業(yè)中，財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型能夠幫助企業(yè)更好地應(yīng)對市場環(huán)境的變化，提升企業(yè)的競爭力，而業(yè)財融合的實踐無疑為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供了有效的支持和推動力。

二、業(yè)財融合在制造企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中應(yīng)用面臨的困境——以A 企業(yè)為例

（一）A 企業(yè)概況

A 企業(yè)的總部位于中國京津冀地區(qū)和環(huán)渤海經(jīng)濟圈的中心地帶，是一家綜合性企業(yè)集團，涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等多個領(lǐng)域。該企業(yè)由8 家公司組成，擁有9 個產(chǎn)業(yè)園區(qū)，分布在河北、四川、廣東、江西和廣西等地。A 企業(yè)專注于生產(chǎn)橡塑絕熱保溫材料、離心玻璃棉、擠塑聚苯乙烯保溫板（XPS）等絕熱節(jié)能產(chǎn)品，在絕熱節(jié)能行業(yè)中享有盛譽。A 企業(yè)以其一流的生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢在全球節(jié)能環(huán)保的倡導(dǎo)下獨樹一幟。其產(chǎn)品以卓越的品質(zhì)、完善的服務(wù)、便捷的交通和高效及時的物流系統(tǒng)而聞名。在全國各省、自治區(qū)和直轄市，A 企業(yè)的產(chǎn)品廣泛應(yīng)用，并遠銷歐美、非洲和東南亞等國家和地區(qū)。此外，A 企業(yè)的產(chǎn)品還在一些著名建筑和重點工程中得到廣泛應(yīng)用，如北京奧運會主體育場（“鳥巢”）、首都國際機場3 號航站樓、國家大劇院、北京大興國際機場、北京城市副中心、京津高鐵、上海世博園、雄安新區(qū)市民服務(wù)中心和雄安站等。這些項目都是國內(nèi)外知名的建筑和重大工程，A 企業(yè)的產(chǎn)品為其提供了可靠的絕熱節(jié)能解決方案。A 企業(yè)憑借其技術(shù)實力和市場影響力，在絕熱節(jié)能領(lǐng)域取得了顯著的成就，其不僅為中國的建筑行業(yè)和重點工程提供了高品質(zhì)的絕熱節(jié)能產(chǎn)品，也為全球的節(jié)能環(huán)保事業(yè)做出了積極的貢獻。

（二）業(yè)財融合在A 企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中應(yīng)用的重要性

在制造業(yè)中，業(yè)財融合在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用具有重要意義[2]。

其一，由于A 企業(yè)的生產(chǎn)流程復(fù)雜，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)眾多，業(yè)財融合可以通過整合財務(wù)與業(yè)務(wù)信息，減少信息孤島，從而提高財務(wù)管理的效率。在這種融合模式下，財務(wù)管理人員能夠獲取到更全面、更深入的業(yè)務(wù)信息，為企業(yè)決策提供更精準的支持。

其二，業(yè)財融合能夠促進財務(wù)管理的前瞻性。通過對業(yè)務(wù)信息的深入理解和精準預(yù)測，財務(wù)管理人員可以提前發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險，為A 企業(yè)的決策提供前瞻性的建議，從而幫助企業(yè)做到以預(yù)防為主，避免決策失誤。

其三，業(yè)財融合有助于提升財務(wù)管理的戰(zhàn)略地位。在業(yè)財融合模式下，財務(wù)管理不再是企業(yè)運營的附屬部門，而是企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要參與者。這種角色轉(zhuǎn)變使得財務(wù)管理更能體現(xiàn)其價值，從而提升A 企業(yè)的整體競爭力。

他把兒子從夢中喚醒，他告訴他得意的宣傳工作：東村那個寡婦怎樣把孩子送回娘家預(yù)備去投義勇軍；小伙子們怎樣準備集合。老頭子好像已在衙門里做了官員一樣，搖搖擺擺著他講話時的姿勢，搖搖擺擺著他自己的心情，他整個的靈魂在闊步！

其四，業(yè)財融合為財務(wù)管理的技術(shù)創(chuàng)新提供了可能。在業(yè)財融合模式下，A 企業(yè)可以引入更多的先進技術(shù)，如大數(shù)據(jù)、人工智能等，以實現(xiàn)財務(wù)管理的自動化、智能化，從而提升財務(wù)管理的效率和質(zhì)量。

三、業(yè)財融合在制造企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中應(yīng)用所面臨的困境

（一）財務(wù)工作仍處于事后核算階段

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要側(cè)重于事后的賬務(wù)處理和財務(wù)報告，但在當前的經(jīng)濟環(huán)境下，這種模式已經(jīng)難以滿足企業(yè)的需求。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，財務(wù)管理的作用不僅是記錄和報告，更重要的是參與決策、預(yù)測未來，為企業(yè)的運營和發(fā)展提供決策支持。然而，A 企業(yè)的財務(wù)工作仍然停留在事后核算階段，在一定程度上限制了業(yè)財融合的持續(xù)發(fā)展。事后核算的模式使A 企業(yè)的財務(wù)工作無法及時反映市場變化，對企業(yè)運營的影響和風(fēng)險難以預(yù)測，而這種延后的反映和預(yù)測對于企業(yè)的決策制定和運營管理也是一個巨大的障礙?；谏鲜霈F(xiàn)狀，A 企業(yè)在面臨市場變化時，財務(wù)部門無法提供及時有效的支持，無法為企業(yè)的決策提供足夠的信息支持。

（二）現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不利于業(yè)財融合

一方面，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)通常是按功能劃分，每個部門各司其職，相互之間的信息交流和協(xié)作較少，這對于業(yè)財融合的要求，即財務(wù)和業(yè)務(wù)的深度整合形成了明顯的障礙。具體來說，在A 企業(yè)很長一段的發(fā)展過程中，財務(wù)部門往往是獨立于其他業(yè)務(wù)部門的，其主要職責(zé)是進行財務(wù)核算和監(jiān)控，而與生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門的交互較少，這一點在企業(yè)的組織架構(gòu)及流程設(shè)計中有清晰的體現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)使財務(wù)部門很難獲取到實時、全面的業(yè)務(wù)信息，同樣，業(yè)務(wù)部門也無法充分理解和利用財務(wù)信息進行決策，嚴重影響了業(yè)財融合的效果。

另一方面，在A 企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)力過于集中，不利于業(yè)財融合的實施。在這樣的組織結(jié)構(gòu)下，大部分的決策都由高層領(lǐng)導(dǎo)或者功能部門經(jīng)理做出，缺乏足夠的參與和協(xié)商機制，不但限制了財務(wù)管理的角色轉(zhuǎn)變，也財務(wù)和業(yè)務(wù)的整合變得困難。此外，如果A 企業(yè)內(nèi)部存在嚴重的部門隔閡，或者強調(diào)個人主義而忽視團隊合作，那么財務(wù)和業(yè)務(wù)的融合就很難實現(xiàn)。因此，A 企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和文化不僅影響了業(yè)財融合的實施，也在一定程度上制約了制造企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。

（三）企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)的矛盾突出

在A 企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的矛盾突出是一個重大的困境。

一方面，業(yè)務(wù)部門對財務(wù)數(shù)據(jù)的需求與財務(wù)部門的提供之間存在差距。在日常運營中，業(yè)務(wù)部門需要依賴財務(wù)數(shù)據(jù)來進行決策和評估，如銷售報告、庫存報告、成本分析報告等。然而，財務(wù)部門的數(shù)據(jù)提供往往滯后于業(yè)務(wù)部門的需求，或者數(shù)據(jù)的細致程度和分析深度無法滿足業(yè)務(wù)部門的要求，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門無法及時準確地獲取財務(wù)信息，從而影響其業(yè)務(wù)決策和運營效率。

另一方面，財務(wù)部門的預(yù)算控制和業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需求之間存在沖突。財務(wù)部門為了控制成本和風(fēng)險，會對業(yè)務(wù)部門的預(yù)算進行嚴格的控制。然而，業(yè)務(wù)部門為了實現(xiàn)業(yè)績目標和市場拓展，需要更多的資源和投入，這也導(dǎo)致財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間存在預(yù)算分配的沖突，從而影響企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)和整體效益。

（四）業(yè)財融合保障工作不到位

業(yè)財融合所涉及的內(nèi)容包括財務(wù)和業(yè)務(wù)的深度整合，對財務(wù)管理模式、財務(wù)信息系統(tǒng)、財務(wù)人員素質(zhì)等多個方面的調(diào)整和優(yōu)化，這需要公司在各個層級和部門都有充分的認識和給予支持。然而，由于各種因素，如對業(yè)財融合理念的理解不足，或者對財務(wù)工作的專業(yè)性和復(fù)雜性的忽視等，A 企業(yè)在業(yè)財融合保障工作上存在明顯的短板。其表現(xiàn)在多個方面。例如：財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間的信息孤島現(xiàn)象嚴重，限制了業(yè)財融合的深度和廣度；財務(wù)管理信息系統(tǒng)的功能和性能無法滿足業(yè)財融合的需求，影響了財務(wù)工作的效率和質(zhì)量；財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)理解能力無法滿足業(yè)財融合的要求，影響了財務(wù)部門在企業(yè)運營和決策中的作用；等等。

四、業(yè)財融合在A 企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中應(yīng)用的優(yōu)化建議

（一）通過組織變革實施業(yè)財融合

首先，企業(yè)可以通過調(diào)整組織架構(gòu)來推動業(yè)財融合，包括重新劃分部門職能，建立跨部門的協(xié)作機制，確保財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門能夠密切協(xié)作。例如，A 企業(yè)可以設(shè)置專門的業(yè)財融合小組，由業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的代表組成，負責(zé)協(xié)調(diào)兩個部門的工作，解決業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的沖突，推動業(yè)財融合的實施。

其次，A 企業(yè)需要優(yōu)化工作流程，確保財務(wù)信息能夠流動到每一個決策環(huán)節(jié)中，需要企業(yè)改進信息收集、處理和傳遞的方式，建立快速、準確的信息反饋系統(tǒng)。對于財務(wù)部門來說，需要更深入地了解業(yè)務(wù)流程，以便更準確地進行財務(wù)分析和預(yù)測。對于業(yè)務(wù)部門來說，需要學(xué)習(xí)和理解財務(wù)知識，以便更好地利用財務(wù)信息進行決策。

最后，A 企業(yè)需要創(chuàng)建支持業(yè)財融合的組織文化，包括鼓勵跨部門的溝通和協(xié)作，培養(yǎng)員工的團隊合作精神，以及提升員工對業(yè)財融合重要性的認識。

（二）統(tǒng)一業(yè)財工作目標

首先，在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中，A 企業(yè)需要確保對企業(yè)的長期和短期目標有明確的定義和理解[4]。A 企業(yè)需要將戰(zhàn)略規(guī)劃細化為各種目標，并將這些目標分解成可行的任務(wù)，再將任務(wù)分配給各個部門，包括業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門。同時，要確保所有部門都能明白自己的工作如何與公司總體的戰(zhàn)略目標相對應(yīng)。這不僅可以提高各部門對工作責(zé)任的認識，也可以提高其對共享目標的認同感。

其次，為了保證業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門能夠有效地協(xié)調(diào)目標，A 企業(yè)需要建立強大而有效的跨部門溝通平臺，該平臺應(yīng)該包括定期的會議、工作小組及在線協(xié)作工具等，幫助各部門更好地理解彼此的目標和任務(wù)，從而有助于解決可能出現(xiàn)的沖突，加強團隊之間的協(xié)作。

最后，A 企業(yè)需要實施一個公平且激勵人心的績效評估系統(tǒng)，準確地評估各部門和團隊對整體企業(yè)目標的貢獻，包括定期的評估、反饋及嘉獎機制，不僅可以提高員工的積極性，也可以幫助企業(yè)更好地管理和激勵員工。

（三）強調(diào)財務(wù)前瞻性作用發(fā)揮

財務(wù)前瞻性作用是指財務(wù)部門不僅滿足于提供歷史數(shù)據(jù)分析，而是積極預(yù)測未來的財務(wù)態(tài)勢，為公司的戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)支持。

首先，A 企業(yè)應(yīng)將前瞻性財務(wù)管理融入企業(yè)戰(zhàn)略中，將財務(wù)數(shù)據(jù)分析與未來的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢相結(jié)合，為企業(yè)決策提供有力的數(shù)據(jù)支持。例如，通過對市場趨勢、客戶需求、供應(yīng)鏈狀況等因素的深入分析，財務(wù)部門可以預(yù)測未來的收入、成本和利潤趨勢，從而幫助企業(yè)制定更具前瞻性的戰(zhàn)略計劃。

其次，A 企業(yè)可以定期舉辦財務(wù)與非財務(wù)部門的聯(lián)席會議，讓財務(wù)部門及早地了解到業(yè)務(wù)部門的計劃和預(yù)期。與此同時，業(yè)務(wù)部門也能理解到財務(wù)預(yù)測的重要性。通過這種方式，財務(wù)部門能夠在企業(yè)決策中發(fā)揮更大的作用，提高企業(yè)整體的運營效率。此外，A 企業(yè)還需建立有效的財務(wù)預(yù)測系統(tǒng)，包括預(yù)測模型的建立、數(shù)據(jù)的收集處理、預(yù)測結(jié)果的分析及呈現(xiàn)等環(huán)節(jié)，通過這個系統(tǒng)，財務(wù)部門可以更準確地預(yù)測未來的財務(wù)狀況，為企業(yè)決策提供更為精確的數(shù)據(jù)支持。

（四）做好業(yè)財融合保障工作

在A 企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中，做好業(yè)財融合的保障工作極其重要，包括確保有足夠的資源、合適的技術(shù)和有效的溝通機制來支持業(yè)財融合的實施。

首先，A 企業(yè)需要識別并聘用具有業(yè)務(wù)和財務(wù)雙重背景的人才，或?qū)ΜF(xiàn)有員工進行充分的培訓(xùn)，以確保他們具備進行業(yè)財融合所需的知識和技能。

其次，A 企業(yè)需要引入先進的財務(wù)管理系統(tǒng)和工具，以提高財務(wù)數(shù)據(jù)的處理速度和準確性。此外，利用大數(shù)據(jù)分析、人工智能等新技術(shù)，可以幫助A 企業(yè)更好地進行財務(wù)預(yù)測和決策，從而提高業(yè)財融合的效率。

再次，A 企業(yè)應(yīng)該建立定期的跨部門會議，以便財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門可以共享信息，協(xié)調(diào)工作，解決可能出現(xiàn)的沖突。

最后，為了做好業(yè)財融合的保障工作，需要建立風(fēng)險管理機制，及時發(fā)現(xiàn)并處理可能對業(yè)財融合帶來的風(fēng)險，確保財務(wù)管理轉(zhuǎn)型穩(wěn)定進行。

結(jié) 語

綜上所述，業(yè)財融合在制造企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中具有至關(guān)重要的作用。從組織變革實施業(yè)財融合到統(tǒng)一業(yè)財工作目標，每一個環(huán)節(jié)都是實現(xiàn)業(yè)財融合、推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵步驟。對于制造企業(yè)而言，業(yè)財融合不僅是一種新的管理模式，更是一種新的競爭優(yōu)勢。只有堅持業(yè)財融合，制造企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展。