李克波

摘要：全面預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算體系中重要的組成部分，隨著我國資本市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)入新階段，基金行業(yè)面臨著新形勢(shì)下更高級(jí)別的監(jiān)管要求，基金公司要做好風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，必須把全面預(yù)算作為重要工作之一。文章從風(fēng)險(xiǎn)管理角度出發(fā)，論述了如何運(yùn)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)來指導(dǎo)基金公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。本文對(duì)我國基金公司的全面預(yù)算管理制度及財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了分析，希望能夠?yàn)榛鸸撅L(fēng)險(xiǎn)管理提供借鑒，保證各項(xiàng)資金的合理運(yùn)用。

關(guān)鍵詞：基金公司；全面預(yù)算管理；體系構(gòu)建

全面預(yù)算管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所采取的一種科學(xué)的管理方式和手段。這種管理模式注重結(jié)果導(dǎo)向，建立企業(yè)和財(cái)政目標(biāo)，把業(yè)績指標(biāo)分解為成本、費(fèi)用、資產(chǎn)和負(fù)債等各種績效因素。編制預(yù)算主要由編制基本指標(biāo)、編制預(yù)算、下達(dá)預(yù)算指令、執(zhí)行預(yù)算指令四大部分組成，通過各個(gè)工作環(huán)節(jié)的有效銜接，發(fā)揮出預(yù)算管理的價(jià)值。其中以具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)目標(biāo)為依據(jù)的預(yù)算編制是重點(diǎn)?？冃Ч芾戆A(yù)算控制、績效考核和激勵(lì)約束等活動(dòng)。全面預(yù)算管理是一個(gè)整體，是組織管理過程中必須遵循的原則和方法。全面預(yù)算管理系統(tǒng)需要由組織管理系統(tǒng)（組織預(yù)算管理系統(tǒng)）、業(yè)務(wù)活動(dòng)系統(tǒng)以及財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。全面預(yù)算管理的核心作用主要體現(xiàn)在以下方面：第一是從組織層面而言需要制定預(yù)算計(jì)劃與執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)等工作所需消耗的資源與精力都需要提前進(jìn)行編制并通過考核確定；第二是從業(yè)務(wù)層面而言需要確保資金安全與順利使用；第三是從財(cái)務(wù)層面出發(fā)加強(qiáng)資金使用績效考核約束。為基金公司開展后續(xù)的工作提供有效的資金支持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的目的。

一、基金公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的可行性

根據(jù)我國現(xiàn)有的法律法規(guī)，我國基金公司的法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理制度較為健全，具備設(shè)立內(nèi)部預(yù)算機(jī)構(gòu)和編制預(yù)算草案權(quán)限及辦法等基本管理制度。此外，我國基金公司的會(huì)計(jì)制度體系已經(jīng)比較成熟，具有一定的會(huì)計(jì)核算能力。全面預(yù)算制度是基金公司加強(qiáng)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一項(xiàng)重大措施，且具備一定的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)之上繼續(xù)改進(jìn)能夠發(fā)揮出實(shí)際價(jià)值，具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)可行性。隨著基金行業(yè)不斷發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境的變化，基金公司經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不斷增強(qiáng)，如果基金公司一味追求規(guī)模增長而不注重效益提升等做法，極易使未來市場(chǎng)環(huán)境出現(xiàn)動(dòng)蕩或虧損導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)遭受重大損失，所以要想在激烈商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中保持良好經(jīng)濟(jì)效益，基金公司必須重視預(yù)算管理。但是，目前許多基金公司還沒有建立起全面預(yù)算管理體系來實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理機(jī)制，導(dǎo)致基金公司整體經(jīng)營管理能力水平和風(fēng)險(xiǎn)控制能力有限，嚴(yán)重影響到了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，不能發(fā)揮出公司各項(xiàng)資金資源的價(jià)值。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向下基金公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建存在的問題

（一）全面預(yù)算管理內(nèi)容的缺失

當(dāng)前，基金公司正處于快速發(fā)展期，雖然有部分基金公司已開始采用全面預(yù)算管理模式，但總體上來看，該管理模式仍處于起步階段。在目前，基金公司全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)范圍仍然不夠廣，這直接導(dǎo)致了預(yù)算約束過于嚴(yán)格，而且預(yù)算執(zhí)行也較為滯后。此外，由于全面預(yù)算管理理念尚未深入實(shí)施，具體落地過程中存在一定困難，基金公司全面預(yù)算管理體系中存在不少問題需要解決。首先，預(yù)算指標(biāo)體系仍需不斷完善，根據(jù)各單位實(shí)際情況提出年度預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)，使得預(yù)算管理工作逐步從計(jì)劃向執(zhí)行轉(zhuǎn)變。但由于基金公司目前仍處于快速發(fā)展期，收入和利潤指標(biāo)都有所上升，預(yù)算指標(biāo)體系和預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況也相對(duì)滯后，因此預(yù)算管理體系仍需不斷地完善和優(yōu)化。其次，全面預(yù)算管理流程仍需進(jìn)一步優(yōu)化，在預(yù)算編制階段及執(zhí)行階段都需要通過大量數(shù)據(jù)收集和分析工作來確保預(yù)算完成，但在實(shí)施階段及成果評(píng)價(jià)階段由于各單位自身發(fā)展需求不同，使得預(yù)算編制及執(zhí)行中缺乏有效數(shù)據(jù)作為支撐，因而導(dǎo)致全面預(yù)算實(shí)施效果不理想。

（二）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)存在缺陷，沒有考慮公司的實(shí)際情況，所以基金公司在預(yù)算管理過程中往往存在一些缺陷。第一，未充分考慮預(yù)算過程中產(chǎn)生的問題。目前我國大部分基金公司都按照傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算模式進(jìn)行核算，這種核算模式具有一定的局限性，往往在企業(yè)的內(nèi)部形成很大的阻礙因素；同時(shí)這種模式很難從客觀上發(fā)現(xiàn)公司在內(nèi)部可能存在的問題。而在實(shí)際情況中許多基金公司都會(huì)存在企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)問題，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)無法得到有效實(shí)現(xiàn)。第二，預(yù)算管理過程中沒有考慮風(fēng)險(xiǎn)因素。全面預(yù)算制度以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)，在預(yù)算編制過程中需要充分考慮企業(yè)自身的外部環(huán)境因素和內(nèi)部因素相互影響和相互制約。在此情況下企業(yè)需要考慮各風(fēng)險(xiǎn)因素的影響程度以及重要性等；然而大部分企業(yè)并沒有結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況考慮各風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)預(yù)算進(jìn)行平衡以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及提高預(yù)算執(zhí)行力。

（三）預(yù)算管理績效考核不到位

近年來，行業(yè)中出現(xiàn)了大量財(cái)務(wù)預(yù)算工作的缺失，預(yù)算管理的缺失對(duì)基金公司業(yè)務(wù)拓展、投資決策以及經(jīng)營績效等產(chǎn)生極為不利的影響，預(yù)算編制不能全面反映公司內(nèi)部資源與績效情況。在資源配置過程中，預(yù)算管理不能全面反映基金公司資源的使用情況和績效情況，影響預(yù)算結(jié)果與績效評(píng)價(jià)結(jié)果之間的差異。其次，預(yù)算缺乏對(duì)各職能部門與業(yè)務(wù)部門預(yù)算能力的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)與監(jiān)督；在財(cái)務(wù)預(yù)算中，經(jīng)常出現(xiàn)由于業(yè)務(wù)部門資金使用效率低下而導(dǎo)致預(yù)算績效不佳等情況。此外，績效評(píng)價(jià)不能充分反映公司績效情況和真實(shí)結(jié)果，使得績效評(píng)價(jià)流于形式、過于偏重結(jié)果而忽視過程和結(jié)果之間存在嚴(yán)重差異等問題。最后，在財(cái)務(wù)預(yù)算中未對(duì)財(cái)務(wù)資源配置進(jìn)行核算和管理也是無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算與績效管理目標(biāo)的重要原因之一。如果在預(yù)算中沒有對(duì)上述方面進(jìn)行重點(diǎn)考慮及相應(yīng)控制和監(jiān)督，必然導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算無法真實(shí)反映公司所有資源與績效。

三、風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向下基金公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的策略

（一）完善全面預(yù)算管理內(nèi)容

基金公司的全面預(yù)算管理體系架構(gòu)應(yīng)包含：財(cái)務(wù)預(yù)算、資源配置。財(cái)務(wù)部作為公司預(yù)算執(zhí)行部門從業(yè)務(wù)部門獲取預(yù)算數(shù)據(jù)，制定預(yù)算計(jì)劃為基礎(chǔ)，完成各項(xiàng)預(yù)算編制工作；其次，財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)執(zhí)行預(yù)算，并將執(zhí)行結(jié)果匯總、分析并進(jìn)行相關(guān)工作；此外，信息部門在預(yù)算管理過程中及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤并提供相應(yīng)信息數(shù)據(jù)。對(duì)于資源配置，財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況跟蹤、監(jiān)督和評(píng)價(jià)，將資金資源調(diào)配到各業(yè)務(wù)部門，促進(jìn)預(yù)算執(zhí)行情況持續(xù)改善；最后，各部門需按照工作分工配合預(yù)算執(zhí)行工作，及時(shí)將執(zhí)行結(jié)果反饋至財(cái)務(wù)部門，各部門在執(zhí)行中還需針對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整以滿足預(yù)算控制目的。

通過以上分析，本文提出以下建設(shè)思路。一是財(cái)務(wù)預(yù)算是資金分配最重要的指標(biāo)之一，其實(shí)現(xiàn)需要嚴(yán)格控制和約束各類資源在預(yù)算范圍內(nèi)配置完畢并實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)、跟蹤、分析與評(píng)價(jià)，加強(qiáng)預(yù)算約束效果和管控效果，所以應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況建立合適的預(yù)算指標(biāo)。二是充分利用各部門資源達(dá)到預(yù)算控制目的。三是充分發(fā)揮數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析作用從而實(shí)現(xiàn)對(duì)資源配置現(xiàn)狀及分配合理性進(jìn)行監(jiān)督與分析。

（二）科學(xué)融合預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)

基金公司全面預(yù)算編制應(yīng)遵循“整體規(guī)劃、目標(biāo)明確、分級(jí)負(fù)責(zé)、權(quán)責(zé)一致”原則，即通過全面預(yù)算的編制，將各項(xiàng)業(yè)務(wù)與企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)籌安排，從而有效地保障企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃能夠順利實(shí)施。在編制基金公司全面預(yù)算時(shí)，應(yīng)遵循以下原則；全面清晰：編制全面預(yù)算時(shí)要有明確的目標(biāo)，包括月度、季度和年度等多個(gè)維度目標(biāo)，并對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，而且在編制年度預(yù)算時(shí)，要明確年度經(jīng)營目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃，包括總?cè)蝿?wù)目標(biāo)和指標(biāo)。以指標(biāo)為基礎(chǔ)：在編制全面預(yù)算時(shí)要充分考慮企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況與各業(yè)務(wù)板塊指標(biāo)之間存在何種相關(guān)性等情況，使全面預(yù)算具有科學(xué)性和前瞻性。權(quán)責(zé)統(tǒng)一：明確編制單位負(fù)責(zé)人對(duì)年度預(yù)算編制及執(zhí)行過程中所起作用，使預(yù)算更具可操作性。權(quán)責(zé)一致原則即編制單位負(fù)責(zé)人和編制人員必須保持一致并認(rèn)真履行職責(zé)。

（三）建立完善的全面預(yù)算考核機(jī)制

基金公司在實(shí)施全面預(yù)算過程中，關(guān)鍵環(huán)節(jié)包括以下幾個(gè)方面，應(yīng)該根據(jù)以下幾個(gè)方面建立具體分預(yù)算考核機(jī)制。①預(yù)算分解。結(jié)合不同部門的特點(diǎn)及企業(yè)的實(shí)際情況，將各項(xiàng)相關(guān)預(yù)算進(jìn)行分解，使每一筆預(yù)算都能體現(xiàn)其總體目標(biāo)。②預(yù)算下達(dá)環(huán)節(jié)。對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，確保預(yù)算執(zhí)行落地，并通過控制目標(biāo)考核機(jī)制對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考核。③執(zhí)行環(huán)節(jié)。績效考核機(jī)制對(duì)企業(yè)績效發(fā)揮至關(guān)重要的作用，企業(yè)績效考核是預(yù)算執(zhí)行的保證，因此，在執(zhí)行環(huán)節(jié)的考核要更加嚴(yán)格，提高基金公司全面預(yù)算的執(zhí)行力。

四、風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向下基金公司全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向下基金公司全面預(yù)算編制內(nèi)容

基金公司在全面預(yù)算體系下，預(yù)算編制、執(zhí)行和分析工作是公司全面預(yù)算管理工作的三大支柱。全面預(yù)算的編制與執(zhí)行過程中，需根據(jù)其具體情況來分析其執(zhí)行情況：首先，全面預(yù)算編制與執(zhí)行過程對(duì)基金公司總體發(fā)展有重大影響，需要不斷提高其意識(shí)與對(duì)全面預(yù)算管理及執(zhí)行情況的重視程度。其次，全面預(yù)算編制與執(zhí)行過程對(duì)基金公司日常管理及風(fēng)險(xiǎn)控制都造成一定影響。只有實(shí)現(xiàn)與預(yù)算編制與執(zhí)行過程間的有效聯(lián)動(dòng)，才能達(dá)到預(yù)算管控目標(biāo)，提高財(cái)務(wù)管理效率。第三，全面預(yù)算管理需要不斷增強(qiáng)基金公司人員的綜合素質(zhì)以及業(yè)務(wù)技能，才能更好地發(fā)揮預(yù)算管理作用。隨著基金行業(yè)改革發(fā)展逐漸深入，基金公司要做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與控制以及資本保值增值、提高公司管理水平等要求也不斷提高，從而為全面預(yù)算管理體系提供可靠保證。

在新時(shí)期，基金公司應(yīng)將全面預(yù)算管理體系融入公司風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)體系里面，將全面預(yù)算與日常管理緊密結(jié)合起來進(jìn)行全面預(yù)算管理，不斷提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與防范能力，為全面預(yù)算管理體系提供保障基礎(chǔ)以及支持條件。最后，基金公司在預(yù)算編制與執(zhí)行過程中應(yīng)加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作。通過對(duì)員工培訓(xùn)工作進(jìn)一步提升員工對(duì)全面預(yù)算管理重要性等認(rèn)知程度，確保全面預(yù)算管理體系能夠有效執(zhí)行與落實(shí)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向下基金公司全面預(yù)算編制程序

基金公司全面預(yù)算的編制工作程序主要包括編制需求計(jì)劃→（部門/業(yè)務(wù)）申請(qǐng)預(yù)算→部門或業(yè)務(wù)審核→部門對(duì)項(xiàng)目實(shí)施報(bào)告→部門完成專項(xiàng)財(cái)務(wù)分析報(bào)告。預(yù)算編制完成后會(huì)進(jìn)行審核工作：按照部門或業(yè)務(wù)對(duì)預(yù)算進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析，根據(jù)各部門或業(yè)務(wù)的具體情況對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，按照部門或業(yè)務(wù)提出的項(xiàng)目實(shí)施報(bào)告進(jìn)行預(yù)算評(píng)審及預(yù)算審批，根據(jù)各部門或業(yè)務(wù)提出的預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃進(jìn)行執(zhí)行監(jiān)督。再由部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)按照部門或業(yè)務(wù)的具體情況對(duì)預(yù)算進(jìn)度實(shí)施評(píng)審及績效評(píng)估，預(yù)算完成后會(huì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況出具專項(xiàng)財(cái)務(wù)分析報(bào)告。最后對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審核，確保預(yù)算編制質(zhì)量和執(zhí)行效果，審核過程中發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制存在不合理或缺陷的地方須通過溝通及協(xié)調(diào)不斷改進(jìn)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果不好的地方應(yīng)提出相應(yīng)改進(jìn)建議。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向下基金公司全面預(yù)算編制方法

基金公司的預(yù)算編制方法主要有以下幾種：目標(biāo)法、利潤計(jì)劃法、預(yù)算編制法、數(shù)據(jù)分析法、預(yù)測(cè)模型法等幾種。第一，目標(biāo)法具有較高可行性，能夠很好地將編制結(jié)果反映出來，而且，通過上述方法能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)基金公司當(dāng)前業(yè)務(wù)狀況及發(fā)展趨勢(shì)的精準(zhǔn)預(yù)測(cè)和監(jiān)控。第二，利潤計(jì)劃法存在較大不足，且預(yù)測(cè)結(jié)果具有一定不確定性。第三，預(yù)算編制法相對(duì)較為成熟，但僅適用于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況下，預(yù)測(cè)結(jié)果存在一定缺陷。第四，數(shù)據(jù)分析法具有較好的適用性，能夠較好地體現(xiàn)預(yù)算管理過程和預(yù)算目標(biāo)之間有機(jī)結(jié)合的特點(diǎn)；但預(yù)測(cè)結(jié)果需要經(jīng)過多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行反復(fù)討論最終才能形成較為完整的預(yù)算方案；而預(yù)測(cè)模型在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)就需要調(diào)整，因此預(yù)測(cè)模型不具有較高的適用性。第五，預(yù)測(cè)模型法應(yīng)用于基金公司經(jīng)營業(yè)績預(yù)測(cè)較為合理，但仍存在一定問題與不足。為了更加充分發(fā)揮模型在預(yù)測(cè)結(jié)果與實(shí)際情況之間密切相關(guān)方面的優(yōu)勢(shì)，研究采用第三種方法將預(yù)測(cè)模型應(yīng)用于企業(yè)預(yù)算編制管理過程中即可形成較為成熟的預(yù)算模型方案庫。

五、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要組成部分，作為一種企業(yè)經(jīng)營管理工具，全面預(yù)算管理在基金公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建中發(fā)揮著極其重要的作用?；鸸疽雽?shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)，就必須提高全面預(yù)算管理工作效率，作為管理者，需要了解全面預(yù)算體系各方面相關(guān)內(nèi)容，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整戰(zhàn)略方向與發(fā)展目標(biāo)，并通過預(yù)算控制使各職能部門達(dá)到最優(yōu)配置。在制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)考慮未來經(jīng)濟(jì)環(huán)境及市場(chǎng)需求變化，及時(shí)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)與范圍，并制定相應(yīng)計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)并通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)目標(biāo)結(jié)果與責(zé)任目標(biāo)之間的平衡和協(xié)調(diào)。在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，要將全面預(yù)算放在企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)位置；其次要把全面預(yù)算與公司主要經(jīng)營管理目標(biāo)相結(jié)合；第三要建立一套合理有效且相對(duì)完善的預(yù)算管理體系，確保預(yù)算計(jì)劃能夠落實(shí)到位。

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