［摘 要］20世紀30年代，民族企業(yè)家嚴裕棠收購原隆茂紗廠，并將其改組為仁德紗廠。仁德紗廠創(chuàng)建初期，廠內(nèi)仍保留了諸如學(xué)徒制度、集權(quán)管理等較為落后的管理模式，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部勞資矛盾較為突出、技術(shù)相對落后。嚴裕棠開始接受西方技術(shù)和運營經(jīng)驗，不斷調(diào)整和改進紗廠的企業(yè)管理模式，仁德紗廠逐漸由家庭手工業(yè)向工廠化轉(zhuǎn)型，在中國近代工業(yè)發(fā)展中起著重要作用，反映了中國近代紡織工業(yè)的發(fā)展規(guī)律。

［關(guān)鍵詞］仁德紗廠；企業(yè)管理；嚴裕棠；近代化

［中圖分類號］K2文獻標志碼：A

［作者簡介］宋思佳，女，江蘇南京人，上海大學(xué)，碩士，研究方向：中國近現(xiàn)代史。

企業(yè)化管理是一種管理理念和方法，旨在提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)由一系列的部門和人員組成，大家各司其職、分工明確、協(xié)作緊密，從而形成有機的運作體系［1］。由于近代中國半殖民地半封建的社會性質(zhì)，仁德紗廠作為民族資本主義企業(yè)，在建立初期仍具有濃厚的封建管理特征，紗廠內(nèi)部不僅缺少生產(chǎn)設(shè)備和較為先進的生產(chǎn)技術(shù)，在紗廠人事管理上仍沿用學(xué)徒制度，也稱為“師傅教徒”，勞資矛盾問題層出不窮［2］。在這種情況下，嚴裕棠銳意改革，采用了西方的工頭制度，雇傭的工頭成為工廠經(jīng)理的代理人，一定程度上提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率，但也在一定程度上形成了工頭和工人之間的剝削關(guān)系，同時嚴裕棠也在企業(yè)化的改革過程中形成了個人集權(quán)的管理模式。但總的來說，仁德紗廠作為中國近代初期的民族紡織企業(yè)，具有較強的借鑒和創(chuàng)新能力，廠內(nèi)的企業(yè)化管理也推動了紗廠的近代化轉(zhuǎn)型。

1 仁德紗廠的創(chuàng)建經(jīng)歷

中國棉紡織業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了復(fù)雜且曲折的過程［3］。鴉片戰(zhàn)爭以前，中國棉紡織業(yè)停留在家庭內(nèi)部小作坊形式，棉紡織業(yè)的技術(shù)較為落后，生產(chǎn)力低下?！赌暇l約》簽訂后，中國本土的棉紗產(chǎn)業(yè)淪為了西方列強的原料收購地和商品傾銷地，國內(nèi)的自然經(jīng)濟被迫逐漸解體?！恶R關(guān)條約》簽訂后，國內(nèi)出現(xiàn)了建立民族工廠的第一波浪潮。20世紀20年代至40年代是中國棉紡織業(yè)的發(fā)展高峰期，各類工廠開始大規(guī)模建設(shè)，從家庭手工業(yè)轉(zhuǎn)向機械化生產(chǎn)，仁德紗廠便是在這一時期建立的。該紗廠最早是中國人創(chuàng)辦的染織企業(yè)——永元機器染織公司，由于資本額不足，宣告破產(chǎn)后被日資收購合并為日華紡織株式會社，后因日資經(jīng)營不善又被拍賣于國人，改名為隆茂紡織公司，于1934年被嚴裕棠收購后更名為仁德紗廠。中華人民共和國成立后，在中共中央的政策支持下，改組紗廠為上海第三十棉紡織廠，至今仍有生產(chǎn)。作為近代棉紡織產(chǎn)業(yè)的代表企業(yè)，仁德紗廠的發(fā)展歷程也反映了中國近代紡織工業(yè)的發(fā)展規(guī)律，雖然多次歷經(jīng)挫折，仁德紗廠仍然在復(fù)興和發(fā)展中走向繁榮，很大程度上是由于嚴裕棠的企業(yè)化改革。

嚴裕棠一生致力于推動中國棉鐵業(yè)的發(fā)展。他早期創(chuàng)辦大隆機器廠，以修配機器零件為主，后轉(zhuǎn)向自主仿制生產(chǎn)機器設(shè)備。該廠的創(chuàng)建標志著中國的紡織機械制造業(yè)有了較大的突破。之后他通過投資房地產(chǎn)擴大資本，先后建立了蘇綸紗廠、仁德紗廠。為了提高紡織機器的生產(chǎn)效率，嚴裕棠帶領(lǐng)團隊引進了大量的技術(shù)和設(shè)備，不斷嘗試和改進不同的機械和技術(shù)，并逐漸形成了自己的品牌和技術(shù)特色。在他的精心經(jīng)營下，其產(chǎn)業(yè)發(fā)展為囊括有工業(yè)資本、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的龐大體系。可以說，嚴裕棠是中國近代工商業(yè)的代表人物，他的精神和事業(yè)對中國紡織現(xiàn)代化進程產(chǎn)生了深遠影響。

2 企業(yè)化管理的改造

仁德紗廠初期的管理特征與大多數(shù)華商運營的民族工業(yè)一樣，缺少發(fā)展的前途，同時企業(yè)管理上也保留了封建社會的較多弊端。

2.1 改進生產(chǎn)技術(shù)

當時中國紡織機械的整體技術(shù)水平較低，需要引進外國專家和資本，仁德紗廠的設(shè)備較為落后，生產(chǎn)過程極其艱辛。針對此狀況，嚴裕棠將原隆茂紗廠留存的舊設(shè)備全部更新，利用嚴家自己的大隆機器廠提供紡織設(shè)備和機械，這樣既節(jié)省了生產(chǎn)原料和生產(chǎn)資本，也使得紡紗的質(zhì)量大大提高。1937年，嚴裕棠之子嚴慶齡剛結(jié)束了在德國的機械工程學(xué)習(xí)，認識到若對中國的機器加以生產(chǎn)技術(shù)和工藝組織的改進，也能一定程度上形成價格優(yōu)勢，與西方的機器設(shè)備競爭。因此，嚴慶齡聘請了兩位德籍工程師，分別負責機械鑄造和工具機生產(chǎn)，嚴慶齡本人也是機車制造專家，在他的牽頭下成立了一個工程師技術(shù)小組，在鑄造、機械加工、量具制造、熱處理等方面展開了一系列的技術(shù)改革。這不僅提高了鑄件的質(zhì)量，成本也有所降低，各部廠內(nèi)的組織分工也進一步細化，生產(chǎn)業(yè)務(wù)開始向棉紡機器專業(yè)化生產(chǎn)方向改進，仿制了日本型式的精紗車、漿紗車、筒子車、開棉機、給棉機等，這些設(shè)備能服務(wù)于整套棉織品的制造。

2.2 解決勞資矛盾

紗廠內(nèi)部工人和資本家的利益矛盾比較突出，經(jīng)常出現(xiàn)罷工和工潮［4］。仁德紗廠初期沿用的仍是學(xué)徒制度，這主要是當時一些小作坊和企業(yè)實行的特殊的職業(yè)教育形式，在這種制度下，師傅不僅充當教學(xué)者的身份，負責教授學(xué)徒的技術(shù)，還要負責照料其生活。學(xué)徒需要在師傅的指導(dǎo)下，接受數(shù)年的紡織技術(shù)和生產(chǎn)實踐培訓(xùn)，學(xué)徒期滿后，需要進行技術(shù)考核，考核合格的學(xué)徒方可獲得行業(yè)認證和資格證書，開始正式工作。然而，學(xué)徒制度的實質(zhì)是對廉價勞動力的榨取，學(xué)徒時期是沒有任何勞動保障的，且老板也可以以各種借口解雇學(xué)徒，如身體不適甚至沙眼等理由。同時，師傅通常會對學(xué)徒采取“口傳心授”的形式［5］，要求學(xué)徒絕不能將技術(shù)傳給其他人，這導(dǎo)致了行業(yè)中技術(shù)的秘密性和專業(yè)性很強，也造成了技術(shù)壁壘的存在，有時還會造成技術(shù)創(chuàng)新的停滯。一些師傅對學(xué)徒收取高額學(xué)費或者強制學(xué)徒在工廠或家里為其工作，導(dǎo)致學(xué)徒生活條件困難，缺乏教育保障。

為了解決勞資矛盾，嚴裕棠首先采用了工頭制度的管理方式。工頭制是中國近代工業(yè)中的一種創(chuàng)新制度，廣泛運用于紡織、造紙、造船等行業(yè)。以仁德紗廠為例，工頭不是雇傭工人的直接雇主，而是成為工廠經(jīng)理的“代理人”，工頭不僅負責管理工人，還負責向工廠經(jīng)理匯報產(chǎn)量、工人數(shù)量等信息。工頭制度的出現(xiàn)是由于資本家無法直接管理大量工人，而需要將管理權(quán)下放到底層。工頭在管理工人方面具有一定的自主權(quán)。他們可以決定雇傭、休息時間，以及生產(chǎn)過程中各階段的方法等方面的內(nèi)容。同時，他們還負責確保工人的工作效率、生產(chǎn)效益等，以便追求更高的利潤［6］。

工頭制度有一定的優(yōu)點，如可以提高生產(chǎn)效率、降低管理成本，但同時也存在一些問題。嚴裕棠作為工廠的管理者，也認識到了技術(shù)和素質(zhì)問題的重要性，注重對工人進行技能培訓(xùn)和職業(yè)培訓(xùn)。紗廠內(nèi)部通過相對有規(guī)程的招聘制度，選用了一批具有小學(xué)和初中學(xué)歷的工人，通過招聘渠道、內(nèi)部晉升和轉(zhuǎn)崗等方式來選拔優(yōu)秀人才，甚至還通過培訓(xùn)、薪酬福利、績效考核等機制來調(diào)動員工的工作積極性，具有開創(chuàng)性和建設(shè)性，提供了保障工人福利的方針。

2.3 革新組織架構(gòu)

嚴裕棠初期實行的家族集權(quán)式管理，往往是家族成員掌握著紗廠的管理權(quán)和決策權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)決策存在風(fēng)險。因此，嚴裕棠在組織上實行了分層的管理制度，包括總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、車間主任、班組長等。其中，總經(jīng)理負責企業(yè)的決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，各部門經(jīng)理分別負責財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等不同的職能管理，車間主任則負責具體的生產(chǎn)管理，班組長是生產(chǎn)線上的管理者。這樣的人事管理方式能更好地適應(yīng)紗廠后期規(guī)模的擴大，將整個企業(yè)的管理工作劃分為多個職能單元，進而實現(xiàn)更好的管理［7］，同時還能減輕上層管理者的工作壓力，使其聚焦核心業(yè)務(wù)，下層管理者也可以獨立決策，減輕上層管理者的壓力，幫助紗廠獲得更高的經(jīng)濟效益［8］。

3 工廠化管理的弊端

近代紗廠工廠化管理在實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴大和效率提高的同時，也存在一些弊端。

3.1 長時間勞動

由于工頭的監(jiān)督，工人需要長時間工作，幾乎沒有休息的時間。工頭制度實施后，工頭和工人之間產(chǎn)生了剝削關(guān)系，工頭可以利用其管理權(quán)為自己謀取利益。工頭制度下工人的工作時間在不斷拉長，每天工作時間可達16個小時。

3.2 低薪資待遇

工頭制在一定時期內(nèi)，能較好地發(fā)揮其作用，突出了信任的重要性。但是工頭、業(yè)主和工人三個階層各有自己獨立的價值取向，業(yè)主和工頭存在行動動機上的差異，管理者（一般是股東）重視對剩余利潤的索取和企業(yè)規(guī)模的擴大，工頭的目標是個人效用最大化，這便在一定程度上造成了雙方的努力動機不能相互激勵、相互促進，即產(chǎn)生了激勵不相容的現(xiàn)象。工頭和工人之間的地位也是不平等的，在以封建等級為依托的管理架構(gòu)中，同一部門的工頭工資比工人高了一個等級。例如紗廠的清花部，工頭最高工資為0.98元、最低為0.70元，工人最高為0.57元、 最低為0.35元，工頭分別比工人高了72 %和100 % ?？梢?，無論從行為動機上，還是社會經(jīng)濟地位上，工頭已經(jīng)成為一個獨立的利益階層。工頭常常在工人的工資中扣除自然損失、機器損耗等成本，加之罰款和試用期沒有工資等因素的影響，工人的薪資十分微薄，這讓工人受到了巨大的不公平待遇。

3.3 保障制度不健全

在工頭的統(tǒng)治下，工人生活的方方面面都由工頭掌控，包括休息、吃飯、睡覺等。在這種情況下，工人的工作和生活質(zhì)量十分低下，特別是在勞動保障和權(quán)益方面。工人一直從事著標準化的勞動，在這種制度下，他們的工作形式單一，只是單純重復(fù)著一些簡單的工作，很少有機會進行進一步的訓(xùn)練和晉升［9］。

在長期的實踐中，工頭制度隨著工人階級的斗爭愈演愈烈，在很大程度上被全民所有制代替［10］。另外，機械化生產(chǎn)對人力資源的需求減少，導(dǎo)致失業(yè)率增加［11］。隨著機器的普及，紗廠的機械化生產(chǎn)對體力勞動者的需求降低［12］，強制性地解雇了許多手工勞動從業(yè)者，引起社會的失業(yè)問題。在紗廠工廠化管理模式中，工人往往處于低級崗位，工作時間長、工資低、福利少。而且，由于缺乏相關(guān)法律保護，他們面臨的危險、傷亡和疾病等職場問題也較為突出。

4 結(jié)語

綜觀仁德紗廠的企業(yè)管理變革，可以把嚴裕棠旗下產(chǎn)業(yè)的管理模式概述為：實行機械制造企業(yè)與棉紡織企業(yè)的聯(lián)動經(jīng)營，以機械制造業(yè)為棉紡織業(yè)提供低成本生產(chǎn)裝備和技術(shù)支持，提高棉紡織企業(yè)的生產(chǎn)效率；以棉紡織企業(yè)對機器裝備的需求為機械制造企業(yè)的產(chǎn)品提供穩(wěn)定的銷路，以及檢驗產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)革新的試驗場所，并通過聯(lián)營的樣板樹立民族機械制造企業(yè)的品牌聲譽。到了后期，嚴慶祥更將這一企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略提升到了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的高度，在嚴裕棠的改革下，仁德紗廠的組織架構(gòu)、生產(chǎn)管理、用人制度等方面都有了不同程度的改善。通過這些制度的實施，紗廠提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，從而增強了企業(yè)的核心競爭力和市場競爭力，實現(xiàn)了紗廠的近代化轉(zhuǎn)型。然而，工廠化的管理也存在弊端，如工頭制度下階級矛盾難以削弱，家族成員個人主觀能動性過強，缺乏規(guī)范化、科學(xué)化和制度化的管理方法，等等?，F(xiàn)代中國棉紡織業(yè)從20世紀80年代開始以更高的速度發(fā)展，國內(nèi)外企業(yè)之間的文化傳遞和交流不斷加強，使中國棉紡織業(yè)更加多元化［13］。近年來，中國政府又提出了一系列促進鼓勵發(fā)展棉紡織業(yè)的政策，如采購支持政策、勞動力短缺的補貼等，一定程度上保護了中國棉紡織業(yè)的優(yōu)勢地位。

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