周杰

摘要：文章以某建筑企業(yè)為例，描述建筑企業(yè)一線員工激勵現(xiàn)狀，分析存在的問題及原因，以構(gòu)建適應企業(yè)持續(xù)發(fā)展和員工自我發(fā)展的激勵機制為出發(fā)點，從樹立科學的激勵理念、構(gòu)建差異化薪酬和績效管理體系、培養(yǎng)員工自我發(fā)展能力及發(fā)揮文化激勵作用等方面著手，提出優(yōu)化一線員工激勵機制的對策建議。

關鍵詞：建筑企業(yè)；一線員工；激勵

中圖分類號：F272.92；F426.92? ? 文獻標識碼：A? ?文章編號：1674-0688（2023）02-0107-04

0 引言

某建筑企業(yè)是一家大型建筑施工企業(yè)，2020年隨某建筑集團完成混合所有制改革，由全資國企改制為上市公司控股、地方國資參股和員工持股的三元股權(quán)結(jié)構(gòu)，并率先實行集團化改革，被賦予較靈活的經(jīng)營管理自主權(quán)。該企業(yè)年承接合同金額為350億元以上，營業(yè)收入達160億元以上，在冊員工為3 910人，設有分（子）公司16個。本文提到的“一線員工”是指除公司總部、分（子）公司總部員工以外的工程項目一線員工。通過結(jié)合某建筑企業(yè)一線員工成長現(xiàn)狀，分析一線員工激勵體系存在的問題，研究改進優(yōu)化對策，為加強企業(yè)管理和優(yōu)化一線員工管理提供有益參考。

1 某建筑企業(yè)一線員工現(xiàn)狀

1.1 一線員工具有天然的行業(yè)特點

建筑業(yè)企業(yè)一線員工通常占比較大，以某建筑企業(yè)為例，一線員工為2 950人，占員工總數(shù)比例超75%，是企業(yè)的主力軍，其主要特點有以下幾個方面：一是員工分布分散。建筑企業(yè)一般具有項目點多、面廣、分散的特點，以項目為單位，根據(jù)項目規(guī)模和管理模式的不同，一線員工從若干名到百名不等。某建筑企業(yè)作為地方建筑企業(yè)，在建項目有400余個，項目地點遍布全國十幾個省份，一線員工工作地點不固定且工作環(huán)境相對艱苦。二是青年員工發(fā)揮重要作用。在某建筑企業(yè)一線員工中，35周歲以下員工的占比超60%，這部分人群年輕有活力，是項目管理團隊的主要力量，在項目建設過程中發(fā)揮了重要作用，是企業(yè)發(fā)展的生力軍。三是學習能力較強。某建筑企業(yè)一線員工中，具有本科學歷員工的占比超50%，他們學習能力較強，接受新事物快，思維活躍，更愿意嘗試新的環(huán)境和挑戰(zhàn)，在學習應用施工新技術(shù)上更具優(yōu)勢。

1.2 一線員工參與管理程度不一

受市場環(huán)境和行業(yè)發(fā)展程度的影響，某建筑企業(yè)工程項目運營模式大多以聯(lián)營項目為主，項目配置的管理人員數(shù)量參差不齊，一線員工參與項目管理的程度還不高。項目運營管理模式的局限性也造成了一線員工薪酬結(jié)構(gòu)相對單一，以固定薪酬為主，績效薪金相對缺失，雖然企業(yè)采取了績效考核、超額利潤獎勵等激勵手段，但現(xiàn)階段的推行和落實還不全面和深入，薪酬和績效激勵效果不理想。

1.3 一線員工成長通道不夠暢通

建筑企業(yè)由于其行業(yè)特殊性，所以一線員工的成長平臺基本立足在施工現(xiàn)場一線，由施工員、安全員、造價員等逐步成長為項目班子包括項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、安全總監(jiān)等，大多數(shù)人職業(yè)生涯的大部分時間在一線摸爬滾打。某建筑企業(yè)一線員工在員工總數(shù)中占比超75%，并且兩級總部職數(shù)有固定限制，如分公司總部一般為50人左右，公司總部為120人左右。一線員工能夠交流到總部管理層的只有少數(shù)，大部分一線員工的發(fā)展晉升通道停留在項目管理層。由于一線員工個體發(fā)展規(guī)劃各不相同，因此精準設計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、暢通發(fā)展渠道并穩(wěn)住骨干隊伍，成為擺在企業(yè)面前的一項重要課題。

1.4 文化建設具有自身特色

建筑企業(yè)面向一線員工的企業(yè)文化建設具有自身特點。例如，某建筑企業(yè)作為具有60多年歷史的地方國有企業(yè)，其企業(yè)文化建設有聲有色，在關注一線員工方面，經(jīng)常性地開展青年崗位技術(shù)比武、技能競賽、文體活動、交友聯(lián)誼活動等，既有思想上的引領，也有企業(yè)價值觀的灌輸，從工作上、生活上、情感上為一線員工提供學習交流的載體，豐富他們的精神文化生活，也為他們提供展示自我的機會。但是，文化建設仍有不足，比如文化建設的載體和形式不夠豐富，對一些偏遠或團隊成員偏少的項目，企業(yè)文化覆蓋不足。

1.5 “混改”背景帶來的激勵環(huán)境改變

某建筑企業(yè)實施混合所有制改革和集團化改革后，其內(nèi)部管理更加凸顯市場化導向，更加重視市場化的激勵方式，一線員工進出機制和人才流動更加靈活。過去，某建筑企業(yè)的進出通道還不夠?qū)?，薪酬和績效管理機制和約束機制還不夠完善，因此不同程度地存在“大鍋飯”“平均化”的現(xiàn)象。混合所有制改革后，通過調(diào)整企業(yè)薪酬和績效管理機制，實行固定和浮動薪酬組合，提高浮動薪酬比例，強化績效考核的重要性，將員工的績效考核與企業(yè)發(fā)展效益、團隊工作績效和個人工作績效緊密掛鉤，形成以業(yè)績?yōu)閷蚝吐毼荒苌夏芟隆⑹杖肽茉瞿軠p、員工能進能出的人才管理機制，較大程度地激發(fā)了員工的工作主動性和積極性，企業(yè)人才活力得到顯著提升。因此，混合所有制改革帶來的企業(yè)管理環(huán)境變化，也為優(yōu)化員工激勵體系提供了契機。

2 建筑企業(yè)激勵體系存在的問題

管理學上的激勵，就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以較好地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動［1］。完整的企業(yè)激勵體系應當包括激勵理念、激勵對象、激勵手段、激勵目標等。以某建筑公司為例，其激勵體系存在以下問題和不足。

2.1 企業(yè)激勵理念的科學性不足

在激勵理念的頂層設計上存在缺陷，主要表現(xiàn)在沒有結(jié)合一線員工的特點，沒有找準一線員工的需求，鮮有運用多樣的激勵方式，未能建立科學合理的激勵體系。一線員工的年齡、受教育程度、地域、家庭條件、職業(yè)規(guī)劃等方面存在個體差異，加上建筑企業(yè)自身情況和不同項目具有不同特點，導致籠統(tǒng)的激勵理念難以作用于龐大的一線員工群體。

2.2 激勵對象不夠精準

建筑企業(yè)一線員工的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多樣化特點，有生產(chǎn)管理、安全管理、技術(shù)管理、商務管理、行政黨群管理等各類業(yè)務崗位，有專業(yè)性崗位及綜合管理崗位；年齡層次從“60后”到“00后”，學歷層次從中專到碩士和博士研究生，專業(yè)能力和綜合素質(zhì)也各不相同。在激勵對象上，由于未精準分類和因人施策，直接影響了激勵的效果。例如，“00”后與“80”后一線員工的價值觀和核心需求不同，如果對其運用同樣的激勵方式，效果難以達到預期甚至適得其反。

2.3 激勵工具使用不均衡

企業(yè)激勵策略單一或不均衡激勵工具的使用具有局限性，物質(zhì)與精神激勵搭配不協(xié)調(diào)。此外，物質(zhì)激勵受制于企業(yè)人力成本、薪酬總額限制和發(fā)展效益的影響，較少的企業(yè)能夠提供市場領先的薪酬水平。某建筑企業(yè)的薪酬標準在當?shù)貙儆谥械人?，與央企建筑企業(yè)相比處于劣勢；企業(yè)自身薪酬和績效管理體系存在不足，薪酬激勵效果不明顯；精神激勵的覆蓋面和針對性不足，上、下級溝通聯(lián)系的方式和載體較為單一，一線員工的獲得感和幸福感沒有得到保障。

2.4 激勵效果不夠理想

通常，建筑企業(yè)一線員工的流動性較大，某建筑企業(yè)每年離職率為7%～10%，其中不乏在企業(yè)工作3年以上的骨干員工。一方面，是受行業(yè)自身流動性較大影響；另一方面，反映出企業(yè)激勵體系的效果還不理想，在引導員工個人發(fā)展目標和企業(yè)發(fā)展目標保持一致上存在不足，如一線員工對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認同度不高，對企業(yè)薪酬績效管理體系滿意度不高。因此，企業(yè)激勵體系對于穩(wěn)定一線員工隊伍的作用方面仍有待加強。

3 優(yōu)化一線員工激勵體系的對策

3.1 把握一線員工特點，樹立科學的激勵理念

激勵就是通過調(diào)整外因調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發(fā)展的過程，強化激勵手段，建立起多層次、多方位的激勵機制，能充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)新性 ［2］。企業(yè)構(gòu)建和不斷完善激勵機制，對企業(yè)和員工發(fā)展具有促進作用。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，保證組織和個人目標得以實現(xiàn)［3］。

無論是從需求層次理論、雙因素理論、ERG理論等理論工具出發(fā)，還是運用目標管理、參與管理、績效管理等激勵方式，都是從人的需求和動機出發(fā)，探求人的心理過程與行為過程相互作用的最佳效用。激勵的目的是提高員工的積極性，激發(fā)其潛能，進而較好地完成工作目標。建筑企業(yè)在樹立激勵理念和構(gòu)建激勵體系時，必須考慮群體的共性特點和個體差異，從一線員工的年齡、學歷、行為習慣和知識技能水平出發(fā)，針對不同的需求，制定的激勵政策也應不同。因此，應著重樹立差異化的激勵理念。例如，剛參加工作不久的年輕員工，其自我意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，對結(jié)婚、買房、買車、自食其力的需求較迫切，傾向于橫向比較，因此跳槽的動機更強；中年員工因為家庭等原因，比較看重職業(yè)生涯的穩(wěn)定性。較高學歷的員工一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既考慮薪酬待遇，更考慮工作環(huán)境、崗位匹配度和發(fā)展空間。中高級管理人員和普通員工之間的需求也有不同，前者更期望獲得個人發(fā)展平臺和管理授權(quán)，滿足其事業(yè)心，后者看重工作成就與企業(yè)給予個人的回報相匹配。因此，企業(yè)在制定激勵機制時，一定要考慮企業(yè)的特點和員工的個體差異，準確把握一線員工的共性和個性特征，只有“對癥下藥”，才能獲得最大的激勵效果。

3.2 構(gòu)建以業(yè)績?yōu)閷虻牟町惢匠旰涂冃Ч芾頇C制，體現(xiàn)正向激勵

薪酬和績效管理機制在激勵體系中能發(fā)揮重要功能。對混合所有制企業(yè)來說，建立以業(yè)績?yōu)閷虻牟町惢匠隀C制，破除以往“大鍋飯”“平均化”的薪酬體制弊端，更能激發(fā)一線員工的動力，達到較為明顯的激勵作用。首先，在薪酬結(jié)構(gòu)設計上，基礎薪酬應占主要部分，使一線員工的月收入有基本保障，滿足其生存需要，薪酬差距不宜拉開太大，但要通過績效考核實現(xiàn)差異化，達到收入能高能低、能增能減的目的。其次，要建立結(jié)果和業(yè)績導向的績效考核體系，向一線員工傳遞工作目標和工作壓力，把考核結(jié)果和員工的收入、晉升、崗位調(diào)整銜接，將企業(yè)發(fā)展目標和個人工作目標捆綁，通過提高個人工作績效進而提高企業(yè)的整體績效。要重視績效分析和績效改進，加強對一線員工的績效反饋，促進一線員工積極提高個人績效。最后，豐富薪酬福利激勵方式。對一線員工中的佼佼者要有一定的政策傾斜，如對優(yōu)秀項目經(jīng)理及項目管理團隊采取“平臺+合伙人”或超額利潤分成的激勵政策，激發(fā)個人和團隊的責任心和能動性，實現(xiàn)取得物質(zhì)報酬和工作成就的雙重獲得感。對一線骨干員工采取相對穩(wěn)定的薪酬、較為全面的福利和必要的精神獎勵等方式，為他們提供廣闊的發(fā)展空間，達到穩(wěn)定骨干員工的效果。

3.3 培養(yǎng)員工自我發(fā)展能力，激發(fā)其內(nèi)生成長動力

要注重梳理一線員工的成長特點，根據(jù)其不同特點分類施策，激發(fā)其發(fā)展動力，為實現(xiàn)個人目標和組織績效而努力。例如，對一線員工中的領軍型人物要充分授權(quán)，賦予其更多的責任，為其搭建干事創(chuàng)業(yè)的平臺，通過目標性激勵促使其完成工作任務，特別是具有挑戰(zhàn)性的工作任務獲得成就感；對骨干型群體要充分信任，委以重任，激勵其完成本職工作，努力成長為本行業(yè)、本專業(yè)領域的行家、專家，為團隊建設和項目建設貢獻力量；對普通員工要加強培養(yǎng)培訓，既要發(fā)揮企業(yè)各專業(yè)職能部門的作用，又要充分發(fā)揮項目團隊負責人作為“導師”的角色作用，創(chuàng)造條件促使其快速成長，為其個人發(fā)展與進步助力；對新進員工要充分利用其工作熱情和新鮮活力，迅速有效地開展崗位培訓，幫助其快速適應工作環(huán)境和管理要求，盡早融入團隊。在對一線員工的培養(yǎng)教育過程中，要堅持獎懲并用，明確可以培養(yǎng)的對象和可以激勵的對象并加以培訓提升，對難以勝任崗位工作的員工予以換崗或淘汰。

要建立一線員工競爭性激勵機制。一方面，激發(fā)員工自我管理和參與管理的意識和責任感，促使其進行自我激勵和提升，成為企業(yè)發(fā)展所需的人才；也要授予他們與職責相宜的管理權(quán)限， 拓寬其參與管理的渠道，使一線員工能夠參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程，貢獻聰明才智，增強其主人翁意識。另一方面，企業(yè)為一線員工提供學習培訓機會，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個人職業(yè)發(fā)展，設計和制定系統(tǒng)化、常態(tài)化、專業(yè)化和定制化的培訓體系，提高員工的業(yè)務技能和創(chuàng)新能力，不斷提升其綜合素質(zhì)。要增強對一線員工的目標激勵，明晰其職業(yè)生涯和晉升通道。對具備一定能力的員工，要提供干事的平臺和發(fā)揮才能的空間，激活其內(nèi)生動力和潛能。例如，進一步與市場接軌，對一些關鍵崗位實行競爭上崗，通過競爭激發(fā)一線員工的潛力，給予一線員工拓寬職業(yè)發(fā)展通道的機會，同時對一線員工進行績效考核，做到崗位能上能下和優(yōu)勝劣汰。

3.4 加強企業(yè)文化建設，發(fā)揮文化激勵的力量

企業(yè)文化的力量是無形的，文化認同和文化激勵往往能達到“潤物細無聲”的效果，其激勵作用不容小覷。建筑企業(yè)要培育特色的企業(yè)文化，實現(xiàn)文化育人、文化留人。一要積極培育和打造具備自身特色的企業(yè)文化，凸顯和傳遞企業(yè)核心價值觀，盡可能地統(tǒng)一員工的價值取向，凝聚思想共識，形成對企業(yè)發(fā)展愿景的高度認同的精神動力。二要樹立尊重一線、關心一線、服務一線的管理導向，任何時候都要將一線員工作為建筑企業(yè)最寶貴的人力資源，作為企業(yè)發(fā)展效益的直接創(chuàng)造者，突出“能者上、優(yōu)者獎、庸者讓、劣者汰”的人才發(fā)展導向，激勵一線員工奮發(fā)有為。三要針對一線員工打造良好的工作環(huán)境和發(fā)展氛圍，充分發(fā)揮企業(yè)黨工團組織的作用，關心一線員工生活，切實幫助員工解決工作、生活和家庭的困難，解決他們的后顧之憂，特別要關注關心偏遠項目、趕工項目、條件艱苦項目的一線員工，保障他們的工作和生活條件，鼓人心、暖人心、聚人心。四要發(fā)揮榜樣的力量。對一線員工中的優(yōu)秀人才如具備忠誠、擔當、敬業(yè)、奮進品質(zhì)的員工，給予物質(zhì)和精神獎勵，樹立先進典型，重點選拔使用，激勵和帶動他人“比學趕超”。同樣，對“庸碌懶散拖”的員工要進行約束調(diào)整，做到有獎必有懲，形成良好的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。五要暢通與一線員工的激勵溝通機制。溝通是激勵體系中的重要環(huán)節(jié)，要建立管理層與一線員工、總部與一線、一線員工之間的多維度交流機制，暢通一線員工與企業(yè)的工作交流和情感交流，使一線員工能夠持續(xù)感受到來自企業(yè)的尊重和認可。

4 結(jié)語

員工激勵是企業(yè)管理的一項重要課題，也是一項系統(tǒng)性、持續(xù)性、動態(tài)性的管理過程。一線員工是建筑企業(yè)人才隊伍的中堅力量，是企業(yè)發(fā)展效益的直接創(chuàng)造者。一線員工的激勵體系必須堅持理念先行、緊密聯(lián)系薪酬績效、聚焦員工個人成長發(fā)展和發(fā)揮文化激勵力量的有機統(tǒng)一，通過優(yōu)化一線員工激勵體系，有效激發(fā)一線員工的效能和動力，有效促進員工個人與企業(yè)發(fā)展相互融合、互相促進，達到組織目標和個人目標的雙贏。雖然本文結(jié)合個案進行具體研究，提出了一些對策建議，但是缺乏對具體客觀數(shù)據(jù)的分析，研究結(jié)果仍需在今后的相關研究中加以驗證和深化。

5 參考文獻

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