摘 要：近年來企業(yè)間競爭愈發(fā)激烈，國有企業(yè)要繼續(xù)保住份額并穩(wěn)步發(fā)展，除了要關(guān)注自身轉(zhuǎn)型升級外，也要結(jié)合企業(yè)的實際管理問題想方設(shè)法降本增效。本文從當(dāng)前國有企業(yè)所面對的主要問題出發(fā)，客觀分析人力資源效能低下的真正原因，從而有針對性地提出了降低人力成本、提高人員效能的措施，希望對國有企業(yè)人力資源管理有所幫助。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；提升；人員效能

新經(jīng)濟形勢下，行業(yè)間不同體制的企業(yè)發(fā)展格局發(fā)生了較大變化，加之自然、社會環(huán)境的影響，更是給各行業(yè)國有企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的沖擊。面對內(nèi)、外部環(huán)境的諸多不確定因素，降低人力成本、提高人員效能，是國有企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)中求進的重要保障措施。

一、國有企業(yè)所面對的主要問題

1.經(jīng)濟形式大變，新興行業(yè)異軍突起，多數(shù)國有企業(yè)存在傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)板塊占比過大、其他業(yè)務(wù)板塊業(yè)績較小、業(yè)務(wù)類型較為單一且業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型速度慢等問題。另外，國有企業(yè)主動參與市場競爭的能力和水平還不夠，市場經(jīng)營人員自主經(jīng)營的主動性和積極性不高，市場開拓能力欠缺。

2.部分國有企業(yè)業(yè)務(wù)分布的地域很局限，尤其是對市屬國有企業(yè)而言，在外省、市招投標(biāo)競爭力不足，業(yè)務(wù)的分布基本局限在本市，走出去的難度大，業(yè)務(wù)的擴展有難度。

3.在自然環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，如受高溫、暴雨、重污染天氣等影響，絕大多數(shù)國有企業(yè)的辦公模式依舊還是傳統(tǒng)的集中辦公，這種模式對自然環(huán)境的適應(yīng)性較差，遇到員工需要居家時，會出現(xiàn)業(yè)務(wù)處理不及時的問題。

4.部分國有企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃滯后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級速度及質(zhì)量不高，人力資源信息系統(tǒng)的操作性和有效性不強。

二、人力資源效能低下的原因

1.組織機構(gòu)不合理，一是沒有隨著企業(yè)組織戰(zhàn)略的調(diào)整及時進行組織機構(gòu)調(diào)整，二是組織機構(gòu)的設(shè)置更多的是參考了類似公司的設(shè)置，沒有因地制宜。

2.大多數(shù)國有企業(yè)，尤其是老牌國企，企業(yè)人員冗余情況嚴(yán)重，人員冗余的原因包括各種歷史因素、需要承擔(dān)國企的社會責(zé)任、維穩(wěn)因素、企業(yè)經(jīng)營管理的問題等，部分國有企業(yè)除了管理人員冗余外，還有大量門衛(wèi)、勤雜工等。

3.企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理，員工同質(zhì)化問題嚴(yán)重。多數(shù)國有企業(yè)現(xiàn)存的人力資源都是圍繞著企業(yè)的主營業(yè)務(wù)進行儲備的，所以企業(yè)內(nèi)部員工不論是從學(xué)歷、持證、工作經(jīng)歷等方面都十分相似，這樣就會出現(xiàn)當(dāng)國有企業(yè)面對新經(jīng)濟形式需要進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時，其他專業(yè)技術(shù)人員就十分欠缺，出現(xiàn)無人可用的情況。

4.部分國有企業(yè)人員綜合素質(zhì)偏低，一些傳統(tǒng)行業(yè)國有企業(yè)對人員包容性較大，尤其是對一線員工的學(xué)歷要求不高，負(fù)責(zé)人更愿意招錄大中專學(xué)生，因為相對而言他們更吃苦耐勞。部分國有企業(yè)機關(guān)單位的多數(shù)部門其工作在短時間的培訓(xùn)后也都可以上手，所以對員工的專業(yè)性要求也不是特別高，因此招錄人員的標(biāo)準(zhǔn)就不高，經(jīng)年累月，員工的整體綜合素質(zhì)就會相對較弱。雖然近幾年不少國有企業(yè)都開始重視員工的學(xué)歷，但如今高層次大學(xué)生面對國企體制以及處理復(fù)雜的人際關(guān)系等問題時又望而卻步，新一代的就業(yè)者往往更喜歡輕松、自由、晉升明確的企業(yè)氛圍。

5.部分國有企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程煩瑣，小事層層批，大事各種決策會議。部門間橫向溝通不暢，權(quán)責(zé)不清，主動擔(dān)當(dāng)和作為的意識不強，導(dǎo)致辦事效率不高。

6.關(guān)鍵人員流失嚴(yán)重，部分國有企業(yè)在經(jīng)歷了近幾年經(jīng)濟陣痛以后，開始了轉(zhuǎn)型升級，在運營模式轉(zhuǎn)變后，有的員工表現(xiàn)出強烈的不適應(yīng)，導(dǎo)致員工幸福感、歸屬感都大大降低。同時，國有企業(yè)普遍薪酬的市場競爭力不強，加之晉升空間不明朗，出現(xiàn)了部分關(guān)鍵人才流失的現(xiàn)象。

三、提高人力資源效能的措施

面對以上問題，國有企業(yè)需要積極調(diào)整經(jīng)營思路，加強品牌建設(shè)，提升社會效益，優(yōu)化內(nèi)部管理，提高運行質(zhì)量。以穩(wěn)為基調(diào)，發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢，人力資源則遵循“穩(wěn)妥謹(jǐn)慎”“成本控制”的原則，采取多種措施提高人力資源效能，突破發(fā)展瓶頸。

1.根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，重塑組織結(jié)構(gòu)

在明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營方式后，全面分析公司當(dāng)下的相關(guān)工作任務(wù)職責(zé)以及未來可能出現(xiàn)的工作任務(wù)，詳盡的梳理業(yè)務(wù)流程，充分考慮業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性，確定實現(xiàn)公司目標(biāo)的最優(yōu)方式，從而確定組織架構(gòu)，避免出現(xiàn)工作邊界含糊不清。

2.優(yōu)化人員配置，提高人力資源利用率

重塑組織結(jié)構(gòu)以后，需要將部門的工作任務(wù)再細(xì)化、分解，形成崗位說明書，并根據(jù)每個崗位的工作內(nèi)容確定人員需求數(shù)，將現(xiàn)有人員合理配置到最適合的崗位。職能被合并或取消的部門則面臨部門的撤銷，原部門全員安排新的崗位安置，因同質(zhì)化問題或人員素質(zhì)低下原因也會導(dǎo)致人員冗余。在生產(chǎn)經(jīng)營工作需要的情況下，可以通過合規(guī)合理地采用崗位競聘、崗位雙選、崗位輪換等方式，對富余人員進行優(yōu)化配置。但需要組織相關(guān)人員進行充分的溝通協(xié)商，配置過程中需嚴(yán)格履行公司相關(guān)決策程序、征詢工會意見。

對于新增部門，核定現(xiàn)崗位及崗位編制數(shù)，開展崗位雙選、崗位競聘。員工可以根據(jù)自己的特長選擇適合的部門，可以設(shè)置一、二、三意向部門，部門可以根據(jù)員工的過往表現(xiàn)、現(xiàn)實表現(xiàn)、面試情況等決定是否選用。對于多個部門同時面試上一個員工時，員工還可以進行反選。對于在崗位雙選、崗位競聘中落選的人員，根據(jù)個人意愿可以進行轉(zhuǎn)崗，這時需要充分考慮個人工作經(jīng)歷、持證情況等，新舊崗位盡量具有一定的關(guān)聯(lián)性，同時還要保障員工的薪資福利待遇問題。調(diào)崗需要基于合理的經(jīng)營需要，不能存在懲罰性和侮辱性。在人員相關(guān)管理、安置上多措并舉，適當(dāng)采用降成本、調(diào)崗位、搭臺子、壓擔(dān)子等方式，努力實現(xiàn)“事業(yè)留人、崗位育人”。但不論采取哪種措施，人員優(yōu)化配置都將是一個長期的過程，不要期望一兩次就縮編到位。

3.加強員工培養(yǎng)，提升人員素質(zhì)，做好人才基礎(chǔ)支撐

企業(yè)的所有人才培養(yǎng)項目，都可以分成“數(shù)量級”和“質(zhì)量級”兩個維度，數(shù)量級的維度解決的是有沒有人，質(zhì)量級的維度，解決的是人員是否好用。對于員工的培養(yǎng)，我們可以從員工不同職業(yè)發(fā)展階段采取合適的培養(yǎng)方式，一定要多元化、長遠(yuǎn)化。新員工入職后，及時開展新員工入職培訓(xùn)，幫助新員工盡快熟悉公司規(guī)章制度和崗位職責(zé)，適應(yīng)工作環(huán)境。同步可以開展素質(zhì)拓展活動，增加新員工凝聚力，增強其歸屬感。實行“新員工導(dǎo)師制”結(jié)對培養(yǎng)制度，由公司資深員工作為新員工的導(dǎo)師，一對一的方式傳、幫、帶、授，使新員工能夠快速上手工作，同時遇到問題有人可以請教，可以大大提高工作質(zhì)效，進一步增強歸屬感。為提升導(dǎo)師制培養(yǎng)實效，可以將導(dǎo)師制結(jié)對培養(yǎng)周期固定為幾年，例如定為三年，每半年進行一次書面的成效反饋，每一年對新員工和導(dǎo)師進行一次年度培養(yǎng)考核，三年培養(yǎng)期期滿時開展導(dǎo)師心語、徒弟心聲等交流分享活動，可以聽取帶徒經(jīng)驗，也可以了解到新員工真正需求的帶徒方式是什么。最后可以結(jié)合考核結(jié)果開展優(yōu)秀導(dǎo)師和新員工的評比和獎勵。

二是大力開展培訓(xùn)、取證以及繼續(xù)教育培訓(xùn)，鼓勵員工自我提升的同時又能助力生產(chǎn)經(jīng)營。通過開展培訓(xùn)需求調(diào)查，明確員工培訓(xùn)需求，針對不同崗位、不同對象，確定培訓(xùn)內(nèi)容和培養(yǎng)目標(biāo)，聯(lián)動各職能部門分類、分層開展專業(yè)培訓(xùn)和考核，強化各職能部門管理人員對員工培訓(xùn)、培養(yǎng)的意識。為提升培訓(xùn)及取證質(zhì)效，可以出臺一系列培訓(xùn)取證激勵機制，鼓勵員工自主學(xué)習(xí)，激發(fā)其主動性。企業(yè)建立內(nèi)部培訓(xùn)講師庫，并進行動態(tài)管理，強化對內(nèi)部培訓(xùn)講師培養(yǎng)、考核及激勵管理，在內(nèi)訓(xùn)講師達到一定的水準(zhǔn)和數(shù)量時，適當(dāng)?shù)闹鸩浇⑵髽I(yè)內(nèi)部學(xué)堂。

三是結(jié)合721培訓(xùn)法則，找準(zhǔn)切入點，采用70%工作實踐及自我學(xué)習(xí)，如工作歷練、學(xué)歷提升、課程研修、繼續(xù)教育學(xué)習(xí)、取證類培訓(xùn)、制度學(xué)習(xí)等方式進行自我提升；再結(jié)合20%工作反饋與交流，如企業(yè)內(nèi)部輪崗、外部考察觀摩、骨干人員座談交流等方式互相學(xué)習(xí)、取長補短。最后引入10%正規(guī)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，如高校脫產(chǎn)培訓(xùn)、專業(yè)講師授課等，通過探尋多元化的培訓(xùn)渠道，拓展人才培養(yǎng)方式，提升員工綜合素質(zhì)水平，助推企業(yè)“人才強企”戰(zhàn)略。

4.做好人才梯隊建設(shè)，重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實現(xiàn)

將企業(yè)人員做好分類分層管理，為企業(yè)的人才儲備打下了堅實的基礎(chǔ)。根據(jù)人才專業(yè)類別，綜合考量定位關(guān)鍵骨干人員的思想素質(zhì)、工作績效、業(yè)務(wù)水平、持證情況等因素，根據(jù)不同行業(yè)企業(yè)性質(zhì)，適時建立不同專業(yè)類別的關(guān)鍵骨干人才庫，加強人才庫入庫管理以及人才庫人員考核，并對各類人才庫實行動態(tài)管理。同時創(chuàng)新培養(yǎng)機制，提供鍛煉平臺，國有企業(yè)可以通過試行如居于中層干部與一般管理人員之間的中干助理等新崗位，結(jié)合實際情況，可以將其委派至管理水平較差或人員配置不夠的職能部門、二級單位等進行管理、指導(dǎo)和幫助。此舉一方面有利于加強公司管控，提升管理水平，另一方面也能通過充分的崗位歷練，持續(xù)培育公司骨干人才，加快關(guān)鍵崗位人才成長。再者可以大膽啟用年輕人才，規(guī)避論資排輩，采用青年骨干人才座談會等形式，及時發(fā)現(xiàn)并大膽啟用成熟可用的后備人才，完善管理人員隊伍結(jié)構(gòu)。

重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實現(xiàn)，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，規(guī)范職業(yè)晉升路徑，讓員工有一個清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，有效開展職級體系管理。職級管理體系的建立力求與薪酬激勵、績效管理、任職考核、人才選拔、人才培養(yǎng)等相關(guān)工作形成有機鏈接、相輔相成。國有企業(yè)可參考設(shè)置管理、專業(yè)等類別的職級序列，職級序列并行可相互轉(zhuǎn)換?？v向職級層級可根據(jù)公司實際情況，設(shè)置由低到高的晉升路徑，讓員工看到清晰的晉升方向。在人才培養(yǎng)的過程中，提高企業(yè)內(nèi)部不同級別的管理人員對人才培養(yǎng)的重視程度，做好本部門、本業(yè)務(wù)條線人才的梯隊建設(shè)，可以將人才培養(yǎng)作為各部門組織能力建設(shè)評估指標(biāo)之一。

5.精準(zhǔn)引才做好人員置換，適度的凍結(jié)招聘和有效減員

國有企業(yè)在人員冗余的情況下，可以凍結(jié)或暫緩招聘，嚴(yán)把人員的入口關(guān)，從源頭上縮編減員。但另一方面，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，對于國有企業(yè)缺乏新型人才、專業(yè)復(fù)合人才或是新業(yè)務(wù)板塊急需的人員，還是要適度引進，但要做好充分考察。這個過程就需要我們有效做好人員的置換，將不合適的人員置換成企業(yè)急需的高、精、尖人才。

另外，要嚴(yán)把人員留用質(zhì)量關(guān)，一是對于試用期滿的新員工，根據(jù)新員工入職后的工作表現(xiàn)做好過程性考核評價和試用期滿考核，對不符合用人要求、考核不合格的盡早及時結(jié)束勞動合同。對合同到期續(xù)簽的人員，成立勞動合同續(xù)簽小組，增加續(xù)簽合同現(xiàn)場面試環(huán)節(jié)，進行更加全面、客觀、公正的評判，避免用人部門因礙于情面，抹不開面“帶病續(xù)簽”，從而合規(guī)合法解除能力差、意愿差、績效差的人員。對于自然減員的情況，根據(jù)部門工作職責(zé)，科學(xué)合理評估工作量，確定各崗位工作職責(zé)、人員配置數(shù)量，切實做到精干高效、人崗適配，原則上現(xiàn)有人數(shù)只減不增。對于部分老牌國有企業(yè)存在的大量的門衛(wèi)、勤雜工等崗位，可以變換成外包的形式，來減少成本支出。通過做好合同管理、留用管理等換未來的人工成本的減負(fù)。

6.完善員工考核機制，加強績效結(jié)果的應(yīng)用

重視績效考核工作，加強對員工工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面的過程考核，重點關(guān)注工作質(zhì)效，同時將部門重點、專項工作完成情況、部門之間協(xié)調(diào)配合等情況納入員工的績效考核指標(biāo)，將企業(yè)的工作任務(wù)和指標(biāo)壓力層層傳遞到所有員工，使管理者和員工都能看清自己的目標(biāo)與所在部門的目標(biāo)以及整個公司的目標(biāo)存在的關(guān)系。對員工的考核要做到考核指標(biāo)清晰，考核量化，考核公平、公開、公正。同時進一步強化對績效結(jié)果的應(yīng)用，績效結(jié)果必須與員工的晉升、薪酬調(diào)整、轉(zhuǎn)崗、解雇等掛鉤，讓員工“動起來、跑起來”，從而建立更加趨向市場化、更加科學(xué)有效的激勵約束機制，實現(xiàn)收入能增能減、人員能進能出。

7.精簡業(yè)務(wù)流程，開創(chuàng)新型辦公模式

對于因業(yè)務(wù)流程煩瑣造成的工作效率低下，開展規(guī)范的流程管理是十分必要的。企業(yè)上下全面系統(tǒng)地進行業(yè)務(wù)流程梳理、再設(shè)計，力求將各項工作任務(wù)流程化，甚至可以將工作任務(wù)制度化，做到業(yè)務(wù)流程不缺項、不重復(fù)、流程閉環(huán)，縮短流程周期，從而提高辦事的效率，高效利用并合并企業(yè)資源。一定要注意流程的設(shè)置要根據(jù)業(yè)務(wù)的變化進行流程的持續(xù)改進。

面對外部環(huán)境、自然環(huán)境帶來的不確定性因素，如高溫、暴雨、重污染天氣等惡劣天氣，企業(yè)可以根據(jù)需要靈活設(shè)置辦公模式，除了傳統(tǒng)的集中辦公外，可以設(shè)置遠(yuǎn)程辦公與混合辦公模式，明確新型辦公模式的規(guī)則，進一步明確新型辦公模式的工作平臺、業(yè)務(wù)流程、工作時間、薪酬福利等。

8.借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級契機，深耕信息化平臺

部分國有企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃滯后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級速度及質(zhì)效不高，人力資源信息系統(tǒng)的操作性和實效性不強。企業(yè)可以建立如數(shù)字儀表盤，向管理者形象地展示數(shù)字化轉(zhuǎn)型目前的狀態(tài)，在什么階段，朝著哪個方向前進。企業(yè)必須要加強基礎(chǔ)信息的建設(shè)，尤其是數(shù)據(jù)庫信息的精準(zhǔn)度，通過扎實的收集和高效的分析信息，節(jié)省不必要的時間和人工成本。在人力資源信息系統(tǒng)建設(shè)中，通過將人員基本信息、薪酬、績效、招聘、培訓(xùn)、人事檔案等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)入庫，實現(xiàn)隨時調(diào)取、歸類盤點、統(tǒng)計分析，數(shù)據(jù)化、結(jié)構(gòu)化地呈現(xiàn)我們需求的信息資料，例如從人才隊伍、結(jié)構(gòu)狀況健康度可以掌握企業(yè)人才發(fā)展、梯隊及繼任情況，從而有針對性地解決人力資源相關(guān)問題。信息系統(tǒng)的建設(shè)要根據(jù)應(yīng)用需求不斷更新和提升，不論是硬件、程序抑或是其他功能。

9.加強人文關(guān)懷，及時開展心理疏導(dǎo)

面對新經(jīng)濟形勢下市場競爭激烈，工作任務(wù)重、壓力大，經(jīng)營管理的新觀念與舊思想碰撞等情況，在工作中更需要及時關(guān)注員工的個體需求，包括基本生存需求、精神和內(nèi)在情感需求，及時開展團建、交流談心、各類文體活動等。尤其是在企業(yè)進行人員優(yōu)化以后，要最大限度地對員工進行心理疏導(dǎo)，減少負(fù)面情緒，緩解工作壓力，從而減少工作失誤，提高工作效率。員工關(guān)系維護要關(guān)注到企業(yè)的每一個員工，人力資源部門可以對企業(yè)員工采取定期輪流溝通的方式，及時掌握員工的思想動態(tài)，關(guān)注員工的工作滿意度，尤其是與滿意度掛鉤的績效、缺勤、離職等負(fù)關(guān)系的指標(biāo)，以便對有思想波動的員工采取有效措施。

四、結(jié)語

綜上所述，在新經(jīng)濟形勢下只有多措并舉，通過因地制宜地制定人力資源規(guī)劃，優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)，開展定崗定編定員，加快員工素質(zhì)和能力的提升，提高員工工作積極性，最大化降低人工成本、人力資源管理成本、策略性成本，創(chuàng)新人員管理理念，結(jié)合信息化規(guī)劃，才能有效提升國有企業(yè)人員效能。

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作者簡介：王福曉（1989— ），女，漢族，四川達州人，經(jīng)濟師，學(xué)歷：本科，單位：成都建工第四建筑工程有限公司。