張巧良　孫川　吳曉娟

【摘要】數(shù)字化勞動力在會計核算中的應用受到廣泛關(guān)注， 但大多屬于理論研究。針對某跨國公司應付模塊下采購發(fā)票自動入賬率僅為10%的現(xiàn)狀進行調(diào)研發(fā)現(xiàn)， 供應商發(fā)票、 SAP系統(tǒng)供應商主數(shù)據(jù)與采購訂單等方面存在問題是發(fā)票入賬自動化率低的主要原因。確保技術(shù)能力只是RPA實施的一部分， 針對數(shù)字員工的治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整及內(nèi)部控制的重新定義、 流程的標準化和優(yōu)化是提升采購發(fā)票自動入賬率的措施， 針對PTP團隊的關(guān)鍵業(yè)績指標是優(yōu)化策略得以順利實施的重要保障。

【關(guān)鍵詞】財務機器人；采購發(fā)票；采購訂單；供應商主數(shù)據(jù)；自動入賬

【中圖分類號】F230? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2023）13-0105-6

發(fā)票收發(fā)、 核驗、 入賬等工作業(yè)務量大和邏輯簡單的特征使數(shù)字化勞動力在應付模塊的應用受到廣泛的關(guān)注。但關(guān)于機器人流程自動化（RPA）技術(shù)的適用性、 RPA實施過程中面臨的挑戰(zhàn)及應對措施的研究較少。對于采購業(yè)務僅發(fā)生在國內(nèi)、 供應商主數(shù)據(jù)單一、 采購訂單號碼唯一、 發(fā)票開票內(nèi)容單一的公司來講， 基于RPA的采購發(fā)票自動入賬率可能會比較高； 但對于面向全球的跨國公司來講， RPA的工作效率會大打折扣。

本文的研究對象是某跨國集團公司設在中國境內(nèi)的財務共享中心， 承載了該集團在中國、 新加坡等12國在內(nèi)的亞太地區(qū)的所有會計核算業(yè)務。該共享中心下設四個團隊， 包括從采購到付款（PTP）、 總賬（RTR）、 從訂單到收款（OTC）和業(yè)務持續(xù)規(guī)劃（BCP）， 共有員工160人， 其中， PTP團隊共80人， 主要職能是確保采購發(fā)票及時準確入賬， 并按合同約定的時間準時付款。2020年， 共享中心借助RPA技術(shù)實現(xiàn)了從供應商端開出發(fā)票到SAP入賬的自動化操作。上線RPA的初衷是將財務人員從枯燥繁瑣、 重復性的工作中解放出來， 但實際情況是采購發(fā)票自動入賬率并不高， 共享中心員工和供應商的滿意度降低。本文分析了采購發(fā)票自動入賬率低的原因， 總結(jié)了案例公司的優(yōu)化措施， 希望能夠?qū)ζ髽I(yè)財務自動化的推進有所幫助。

一、 案例公司基于RPA的采購發(fā)票自動入賬概況

RPA上線之前， PTP團隊每月要處理上萬張采購發(fā)票， 發(fā)票處理的流程是案例公司下屬法人實體的采購部負責收集發(fā)票并提交財務共享中心， PTP團隊投入大量的人工對發(fā)票上的供應商主數(shù)據(jù)、 發(fā)票數(shù)量和內(nèi)容、 訂單號等信息進行核對， 確認無誤后對發(fā)票進行掃描并將數(shù)據(jù)傳輸至SAP系統(tǒng)。作為一家世界500強公司， 誠實守信是案例公司采購活動遵循的一項重要原則， 鑒于采購發(fā)票的手工處理費時費力， 有時會影響向供應商按時付款， 案例公司采購了RPA技術(shù)， 開啟了采購發(fā)票自動入賬的探索。

（一）采購發(fā)票自動入賬流程

采購發(fā)票自動入賬流程如圖1所示。

其中， 發(fā)票影像的形成因發(fā)票來源不同而略有差異。來自中國大陸地區(qū)的增值稅發(fā)票， 由供應商將發(fā)票原件寄送到案例公司的發(fā)票收發(fā)中心進行紙質(zhì)發(fā)票的掃描； 國外PDF版發(fā)票則由供應商發(fā)送到指定的功能郵箱， 功能郵箱能夠?qū)l(fā)票影像自動上傳到OCR系統(tǒng)。ICC匹配與驗證過程如圖2所示。

（二）上線RPA后采購發(fā)票自動入賬的效果

一方面， 上線RPA提升了公司的稅收合規(guī)性， 因為增值稅發(fā)票可以自動實現(xiàn)真?zhèn)悟炞C與認證（程平和俞津，2022）。另一方面， 上線RPA實現(xiàn)了公司財務數(shù)據(jù)的可追溯， 因為影像管理系統(tǒng)可以將不同國家和地區(qū)、 不同項目產(chǎn)生的原始憑證掃描形成電子文檔， 傳送至財務共享中心， 保證了數(shù)據(jù)資料不被遺失且來源鏈條清晰（杜海霞等，2021）。

理論上講， 上線RPA可以提升財務工作效率， 保證供應商貨款的及時支付， 進而提升財務人員的幸福感和供應商的滿意度（陳志斌等，2022）。但實際情況是財務部門員工、 客戶和供應商的滿意度不升反降。調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 案例公司將外購的RPA技術(shù)直接投入應用， 僅關(guān)注了如何基于當前的SAP環(huán)境從技術(shù)層面實現(xiàn)自動化對接， 包括： 如何實現(xiàn)從供應商端到SAP端的供應商主數(shù)據(jù)的對接； 如何實現(xiàn)從供應商采購發(fā)票到SAP 采購訂單的比對和對接； 如何反饋用戶錯誤信息； 如何與稅務局的增值稅發(fā)票端聯(lián)網(wǎng)核查， 進一步驗證發(fā)票的真?zhèn)魏瓦M行發(fā)票認證等。由于沒有良好的標準化基礎， RPA缺乏成長的土壤， 很大程度上延緩了自動化的發(fā)展進程（PwC，2017）。如圖3所示， 到2020年年末， 采購發(fā)票的自動入賬比率僅為 10%左右。

依據(jù) Everest集團（2018）的 Smart RPA 成熟度模型， 就技術(shù)層面而言， 案例公司僅處于中等偏下水平， 沒有結(jié)合公司特征評估RPA技術(shù)的復雜程度以及需要進行的流程優(yōu)化， 外購的RPA技術(shù)直接投入使用， 使得采購發(fā)票的自動入賬率很低， PTP團隊員工需要投入更多的精力和時間進行檢查和核對， 將所有存在問題的發(fā)票都梳理出來， 分類匯總并退回供應商， 導致采購發(fā)票不能及時、 準確入賬。財務人員通過加班加點完成的工作， 很難避免人為操作失誤， 造成發(fā)票金額錄錯、 會計科目錄錯、 供應商名稱錄錯等問題， 造成供應商貨款被錯付或無法如期支付， 直接影響供應商訂單的交付， 進而造成客戶滿意度低下。此外， 為提升財務報表的準確性， 根據(jù)權(quán)責發(fā)生制原則， 總賬團隊（RTR）需要收集整理費用的發(fā)生， 進行費用的預提， 次月再根據(jù)發(fā)票的入賬進行費用的沖減， 由此增加了RTR團隊的工作量。

二、 應付模塊下發(fā)票入賬自動化率低的原因

（一）問題型魚骨圖和根原因分析

本文通過以下三個步驟收集采購發(fā)票入賬自動化率低的原因： 首先， PTP團隊收集自動入賬失敗的案例。其次， 收集OCR反饋的錯誤信息。OCR反饋的錯誤信息主要包括以下六個方面： 收貨問題、 訂單（PO）問題、 供應商主數(shù)據(jù)問題、 貨物價格差異、 數(shù)量差異、 SAP/OCR技術(shù)問題。最后， 根據(jù)前兩步的結(jié)果， 通過對失敗類別的分類匯總和趨勢分析， 梳理出原因并在魚骨圖上呈現(xiàn)出可視化報告。由于OCR技術(shù)返回的原因分類比較籠統(tǒng)， 本文結(jié)合平時入賬時的錯誤原因登記和OCR返回的報錯信息， 通過頭腦風暴對各層次類別找出所有可能原因， 如圖4所示。需要說明的是， 在問題型魚骨圖中， 各要素與特性值之間不存在原因關(guān)系， 而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系。

根據(jù)收集的自動入賬失敗業(yè)務數(shù)據(jù)， 結(jié)合魚骨圖中列示的問題， 將找出的各要素進行整理， 明確其從屬關(guān)系， 進行原因歸類， 最后根據(jù)問題成因歸納為五個方面， 如表1所示。由于供應商發(fā)票、 SAP系統(tǒng)供應商主數(shù)據(jù)、 SAP系統(tǒng)采購訂單、 OCR技術(shù)方面的問題數(shù)量占到總問題數(shù)量的89%， 本文重點對這四個方面的問題進行分析。

（二）基于SAP系統(tǒng)采購訂單和供應商主數(shù)據(jù)的問題分析

1. SAP系統(tǒng)采購訂單問題。

（1）采購訂單的下單問題。根據(jù)合規(guī)性和內(nèi)控的要求， 所有和供應商的交易必須在SAP系統(tǒng)申請采購訂單， 審批通過后產(chǎn)生15位采購訂單號碼， 供應商根據(jù)采購訂單開具發(fā)票。采購的商品類別分為貨物采購和服務采購。對于貨物采購， 根據(jù)物資需求計劃， 基于生產(chǎn)計劃和庫存確定采購流程。在生產(chǎn)計劃安排中， 采購訂單是不可或缺的環(huán)節(jié)， 因此， 在物料清單需求的采購流程中， 完全可以實現(xiàn)對于沒有采購訂單不允許進行采購活動的控制。對于服務采購， 雖然有采購的內(nèi)控流程， 但需求者和審批者并沒有嚴格執(zhí)行， 造成有些供應商只有發(fā)票沒有采購訂單。因此， 服務采購的不規(guī)范是一個比較嚴重的問題。

（2）采購訂單的價差和量差問題。部分審批通過的采購訂單的價格與供應商的發(fā)票價格出現(xiàn)差異的主要原因在于采購價格的更新， 因為供應商已經(jīng)遵循合同約定按照新價格開具發(fā)票， 但是SAP系統(tǒng)的價格沒有及時更新。采購部門在SAP下單的數(shù)量與供應商發(fā)票上的開票數(shù)量不符的情況則多發(fā)生于服務采購和固定資產(chǎn)采購， 因為這兩類性質(zhì)的采購發(fā)票通常需要根據(jù)完工程度分批次開具。

2. SAP系統(tǒng)供應商主數(shù)據(jù)問題。SAP系統(tǒng)供應商主數(shù)據(jù)的問題可歸納為供應商的名稱、 代碼、 銀行信息、 納稅人識別號、 地址、 郵箱和賬期等方面， 具體表現(xiàn)為唯一合作的供應商在SAP系統(tǒng)中有一個以上的供應商代碼， 其原因包括： 任何有采購需求的部門都可以去網(wǎng)站申請新建供應商； 唯一合作的供應商在1個幣種下有2個以上的開戶銀行信息； 有的供應商已經(jīng)變更了名稱、 納稅人識別號、 地址等信息， 但SAP系統(tǒng)沒有更新； 一個供應商有一個以上的付款賬期； SAP系統(tǒng)維護的供應商郵箱與供應商發(fā)送發(fā)票的郵件地址不符， 等等。

（三）基于供應商發(fā)票視角的問題分析

1. 供應商發(fā)票的合規(guī)問題。首先， 供應商發(fā)票上的開票內(nèi)容， 例如單價、 數(shù)量、 料號、 規(guī)格型號沒有嚴格按公司采購部門在SAP系統(tǒng)提交的采購訂單的信息開具。其次， 采購部門已經(jīng)按照內(nèi)部控制要求在SAP系統(tǒng)中申請了采購訂單， 但是供應商發(fā)票上沒有備注訂單號碼或訂單號碼標注錯誤， 或者發(fā)票上只標注訂單號碼而缺少行次等， 這些都會造成OCR自動化識別失敗， 這是因為OCR機器人完全根據(jù)設定的規(guī)則去固定的位置探索對應的信息。以SAP系統(tǒng)的訂單號碼超過一行， 但發(fā)票上只備注訂單號碼而缺少行次的情形為例。根據(jù)要求， 發(fā)票不僅需要在備注欄標注訂單號碼， 而且需要標注訂單的行次， 這樣方便OCR比對SAP采購訂單的行次， 比如訂單號碼8900000下了5行采購訂單， 而每一行的采購商品不一致， 根據(jù)OCR邏輯， 系統(tǒng)會先去匹配訂單號碼， 然后通過訂單號碼的行次去比對SAP系統(tǒng)中訂單號碼的行次， 找到對應的單價進行進一步比對， 否則會造成OCR自動化識別失敗。

2. 供應商發(fā)票的價差和量差問題。供應商開票價格與采購訂單價格不符、 數(shù)量與采購訂單數(shù)量不符都會造成OCR自動化識別失敗。比如， 采購一臺價值100萬元的設備， 合同約定先預付總價款的30%， 工程進行一半時再付總價款的40%， 最后驗收合格后支付另外30%的尾款， 這就要求采購訂單完全根據(jù)合同約定去審批， 數(shù)量合計1， 采購訂單第一行至第三行的數(shù)量依次為0.3、 0.4和0.3， 單價為100萬元， 三行合計100萬元。要求供應商完全根據(jù)采購訂單開票， 如果供應商發(fā)票數(shù)量都是開具1， 則OCR信息匹配失敗。

3. 供應商發(fā)票的郵寄問題。RPA上線之前， 我國大陸地區(qū)的供應商將發(fā)票郵寄到案例公司在各地的法人實體采購部門， 港澳臺地區(qū)和國外供應商將PDF版發(fā)票通過郵件發(fā)送給公司的采購方， 再由采購方將發(fā)票提交財務共享中心。RPA上線之后， 雖然案例公司下屬的各個法人實體都以郵件的方式通知供應商發(fā)票寄送方式的變化， 但不少供應商依舊按照原來的方式傳遞發(fā)票。特別地， 財務共享中心針對國外供應商的電子發(fā)票建立的專屬功能郵箱可以與OCR系統(tǒng)直接對接， 但不少供應商并不按要求向指定的功能郵箱發(fā)送發(fā)票， 造成OCR第一時間對接失敗。

（四）基于OCR技術(shù)視角的問題分析

首先， OCR畢竟是機器人， 可以達到的成效極為有限。主要問題有三類： 一是現(xiàn)有的OCR技術(shù)只能識別一個訂單號碼， 如果一個訂單號碼出現(xiàn)多個行次， 則無法識別； 二是OCR影像系統(tǒng)的識別度偏低， 有些發(fā)票上字跡輕的字符識別錯誤， 導致傳輸SAP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)錯誤； 三是現(xiàn)行OCR平臺的運營和維護還有待完善， 在使用過程中， 無論是面臨網(wǎng)速故障還是反饋速度慢的問題， 都需要花費員工大量的時間和精力去解決。其次是SAP系統(tǒng)版本問題。目前SAP系統(tǒng)的版本比較低， 功能有限， 比如只能實現(xiàn)SAP采購訂單第一行和OCR對接。

三、 提升應付模塊下發(fā)票入賬自動化率的措施

在實際工作中， 受很多客觀因素的影響， 采購發(fā)票自動入賬率不可能達到100%。比如， 國家機關(guān)、 行政事業(yè)單位不會根據(jù)企業(yè)個性化需求去開發(fā)票， 而且來自不同部門的收據(jù)也是五花八門， 沒有特定的規(guī)則， 致使OCR無法識別； 再比如來自壟斷行業(yè)的供應商， 包括中國電信、 中國移動、 中國聯(lián)通、 供水供電公司等， 實施票據(jù)統(tǒng)一化管理， 不會根據(jù)客戶的要求在發(fā)票的備注欄輸入采購訂單號碼及其他相關(guān)信息（田高良等，2019）。在與案例公司相關(guān)專業(yè)人士進行充分溝通的基礎上， 認為將采購發(fā)票自動入賬率設定為80%比較合理。

（一）構(gòu)建針對數(shù)字員工的治理結(jié)構(gòu)， 清晰設定關(guān)鍵業(yè)績指標

財務共享中心對原有流程的優(yōu)化、 對原有組織的變革、 對陳舊觀念的重塑勢必面臨一定的阻力。一個項目能否得到管理層的支持是這個項目作能否成功的關(guān)鍵， 員工的參與和支持是流程優(yōu)化順利進行的重要保障。案例公司與RPA供應商溝通， 為RPA治理和監(jiān)督建立了任務型的項目團隊， 由采購總監(jiān)負責， 團隊成員來自公司的IT部門、 發(fā)票收發(fā)中心、 PTP部門和供應商主數(shù)據(jù)管理中心， 主要職責是跟蹤、 優(yōu)化RPA流程和相關(guān)員工的培訓。將對供應商貨款支付的及時性和準確性作為該團隊績效考核的關(guān)鍵業(yè)績指標， 如表2所示。

（二）優(yōu)化基于RPA的采購內(nèi)部控制

RPA要求組織對風險和內(nèi)部控制有新的理解。只有建立了適當?shù)膬?nèi)部控制， RPA的使用才不會增加組織的整體風險。內(nèi)部控制是指， 在RPA環(huán)境中實施確保可靠報告、 遵守相關(guān)法規(guī)和降低風險機制的能力。如果沒有適當?shù)膬?nèi)部控制， 組織將無法依賴RPA輸出， 這反過來會對RPA相關(guān)性能產(chǎn)生負面影響。

1. 對供應商代碼的新建流程實施嚴格控制。針對SAP系統(tǒng)中2萬多家供應商代碼中近2年有交易的只有7000余家供應商、 代碼重復的供應商超過400家的情況進行原因調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 上線RPA之前， 公司的每個需求者都可以新建供應商， 而內(nèi)控系統(tǒng)缺乏防呆措施。為此， 公司采取了兩項措施提升SAP系統(tǒng)供應商數(shù)據(jù)的準確性。首先， 確保SAP系統(tǒng)中現(xiàn)有供應商信息的準確性。如圖5所示： 一方面， 凍結(jié)2年以上沒有交易的供應商， 清理重復供應商代碼； 另一方面， 對最近2年之內(nèi)有交易的供應商， 要求其務必回傳確認目前的開票信息， PTP團隊根據(jù)供應商確認的開票信息， 重新與SAP系統(tǒng)供應商信息進行校對和糾正。其次， 對新建供應商代碼的流程實施嚴格控制， 確保SAP系統(tǒng)不會出現(xiàn)供應商代碼重復的問題。

2. 優(yōu)化采購的內(nèi)部控制流程。首先， 不允許沒有預算的采購行為發(fā)生。其次， 采購價格差異是實際采購成本與預算采購成本的差， 在標準成本核算制度下， 可以通過設置“價格差異”賬戶進行歸集， PTP團隊實時從“價格差異”賬戶中下載采購價格差異明細表， 然后發(fā)送給采購部門并通知管理層， 以便及時分析差異產(chǎn)生的原因， 并實施例外管理， 以此來降低采購價格差異。最后， 嚴格審核采購申請， 尤其是固定資產(chǎn)和服務的訂單要完全根據(jù)合同的約定下單。同時， 設置“數(shù)量差異”賬戶， PTP團隊實時從“數(shù)量差異”賬戶中下載采購量差異明細表， 通知相應的部門經(jīng)理確定對應的采購申請人， 以引起足夠重視。

（三）標準化供應商的發(fā)票開具行為

由于案例公司的很大一部分采購發(fā)生在中國境內(nèi)， 因此， 創(chuàng)建標準化操作流程文檔， 提供增值稅發(fā)票標準模板， 并將標準模板和采購訂單一起發(fā)送給供應商， 明確告知供應商公司有權(quán)退回因不符合要求導致系統(tǒng)無法處理的發(fā)票。另外， 根據(jù)每家國外供應商的發(fā)票信息在OCR系統(tǒng)設置模板， 輔導機器人去固定的地方識別供應商主數(shù)據(jù)及采購訂單號碼、 數(shù)量、 單價等信息， 并告知供應商， 為了保證及時準確地收到貨款， 如果供應商信息發(fā)生變更， 或者發(fā)票模板發(fā)生變化， 需要及時通知案例公司的財務共享中心。

就大陸地區(qū)的供應商而言， 要求按照下述規(guī)則開具發(fā)票： 購買方信息必須準確無誤； 數(shù)量和單價必須與采購訂單保持一致； 同一張發(fā)票只能出現(xiàn)一種稅率； 發(fā)票需加蓋發(fā)票專用章， 且發(fā)票專用章必須蓋在空白區(qū)， 勿遮蓋發(fā)票金額和備注欄信息； 發(fā)票密碼區(qū)不能打印在規(guī)定范圍之外； 字跡清晰， 不得壓線、 錯格， 發(fā)票二維碼四角不能缺失； 發(fā)票備注欄里必須包括采購訂單號碼和案例公司對應的內(nèi)部編號； 若采購訂單有多條行項目， 開具發(fā)票需要在備注欄里注明行項目編碼， 且與開票明細的行項目次序一致； 一張發(fā)票盡量對應一個采購訂單， 如有多個訂單對應， 備注欄內(nèi)需按照開票順序注明其訂單號； 若采購訂單上有案例公司的物料號， 需把物料號打印在增值稅發(fā)票的“規(guī)格型號”區(qū)域內(nèi)， 且與備注欄內(nèi)的采購訂單行項目次序?qū)?等等。

四、 結(jié)論與啟示

RPA的實施過程由五個階段組成， 分別是流程的選擇、 流程的自動化、 自動化流程的運行、 自動化流程的監(jiān)控和異常管理。

首先， 流程的性質(zhì)決定了它是否適合采用RPA。一般而言， 使用多個系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的數(shù)字形式的勞動密集型、 重復性、 高容量、 基于規(guī)則的任務非常適合使用RPA實現(xiàn)自動化， 而分散的流程是自動化的最大障礙之一。在從采購到付款的流程中， 最適合自動化的領(lǐng)域是供應商數(shù)據(jù)管理和供應商付款， 由于每個國家的發(fā)票處理方式不同、 對掃描圖像解釋的過程依賴性， 決定了采購發(fā)票的處理、 采購訂單差異解決并不適合作為RPA的試點。亞太區(qū)各大市場的采購流程缺乏統(tǒng)一化和標準化是影響采購發(fā)票入賬自動化率低的主要原因。

其次， 初始RPA的實施通常始于組織選擇其首選軟件供應商和合作伙伴組織， 該組織除了為RPA治理和監(jiān)督建立組織結(jié)構(gòu)， 還提供RPA技術(shù)方面的咨詢。未充分評估與RPA實施相關(guān)的潛在風險、 缺乏適當?shù)腞PA特定治理機制和強有力的內(nèi)部控制也是案例公司采購發(fā)票自動入賬率低的主要原因。數(shù)字工人的實施引入了創(chuàng)建機器人治理新元素的需求。對于初步進行RPA試點的組織， 通常會通過設立諸如卓越中心之類的集中治理機構(gòu)來推進RPA的實施。隨著RPA應用能力成熟度的提升， 有的組織將基于RPA的治理新元素合并到其現(xiàn)有的治理框架中， 并將其視為更廣泛的持續(xù)改進工作的一部分。

最后， RPA實施的一個顯著特征是它通常不是由組織的IT部門驅(qū)動， 而是由參與業(yè)務運營的部門驅(qū)動。因此， RPA的技術(shù)復雜性要求組織考慮要達到的自助服務水平。雖然在會計和財務工作中更廣泛地實施RPA仍處于早期階段， 但隨著對可以自動化的任務的廣泛識別以及個人和組織績效的提高， RPA在會計任務中的采用會顯著增加。RPA正在改變財會人員的工作方式， 使其在組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中發(fā)揮獨特作用， 但也要求財會人員拓展其在業(yè)務流程和改進、 異常分析以及機器人軟件開發(fā)、 測試和支持方面的職業(yè)勝任能力。這就要求包括會計師在內(nèi)的流程負責人更加精通技術(shù)， 并具備更好的編碼技能， 以減少對IT部門RPA支持的依賴。

【 主 要 參 考 文 獻 】

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田高良，陳虎，趙旖旎等．財務機器人的選擇和實施方法探究［ J］．財會月刊，2019（19）：9 ～ 14．

程平，俞津．基于RPA的應交稅費實質(zhì)性程序?qū)徲嫏C器人研究［ J］．財會月刊，2022（1）：105 ～ 110．

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