摘 要:當(dāng)前,跨國(guó)并購(gòu)已成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的重要手段,整個(gè)并購(gòu)過程能夠從多個(gè)方面支持各國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際領(lǐng)域的資源進(jìn)行整合利用。本文以吉利控股在跨國(guó)并購(gòu)方面的具體案例為對(duì)象,分析其并購(gòu)動(dòng)因,發(fā)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)對(duì)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為有益,并基于連續(xù)跨國(guó)并購(gòu)的成功對(duì)我國(guó)其他汽車集團(tuán)提出了一些建議,以期促進(jìn)國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展。
關(guān)鍵詞:吉利控股;跨國(guó)并購(gòu);品牌價(jià)值;沃爾沃汽車;經(jīng)濟(jì)全球化
本文索引:孫溥君.<變量 2>[J].中國(guó)商論,2023(17):-163.
中圖分類號(hào):F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):2096-0298(2023)09(a)--04
當(dāng)前,很多企業(yè)在發(fā)展過程中,為了更好地推進(jìn)全球化戰(zhàn)略,陸續(xù)展開國(guó)際并購(gòu)操作。我國(guó)企業(yè)要在國(guó)際舞臺(tái)中發(fā)揮更大的影響力,就需要通過跨國(guó)并購(gòu)的方式拓展自身業(yè)務(wù)版圖。因此,我國(guó)很多大型企業(yè)都將跨國(guó)并購(gòu)作為提升技術(shù)水平,調(diào)整發(fā)展模式的重要方法[1],但是在跨國(guó)并購(gòu)領(lǐng)域,我國(guó)企業(yè),尤其是汽車企業(yè)并不具備豐富的經(jīng)驗(yàn)。作為國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)的第一梯隊(duì),吉利控股在海外并購(gòu)領(lǐng)域已累積了很多經(jīng)驗(yàn),對(duì)其跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)有較好的支持。因此,本文以吉利控股的并購(gòu)案例為對(duì)象,展開跨國(guó)并購(gòu)分析,具有理論和實(shí)踐意義。
1 吉利控股連續(xù)并購(gòu)案例分析
隨著全球化的縱深發(fā)展,跨國(guó)并購(gòu)操作能夠快速提升企業(yè)技術(shù)水平,使其在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相比企業(yè)依靠自身的成長(zhǎng)發(fā)展,跨國(guó)并購(gòu)需要耗費(fèi)的時(shí)間成本和經(jīng)濟(jì)成本更少,更利于企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上展示自我。因此,跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)優(yōu)先考慮的進(jìn)步方式。
目前,跨國(guó)并購(gòu)已成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的重要手段,能夠支持各國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際領(lǐng)域的資源進(jìn)行整合利用。2010年,吉利控股順利并購(gòu)陷入財(cái)務(wù)困難的沃爾沃汽車;2017年,并購(gòu)了寶騰40%的股份外加寶騰旗下豪華品牌路斯特51%的股份;2018年,以90億美元左右的價(jià)格占據(jù)戴姆勒9.69%的股份;2022年9月,完成對(duì)阿斯頓·馬丁7.60%的股份收購(gòu),11月又成功掌握了ST澄星的控制權(quán),其并購(gòu)行為不斷引發(fā)全球關(guān)注。
1.1 2010年收購(gòu)沃爾沃轎車
身為瑞典頂級(jí)的豪華汽車品牌,沃爾沃轎車于20世紀(jì)末成為行業(yè)中的翹楚,然而在2008年金融海嘯的影響下,沃爾沃轎車業(yè)績(jī)每況愈下,主要體現(xiàn)為銷量的大幅下降。當(dāng)母公司準(zhǔn)備出售該公司時(shí),吉利控股恰逢戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期,選擇收購(gòu)了沃爾沃轎車。2010年8月,吉利控股與沃爾沃集團(tuán)達(dá)成一致,經(jīng)過批準(zhǔn),由前者收購(gòu)后者的子公司沃爾沃轎車,成交價(jià)格確定為18億美元[2]。
1.2 2017年收購(gòu)馬來(lái)西亞寶騰汽車
1983年,寶騰汽車成立,是由馬來(lái)西亞多元重工業(yè)集團(tuán)全資的子公司,該公司生產(chǎn)的汽車在馬來(lái)西亞的市占率一度達(dá)到74%。然而,后續(xù)其汽車銷量由于激烈的價(jià)格戰(zhàn)及層出不窮的管理問題日漸低迷,截至2016年,該公司市占率已不足兩成,凈虧損更是達(dá)到約22億元[3],慘淡的經(jīng)營(yíng)狀況使得寶騰汽車不得不尋找戰(zhàn)略合作伙伴。恰巧在同一時(shí)期,吉利控股為了實(shí)現(xiàn)全球化的產(chǎn)業(yè)布局,積極深耕東南亞,因此雙方一拍即合。2017年,雙方達(dá)成并購(gòu)合作意向;此后吉利控股對(duì)寶騰49.9%的股權(quán)和該公司旗下英國(guó)豪華跑車品牌路斯特51%的股份進(jìn)行收購(gòu),成本是7.3億元,此后吉利控股與寶騰汽車形成了獨(dú)家合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
1.3 2018年入股戴姆勒股份公司
戴姆勒股份公司總部設(shè)置在德國(guó),擁有奔馳、戴姆勒卡車眾多高端汽車品牌。2018年,吉利控股對(duì)戴姆勒公司9.69%的股份進(jìn)行收購(gòu),價(jià)格是90億美元[4]。
2 吉利控股并購(gòu)動(dòng)因分析
吉利控股的數(shù)次跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因有類似之處,如提高品牌價(jià)值、拓寬銷售渠道、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及獲得優(yōu)勢(shì)技術(shù)等。然而,不同之處同樣存在,反映了吉利控股致力于解決當(dāng)下面臨的一些問題,如對(duì)馬來(lái)西亞寶騰汽車的收購(gòu),更多是呼應(yīng)當(dāng)時(shí)的全球化產(chǎn)業(yè)布局;同樣,收購(gòu)沃爾沃則是因?yàn)楫?dāng)時(shí)吉利控股渴望通過此次收購(gòu)?fù)瓿蓱?zhàn)略轉(zhuǎn)型。
2.1 獲得優(yōu)質(zhì)技術(shù)
長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)汽車銷量居高不下,是全球重要的汽車市場(chǎng),之所以出現(xiàn)這種情況,是因?yàn)槲覈?guó)長(zhǎng)期存在的人口紅利,人口紅利不但有利于汽車銷量,而且為汽車產(chǎn)業(yè)提供了大量的勞動(dòng)力,能夠有效降低汽車產(chǎn)品的成本。然而對(duì)于汽車制造的核心技術(shù)來(lái)說,我國(guó)企業(yè)少有掌握,汽車技術(shù)的發(fā)展需要更多的時(shí)間和投入。吉利控股對(duì)并購(gòu)對(duì)象的選擇是極為嚴(yán)格的,將技術(shù)優(yōu)勢(shì)較大的企業(yè)選定為自身的合作企業(yè)。沃爾沃汽車在主動(dòng)及被動(dòng)安全裝置方面的優(yōu)勢(shì)是有目共睹的,在全球汽車領(lǐng)域擁有最安全汽車的美譽(yù),其自動(dòng)剎車系統(tǒng)和疲勞駕駛預(yù)警系統(tǒng)等技術(shù)更是處于世界一流水平。吉利控股通過并購(gòu)沃爾沃、馬來(lái)西亞寶騰、戴姆勒等,幫助自身對(duì)新能源汽車市場(chǎng)進(jìn)行更好地開發(fā),對(duì)未來(lái)的汽車市場(chǎng)進(jìn)行布局。另外,在此次并購(gòu)活動(dòng)中,還有很多素質(zhì)較高的研發(fā)人員被并入吉利控股之中,使得吉利控股的自主研發(fā)能力大大提高[5]。吉利控股在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最大的優(yōu)勢(shì)就是成本,低成本戰(zhàn)略使得吉利控股在汽車人才和技術(shù)引入方面存在短板,但被吉利控股并購(gòu)的企業(yè)往往擁有國(guó)際領(lǐng)先的技術(shù)水平和成熟的管理團(tuán)隊(duì),可以彌補(bǔ)吉利控股在高端汽車市場(chǎng)的不足與缺陷。
2.2 提高品牌價(jià)值
吉利控股在汽車市場(chǎng)之中的成本優(yōu)勢(shì)是非常突出的,價(jià)格優(yōu)勢(shì)也讓吉利控股實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。隨著吉利控股市場(chǎng)空間的不斷擴(kuò)張,吉利控股便開始加大自主研發(fā)投入,但是受限于我國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀,吉利控股始終無(wú)法改變自身低端出身的情況,在新戰(zhàn)略推進(jìn)過程中面臨重重阻力。2007年,吉利控股開始轉(zhuǎn)變低成本戰(zhàn)略,在成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上不斷推進(jìn)技術(shù)及品牌服務(wù),但是由于品牌戰(zhàn)略調(diào)整過程中跨度較大,單純地立足自身發(fā)展很難在較短的時(shí)間內(nèi)徹底改變自身“廉價(jià)”的出身,且在國(guó)際市場(chǎng)中無(wú)法獲得較高的接受度。與其投入大量的時(shí)間及精力在自身累積方面,不如立足跨國(guó)并購(gòu)的方式,迅速搶占高端品牌市場(chǎng)。這種轉(zhuǎn)型一方面,能夠改善其新品牌運(yùn)營(yíng)效果不佳的情況,另一方面,可以拓展產(chǎn)品線,對(duì)此前中高端汽車市場(chǎng)中產(chǎn)品的空缺進(jìn)行彌補(bǔ)。在此次并購(gòu)信息發(fā)出之后,吉利控股受到各界的廣泛關(guān)注,國(guó)際聲望也得到了較大幅度的提高。吉利控股與跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí),實(shí)力差距是不可避免的,單純通過吉利控股的努力很難在短期內(nèi)建立中高端汽車產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。綜上,在中高端汽車產(chǎn)品市場(chǎng)中,獲得“通行證”是最為有效的方法:吉利控股通過并購(gòu)沃爾沃、馬來(lái)西亞寶騰、戴姆勒等打入國(guó)際市場(chǎng),從而實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。在國(guó)際環(huán)境持續(xù)變化的背景下,企業(yè)面臨著很大的挑戰(zhàn),也面臨著很多的機(jī)遇。目前我國(guó)正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,企業(yè)的機(jī)遇較多,而同期世界經(jīng)濟(jì)的低迷狀態(tài)亦使得我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)有了更多可能,這也是我國(guó)企業(yè)快速提高影響力的關(guān)鍵階段。我國(guó)企業(yè)立足跨國(guó)并購(gòu)可以對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的資源進(jìn)行更好開發(fā),同時(shí)對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)及技術(shù)升級(jí)極為有利。
2.3 拓寬銷售渠道
吉利控股面臨著國(guó)內(nèi)低端市場(chǎng)及跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng),并購(gòu)活動(dòng)能夠幫助吉利控股在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)中形成更好的競(jìng)爭(zhēng)力,全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。2003年之后,吉利控股的汽車產(chǎn)品在出口量方面始終處于較低水平,吉利控股的出口增長(zhǎng)緩慢,2009年集團(tuán)出口額在整體銷售額中的比重僅占5%。雖然在產(chǎn)品之外吉利控股并不具備較多的海外銷售渠道,但其通過并購(gòu)沃爾沃、馬來(lái)西亞寶騰、戴姆勒等擁有了廣闊的國(guó)際銷售渠道,在世界范圍內(nèi)已經(jīng)設(shè)置了上千家銷售門店,這對(duì)吉利控股國(guó)際市場(chǎng)空間的開發(fā)極為有利。另外,隨著各國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,各國(guó)政府開始立足各種舉措對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行保護(hù),設(shè)置了很多貿(mào)易壁壘,例如在碳排放方面的標(biāo)準(zhǔn)等。吉利控股在技術(shù)方面很難突破這些壁壘,但是立足并購(gòu)業(yè)務(wù),吉利控股能夠更好地參與國(guó)際市場(chǎng)。同時(shí),吉利控股在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中存在巨大的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì),這對(duì)其并購(gòu)活動(dòng)形成了極大的支持,且立足并購(gòu)公司全球管理體系能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),讓品牌實(shí)現(xiàn)更快更好的發(fā)展。
2.4 順應(yīng)電動(dòng)化趨勢(shì)
隨著我國(guó)生態(tài)文明建設(shè)戰(zhàn)略性地位的不斷提高,牢固樹立的人與自然和諧共生理念和在國(guó)家政策的大力支持及人們對(duì)環(huán)境保護(hù)意識(shí)的日漸增強(qiáng)下,新能源汽車孕育而生并不斷完善發(fā)展。吉利控股憑借超前的洞察力,想要提早進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域搶占先機(jī),但僅憑借自己的力量是不夠的,因此亟需尋找合作伙伴,共同開拓新能源電動(dòng)化汽車領(lǐng)域。而并購(gòu)的戴姆勒等公司作為電動(dòng)與智能行業(yè)的佼佼者,具有相關(guān)領(lǐng)域豐富的研發(fā)、創(chuàng)新和銷售能力。比如,戴姆勒擁有自己的新能源汽車生產(chǎn)基地,在新能源領(lǐng)域已具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),能夠生產(chǎn)出高品質(zhì)的新能源汽車。因此,吉利控股可以通過并購(gòu)不斷進(jìn)行技術(shù)升級(jí)、智能化應(yīng)用和制造的完善,與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合作提升了自身在新能源汽車領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新與制造水平,可謂明智之舉。
2.5 提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力
我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)當(dāng)前的發(fā)展空間極大,國(guó)內(nèi)汽車需求量也在持續(xù)增加。吉利控股涉及汽車領(lǐng)域僅25年,相比有著百年歷史的戴姆勒等被并購(gòu)企業(yè)來(lái)說,吉利控股在管理經(jīng)驗(yàn)、銷售渠道、品牌價(jià)值、研發(fā)能力和售后處理等方面依然有差距且所獲利潤(rùn)較低。吉利控股可以學(xué)習(xí)被并購(gòu)企業(yè)嚴(yán)格高效的管理制度和思維模式,提高自身的管理能力和生產(chǎn)效率,實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)。吉利控股希望自身的影響力可以擴(kuò)散至海外市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)國(guó)際布局,需要被并購(gòu)企業(yè)的高端品牌影響力和其系統(tǒng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系,從而在低成本優(yōu)勢(shì)下?lián)屨计嚭M馐袌?chǎng)份額,獲得高額利潤(rùn),實(shí)現(xiàn)共贏。同時(shí),吉利控股通過并購(gòu)可以獲得先進(jìn)的技術(shù),用于開發(fā)自身的高端汽車品牌,提高競(jìng)爭(zhēng)力,這也是協(xié)同戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。吉利控股立足的連續(xù)跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù),通過經(jīng)營(yíng)及管理協(xié)同效應(yīng)得以更好地體現(xiàn),與被并購(gòu)企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展中立足協(xié)同經(jīng)營(yíng),可以形成更好的整合效果,能夠在市場(chǎng)發(fā)展中得到較好的體現(xiàn)。同時(shí),吉利控股可以對(duì)并購(gòu)方銷售渠道進(jìn)行利用,控制銷售成本,拓展業(yè)務(wù)規(guī)模。管理協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮,需要更長(zhǎng)時(shí)間,使得組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和適應(yīng)達(dá)到理想狀態(tài)。
3 結(jié)論與啟示
吉利控股是汽車行業(yè)冉冉升起的明星,具有重大意義且富有遠(yuǎn)見的舉措就是成功實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)連續(xù)并購(gòu),該舉措促進(jìn)了吉利控股的快速發(fā)展。本文深入吉利控股跨國(guó)并購(gòu)的過程,進(jìn)一步對(duì)吉利控股跨國(guó)連續(xù)并購(gòu)的動(dòng)因進(jìn)行研究和探討,進(jìn)而得出以下結(jié)論:
吉利控股連續(xù)跨國(guó)并購(gòu)的主要?jiǎng)右虬ǐ@得優(yōu)質(zhì)技術(shù)、提高品牌價(jià)值、拓寬銷售渠道、順應(yīng)電動(dòng)化趨勢(shì)和提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。吉利控股將國(guó)外先進(jìn)技術(shù)知識(shí)等關(guān)鍵資源的獲取貫徹到整個(gè)并購(gòu)過程,國(guó)外先進(jìn)技術(shù)對(duì)于吉利控股而言求知若渴,但獲取他國(guó)技術(shù)并非“拿來(lái)就用”,而是在吸收中學(xué)習(xí),在學(xué)習(xí)中不斷創(chuàng)新,努力提升自身研發(fā)創(chuàng)新水平。以CMA(Compact Modular Architecture,基礎(chǔ)模塊架構(gòu))為主的全面平臺(tái)架構(gòu)的成功研發(fā)充分證明了吉利控股決策的正確性,這一研發(fā)成果直接使吉利控股實(shí)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)上的跨越。吉利控股的連續(xù)跨國(guó)并購(gòu)不僅激活了其研發(fā)潛力,還激發(fā)了整個(gè)企業(yè)的活力,通過積極向外拓寬銷售渠道,吉利控股使中國(guó)品牌走向世界舞臺(tái),提高了自身品牌價(jià)值。并購(gòu)后的整合使雙方協(xié)同效益凸顯,不僅使企業(yè)狀況大為改善,還迎頭跟上了電動(dòng)化步伐,企業(yè)的壯大亦顯而易見。
綜上,并購(gòu)使吉利控股的市占率和創(chuàng)新能力穩(wěn)步提高,整合的協(xié)同效應(yīng)非常明顯,該舉措使吉利控股從一個(gè)不起眼的民營(yíng)汽車企業(yè)壯大為該領(lǐng)域的獨(dú)角獸,這正是吉利控股最初跨國(guó)連續(xù)并購(gòu)的愿景之一。吉利控股除了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額巨大外,在海外市場(chǎng)也有相當(dāng)份額,尤其是澳洲、歐洲和東南亞等地,且呈繼續(xù)壯大之勢(shì)。從技術(shù)創(chuàng)新成果來(lái)看,吉利控股收獲頗豐,如專利不間斷的突破——大量專利的支撐使其穩(wěn)居我國(guó)汽車行業(yè)銷量前列,競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力有目共睹。
深入研究和分析吉利控股連續(xù)跨國(guó)并購(gòu)成功對(duì)我國(guó)汽車行業(yè)的意義,做如下總結(jié):
(1)降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。吉利控股的連續(xù)成功并購(gòu)無(wú)疑向業(yè)內(nèi)展示了其風(fēng)險(xiǎn)控制能力,這種能力是同業(yè)內(nèi)并購(gòu)的寶貴經(jīng)驗(yàn),值得競(jìng)爭(zhēng)力不足的企業(yè)研究和學(xué)習(xí)。對(duì)其并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作總結(jié)如下:第一,對(duì)各類信息進(jìn)行廣泛深入地收集,在此基礎(chǔ)上與被并購(gòu)企業(yè)保持良好互動(dòng),加強(qiáng)聯(lián)系和溝通;從長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼,做好戰(zhàn)略布局,堅(jiān)定并購(gòu)初衷。第二,通過各種渠道取得政府的信任,使政府成為企業(yè)強(qiáng)有力的支持者,創(chuàng)設(shè)良好的政治環(huán)境,減少并購(gòu)活動(dòng)的阻力。第三,跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)謀定而后動(dòng),先制定計(jì)劃,并使計(jì)劃盡可能詳細(xì),同時(shí)計(jì)劃應(yīng)覆蓋并購(gòu)過程中相關(guān)的法律、財(cái)務(wù)及資本等,尤其是對(duì)外交政策、法律及會(huì)計(jì)制度應(yīng)了解清楚并熟練掌握。通過知識(shí)上、理論上的先行論證,極大地降低了并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。
(2)加強(qiáng)資源整合。跨國(guó)并購(gòu)還會(huì)涉及文化整合,而并購(gòu)雙方想要順利實(shí)現(xiàn)文化整合,就要先正確地識(shí)別文化差異。第一,并購(gòu)之前:主并方企業(yè)必須帶著一種審慎、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)所在國(guó)家之間的文化差異進(jìn)行評(píng)估,包括溝通、交易和經(jīng)營(yíng)上可能存在的不同,并將這種不同上升到影響并購(gòu)事件的重視程度,以衡量是否會(huì)給并購(gòu)帶來(lái)不良影響及影響程度。第二,并購(gòu)之時(shí):首先,從大處著眼,依次在談判、制定和簽署合同條約方面形成初步意向;其次,針對(duì)出現(xiàn)的差異,衡量其程度的不同,將強(qiáng)度各異的解決方案制定出來(lái);再次,將方案一一落實(shí)到位;最后,完成文化整合。并購(gòu)整合之后并非一勞永逸,企業(yè)還需對(duì)被并購(gòu)方企業(yè)的企業(yè)文化和員工認(rèn)可度加強(qiáng)關(guān)注,最佳解決途徑就是將溝通機(jī)制創(chuàng)建起來(lái),重點(diǎn)關(guān)注處理和分析往來(lái)信息的結(jié)果。實(shí)際上,文化整合不只局限于處理好公司員工間的文化認(rèn)同問題,被并購(gòu)方所在國(guó)家的民眾對(duì)我國(guó)是否接受、是否有好感也需要關(guān)注和重視,這關(guān)系著我國(guó)企業(yè)真正跨國(guó)并購(gòu)之后的后續(xù)整合是否順利,其意義重大。
管理整合方面,絕大多數(shù)發(fā)生并購(gòu)的企業(yè)都是兩者間的首次交易,就會(huì)出現(xiàn)管理風(fēng)格和方式上的差異。為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的協(xié)同,企業(yè)務(wù)必突破和重塑原有的管理方式。在此過程中,并購(gòu)雙方需要將對(duì)方企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、管理水平等客觀因素納入重點(diǎn)考慮范圍,而后將管理整合方案及時(shí)制定規(guī)劃,并使其合理可行,確保企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目和流程在既定路線上順利實(shí)施和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí),將積累的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)充分利用起來(lái),對(duì)國(guó)際化綜合人才有策略、有目的地培養(yǎng),且對(duì)員工職權(quán)問題加以關(guān)注和重視,將科學(xué)合理的激勵(lì)方案制定出來(lái),以留住管理層人員,最大化降低人才流失率。
財(cái)務(wù)整合方面,其及時(shí)性對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)有著長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。首先,由于各國(guó)會(huì)計(jì)制度不同,財(cái)務(wù)整合不及時(shí)將影響整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)秩序,使得企業(yè)無(wú)論是在財(cái)務(wù)管理上還是在核算制度上,都會(huì)出現(xiàn)不規(guī)范,甚至混亂的情況,更讓有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督變得非常困難,且會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)和后期的盈利。所以,在整體整合工作進(jìn)行時(shí),應(yīng)將財(cái)務(wù)整合作為一個(gè)重要板塊充分嵌入,使之同步進(jìn)行。其次,在并購(gòu)前期,并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)做好全面評(píng)估,提前規(guī)劃相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。在對(duì)公司資金缺口進(jìn)行評(píng)估時(shí),為確保精確性,也應(yīng)先行測(cè)算被并購(gòu)方資產(chǎn)負(fù)債率等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo),及時(shí)研究和分析經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流、債務(wù)情況和公司未來(lái)的資金需求,將不良資產(chǎn)先行剝離,降低企業(yè)的資金壓力,再采取措施促進(jìn)企業(yè)資源利用率的提高。最后,為更好地優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資本結(jié)構(gòu),以防止整合過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的爆發(fā),企業(yè)可以在前期審閱評(píng)估工作的基礎(chǔ)上,采取多種方法和措施的預(yù)防,例如引入戰(zhàn)略投資者等。與此同時(shí),對(duì)于資本市場(chǎng)的變動(dòng),還應(yīng)加大重視程度,做到反饋及時(shí),可以在一定程度上起到穩(wěn)定中小投資者投資信心的作用。
(3)支付方式及融資方式的創(chuàng)新。涉及巨額資金是并購(gòu)交易的顯著特征,跨國(guó)連續(xù)并購(gòu)會(huì)在一定程度上影響公司的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,且這種影響具有一定的負(fù)面性。首先,需關(guān)注資金鏈問題,應(yīng)控制好并購(gòu)活動(dòng)節(jié)奏和頻繁度,避免引發(fā)資金鏈斷裂??v觀吉利控股的并購(gòu)過程,在重要并購(gòu)支付方式選擇上,無(wú)一不是現(xiàn)金支付,所以一旦吉利有并購(gòu)事件發(fā)生,當(dāng)年的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等指標(biāo)就會(huì)不同程度的下跌,使得投資者對(duì)公司未來(lái)發(fā)展信心不足。當(dāng)這種信心不足變成完全失去信心時(shí),必然會(huì)引發(fā)公司股價(jià)的暴跌。因此,企業(yè)應(yīng)實(shí)時(shí)關(guān)注資本市場(chǎng)的反映[6]。由于并購(gòu)交易牽涉巨額資金,一旦交易成功,公司的資金鏈就變得緊繃,極容易導(dǎo)致運(yùn)轉(zhuǎn)失靈。所以,主并企業(yè)需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部情況和交易需求進(jìn)行綜合考慮,并以此為基礎(chǔ)對(duì)并購(gòu)支付方式進(jìn)行創(chuàng)新,對(duì)并購(gòu)資金來(lái)源進(jìn)行拓寬,使股票支付及融資在并購(gòu)支付中的占比提高以減輕并購(gòu)帶來(lái)的財(cái)務(wù)壓力。其次,企業(yè)更需拓寬融資渠道,盡可能使融資渠道變得靈活、多樣,以保障資金足夠運(yùn)轉(zhuǎn)。與此同時(shí),應(yīng)將并購(gòu)成本壓縮在可控范圍內(nèi)。融資渠道不僅有資本市場(chǎng),實(shí)際上產(chǎn)業(yè)基金等模式也可以帶來(lái)良好的融資效應(yīng),故企業(yè)可以嘗試多樣化融資?,F(xiàn)金流管理也是并購(gòu)方需要重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)節(jié),應(yīng)儲(chǔ)備必要的資金,以維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn),例如生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等。最后,預(yù)算的重要性在此尤為凸顯,企業(yè)必須將預(yù)算做好并做到位,防止并購(gòu)過程影響現(xiàn)金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)需從現(xiàn)金流管理制度入手,唯有相關(guān)制度建立起來(lái),才能達(dá)到規(guī)范的目的。
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