歐陽(yáng)秀子

摘要：?jiǎn)T工建言對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的作用與價(jià)值不容忽視。但長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)對(duì)員工建言行為的管理被嚴(yán)重邊緣化，從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)員工建言的管理尚未破題。通過對(duì)員工建言行為決策的復(fù)雜性，以及管理者對(duì)員工建言“評(píng)估-歸因-動(dòng)機(jī)性認(rèn)知-應(yīng)對(duì)處理”全過程考量行為的深入分析，同時(shí)澄清對(duì)促進(jìn)型建言和抑制型建言的模糊認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步厘清企業(yè)對(duì)員工建言進(jìn)行管理的困難和挑戰(zhàn)。在此基礎(chǔ)上，初步構(gòu)建一個(gè)包含“總體研判-制度安排-價(jià)值創(chuàng)造-考核激勵(lì)”的企業(yè)員工管理的多層結(jié)構(gòu)分析框架。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工建言；管理溝通；人力資源；決策

一、引言

在企業(yè)管理的場(chǎng)景中，各式各樣的員工建言幾乎是明天都在發(fā)生的故事。無(wú)論何種行業(yè)、何種規(guī)模、何種所有權(quán)結(jié)構(gòu)的企業(yè)，一般都會(huì)認(rèn)可員工建言對(duì)企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性。當(dāng)員工愿意向管理者提出他們的建議，分享他們的想法，哪怕是批評(píng)和抱怨，對(duì)企業(yè)而言都是減少錯(cuò)誤、提升績(jī)效、增加創(chuàng)新的寶貴機(jī)會(huì)。尤其在當(dāng)下的VUCA時(shí)代，能否真正做到以客戶為中心，及時(shí)順應(yīng)市場(chǎng)變化趨勢(shì)，直接決定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的積極主動(dòng)參與變得更加重要，員工建言的價(jià)值進(jìn)一步凸顯。但令人感到困惑的是，長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)對(duì)員工建言行為的主動(dòng)管理要么根本無(wú)從談起，要么被嚴(yán)重地邊緣化。這種巨大反差提醒我們，企業(yè)對(duì)員工建言行為的管理認(rèn)知仍然比較膚淺。員工建言行為受到諸多因素不同程度的影響，包括宏觀層面的國(guó)家、民族文化，中觀層面的企業(yè)、部門、團(tuán)隊(duì)氛圍，微觀層面的管理者與員工的關(guān)系等（Kwon and Park，2016）。有關(guān)員工建言的研究跨越經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)等多個(gè)學(xué)科，涉及人力資源管理、組織行為、領(lǐng)導(dǎo)力、勞資關(guān)系、決策、博弈論等多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域。關(guān)于員工建言的管理，管理者實(shí)際上有一堆疑問：為什么有的員工仗義執(zhí)言，有的員工保持沉默？為什么同樣一個(gè)員工有時(shí)建言踴躍，有時(shí)又表現(xiàn)得事不關(guān)己？管理者對(duì)員工建言給予支持和予以拒絕的依據(jù)何在？企業(yè)真的需要對(duì)五花八門的員工建言進(jìn)行管理嗎？如果確實(shí)需要，合適的管理邊界又在哪里呢？到目前為止，在企業(yè)管理實(shí)踐中，對(duì)這些問題還沒有形成清晰的解答和相對(duì)統(tǒng)一的認(rèn)知，更談不上形成一定的管理體系。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)員工建言的管理尚未真正破題。

二、文獻(xiàn)綜述

區(qū)分不同的研究視角，有關(guān)員工建言的研究大體分為三類。

（一）基于管理者的視角

此類研究一般聚焦于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工建言行為的作用和影響。不同類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被眾多研究者作了高度細(xì)分，包括道德型、授權(quán)型、變革型、權(quán)威型、真實(shí)型、差序型、家長(zhǎng)型、悖論型、服務(wù)型、魅力型、包容型、自戀型、情感型、共享型、謙卑型、倫理型等等。比如，張?zhí)m霞和孫琪恒（2020）的研究表明，專權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工建言行為具有顯著的負(fù)向影響，而尚嚴(yán)領(lǐng)導(dǎo)的影響則是正向的；權(quán)力感知在雙元威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工建言行為的關(guān)系中起中介作用，人際敏感特質(zhì)正向調(diào)節(jié)權(quán)力感知與員工建言行為之間的關(guān)系，并同時(shí)調(diào)節(jié)權(quán)力感知的中介作用。辛杰等（2021）運(yùn)用社會(huì)認(rèn)知理論的研究表明，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)正向影響員工建言行為，員工自我效能感在其中起部分中介作用，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換起調(diào)節(jié)作用。歐陽(yáng)晨慧等（2022）從解決員工建言可能引發(fā)的矛盾和緊張問題出發(fā)，構(gòu)建了一個(gè)跨層次作用模型，探討結(jié)合了變革型和交易型兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的雙元領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工建言行為的具體作用機(jī)制。也有一些研究主要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工建言的影響。顏愛民和郝迎春（2020）基于社會(huì)交換理論，探討了上級(jí)發(fā)展性反饋對(duì)員工建言影響的機(jī)制和邊界條件，研究表明，上級(jí)發(fā)展性反饋與員工建言正相關(guān)，建設(shè)性責(zé)任在其中起中介作用，員工親社會(huì)動(dòng)機(jī)具有調(diào)節(jié)作用。Curcuruto and Griffin（2023）對(duì)化工行業(yè)跨國(guó)公司的研究表明，員工促進(jìn)性建言和抑制性建言只受領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)方式的影響，而員工規(guī)范性（proscriptive）建言同時(shí)受領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)和監(jiān)控方式的影響。

（二）基于員工的視角

此類研究關(guān)注的內(nèi)容相對(duì)分散，部分原因可能在于員工建言行為影響因素的多樣性。周琰喆和李原（2020）的研究發(fā)現(xiàn)，大五人格因素中，開放性和宜人性存在較大爭(zhēng)議，盡責(zé)性和外傾性正向預(yù)測(cè)建言行為，神經(jīng)質(zhì)負(fù)向預(yù)測(cè)建言行為；非大五人格特質(zhì)中，主動(dòng)性人格、追求與回避取向、核心自我評(píng)價(jià)等正向預(yù)測(cè)建言行為，權(quán)力距離傾向、羞怯等負(fù)向預(yù)測(cè)建言行為。人格特質(zhì)對(duì)建言行為的影響主要通過動(dòng)機(jī)、人際關(guān)系、情緒機(jī)制起作用。Kwon and Farndale（2020）通過識(shí)別構(gòu)成組織中建言規(guī)范的一些核心變量，建立了一個(gè)員工建言的多層概念框架，分析了與不同建言渠道相關(guān)聯(lián)的組織規(guī)范對(duì)員工建言安全感和有效性的影響。李怡然和彭賀（2021）的研究發(fā)現(xiàn)，建言者在向上級(jí)提出建議時(shí)，會(huì)綜合衡量自身、被建言者、建言內(nèi)容、溝通方式、建言環(huán)境五個(gè)維度，進(jìn)而采取適當(dāng)?shù)慕ㄑ圆呗?；建言策略通過化解情感阻力和增進(jìn)建言價(jià)值認(rèn)知這兩個(gè)路徑影響建言采納。關(guān)濤等（2021）構(gòu)建了“野心家思維取向-印象管理動(dòng)機(jī)-建言行為”的理論模型，研究發(fā)現(xiàn)，野心家取向會(huì)引發(fā)自我監(jiān)控和組織政治知覺等思維意識(shí)，野心家思維意識(shí)知覺會(huì)促使員工產(chǎn)生逢迎與自我推銷等印象管理動(dòng)機(jī)，并最終導(dǎo)致員工建言。王堯等（2022）探索了員工在逆境中持續(xù)建言的形成機(jī)制和作用效果，并以成就目標(biāo)理論為基礎(chǔ)，分析了相關(guān)目標(biāo)定向促進(jìn)或抑制員工建言韌性的路徑和條件。Parke and Ekkirala（2022）分析了員工建言過程中的戰(zhàn)略性沉默行為，認(rèn)為戰(zhàn)略性沉默可以使員工建言更能得到管理者的肯定和積極回應(yīng)，并提升管理者對(duì)員工績(jī)效的正面評(píng)估。

（三）基于管理者與員工的雙邊視角

此類研究的數(shù)量相對(duì)偏少，在一定程度上映射出員工建言行為中管理者與員工博弈、互動(dòng)過程的復(fù)雜性和分析難度。李樹文等（2020）檢驗(yàn)了領(lǐng)導(dǎo)與下屬權(quán)力距離一致性對(duì)員工建言的影響路徑與邊界，研究表明，內(nèi)部人身份認(rèn)知在其中起中介作用；領(lǐng)導(dǎo)與下屬性別相同更能強(qiáng)化權(quán)力距離一致對(duì)員工建言的影響，領(lǐng)導(dǎo)與下屬性別不同更能強(qiáng)化權(quán)力距離一致對(duì)下屬內(nèi)部人身份認(rèn)知的影響。賈明媚等（2020）的研究表明，員工信任以及員工信任和被信任感的交互均正向調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與員工建言的關(guān)系；雙向信任均高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工建言的促進(jìn)作用最強(qiáng)；雙向信任不均衡時(shí)，在低信任、高被信任的情景下，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工建言的促進(jìn)作用更強(qiáng)。Park and Kim（2021）根據(jù)情感事件理論，通過一個(gè)有調(diào)節(jié)的中介模型研究證明，工作流程在授權(quán)與員工建言的關(guān)系中起中介作用，管理者的情緒表達(dá)同時(shí)起調(diào)節(jié)作用。Burris and Kimmons（2022）的研究證明，相比單純的促進(jìn)型或抑制型建言，管理者對(duì)同時(shí)包含促進(jìn)型和抑制型的混合型建言的接受度更低，管理者的調(diào)節(jié)焦點(diǎn)在其中起到重要的中介作用。

總的來(lái)看，現(xiàn)有的有關(guān)員工建言行為的研究較為偏重管理者或員工的個(gè)體層面，各類研究之間彼此分割，缺乏整合。至于上升到企業(yè)層面，對(duì)員工建言相關(guān)管理問題更是缺乏深入討論和系統(tǒng)性的分析刻畫。面對(duì)新經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件下企業(yè)日益增長(zhǎng)的對(duì)員工建言管理的現(xiàn)實(shí)需求，這方面的理論供給明顯不足。

三、員工建言行為決策

在組織行為研究文獻(xiàn)中，員工建言通常被定義為員工自發(fā)的關(guān)于工作中的問題與管理者的溝通，溝通內(nèi)容包括想法、建議、關(guān)注、意見等，主要目的還是希望幫助團(tuán)隊(duì)或組織實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、提升績(jī)效（Morrison，2014）。而在勞資關(guān)系和人力資源管理的研究文獻(xiàn)中，對(duì)這種主要強(qiáng)調(diào)員工建言親社會(huì)性的觀點(diǎn)提出批評(píng)，認(rèn)為員工建言行為更多是為了表達(dá)對(duì)工作中的不滿和出于維護(hù)自身利益的考慮，應(yīng)該涵蓋員工關(guān)注、希望影響、幫助組織解決問題、改進(jìn)運(yùn)營(yíng)、提高績(jī)效等方方面面的內(nèi)容（Barry and Wilkinson，2022；Nechanska et al，2020）。從企業(yè)中的實(shí)際情形來(lái)看，員工建言的動(dòng)機(jī)的確是復(fù)雜多變的，往往同時(shí)摻雜為自己、為他人、為團(tuán)隊(duì)、為部門、為企業(yè)等多重考慮。員工對(duì)自己的建言行為有一系列的擔(dān)心：建言內(nèi)容的真實(shí)意思可能被曲解，建言動(dòng)機(jī)被誤解成出于自己的私利，自己可能被管理者視作麻煩制造者，建言能否得到重視或在多大程度上能被接受，建言是否會(huì)對(duì)自己造成潛在的不利影響等等。對(duì)自己的建言行為可能需要承擔(dān)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，多數(shù)員工往往要反復(fù)掂量、權(quán)衡，因此在面臨是否要作出建言行為的決策時(shí)，顯得小心謹(jǐn)慎、畏手畏腳。即便員工好不容易下定決心建言，又馬上再次面臨更加麻煩的多重決策問題，包括建言的具體內(nèi)容、具體對(duì)象、提出建言的方式、場(chǎng)合、時(shí)機(jī)等等。顯然，對(duì)員工個(gè)體而言，建言行為決策絕對(duì)不是一件簡(jiǎn)單和輕松的事情，建言過程和內(nèi)容充滿變數(shù)。

事實(shí)上，人們的一般決策過程常常同時(shí)包含理性分析和直覺判斷，并且兩者相互糾纏、影響。如果將員工建言決策看作一個(gè)連續(xù)的譜系，純粹的理性分析和單純的直覺判斷只是屬于處于這個(gè)譜系兩端的極端情形。當(dāng)建言決策面臨時(shí)間緊急、具體事項(xiàng)尚不明朗、影響因素復(fù)雜多變的情形時(shí)，反復(fù)的分析和多方面的考慮反而是低效甚至無(wú)效的，根據(jù)常識(shí)或過去類似經(jīng)驗(yàn)做出的建言決策或許更有效。而且符合邏輯推理很多時(shí)候并非員工建言決策的主要目標(biāo)，員工建言決策通常是根據(jù)個(gè)人認(rèn)知結(jié)合所處環(huán)境狀況做出其認(rèn)為合理的判斷和選擇。按照Akinci和Sadler（2012）的說(shuō)法，決策人一般將認(rèn)知能力作為稀缺資源，將直覺判斷作為成本較低的決策方式，遇到一般問題時(shí)首先使用直覺判斷，只有在必要時(shí)才使用理性分析；理性分析和直覺判斷是平行作業(yè)的，當(dāng)兩種方法產(chǎn)生的意見存在不一致時(shí)，可能會(huì)導(dǎo)致決策人的思想矛盾，形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但也可能被決策人進(jìn)行整合，形成互補(bǔ)關(guān)系。因此，員工建言決策在很大程度上可以看作是員工與建言所對(duì)應(yīng)的目標(biāo)、任務(wù)、所處環(huán)境互動(dòng)的結(jié)果，過程中員工或主動(dòng)或被動(dòng)地接收各方面信息，并同時(shí)進(jìn)行信息識(shí)別、選擇、加工，從而形成一個(gè)持續(xù)演化的學(xué)習(xí)路徑（Adinolfi，2021），并最終形成是否建言以及如何建言的決策。

站在企業(yè)的角度，員工建言行為模式與官僚式的企業(yè)層級(jí)管理模式嚴(yán)重不相容，由這種內(nèi)生的決策特質(zhì)所導(dǎo)致的復(fù)雜性和易變性正是員工建言行為難于管理的根源。

四、管理者對(duì)員工建言的考量

對(duì)員工建言應(yīng)對(duì)態(tài)度和方法的明顯差異不僅存在于不同管理者之間，也同時(shí)存在于同一個(gè)管理者對(duì)不同員工建言的處理結(jié)果之間。為什么會(huì)存在這樣的差異？管理者究竟如何考量的員工建言行為？Pfrombeck et al.（2022）為此建立了一個(gè)“評(píng)估-歸因-應(yīng)對(duì)”的分析框架：當(dāng)管理者收到員工建言并且也認(rèn)為與自己的工作職責(zé)相關(guān)時(shí)，會(huì)首先評(píng)估該建言對(duì)于自己是機(jī)會(huì)還是威脅，緊接著會(huì)判斷員工建言的動(dòng)機(jī)，然后才會(huì)作出自己認(rèn)為適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)和處理。應(yīng)該說(shuō)，在很多情形下，員工建言對(duì)管理者而言是改進(jìn)管理，提升團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效的好機(jī)會(huì)。無(wú)論是出于關(guān)心員工自己的職責(zé)履行、職業(yè)發(fā)展、謀求問題的解決，還是出于關(guān)心他人或組織發(fā)展，員工建言一般都能不同程度地觸及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一些短板、問題和矛盾，如果能得到及時(shí)有效解決，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的提升作用是非常直接的。而這些本身就是管理者的重要任務(wù)和工作職責(zé)。問題在于，員工建言的這種促進(jìn)作用的有效發(fā)揮客觀上存在一些約束條件，這些約束條件很大程度上和接受建言的管理者密切相關(guān)。首先，管理者要看的就是，建言涉及的問題是否在自己的職責(zé)范圍內(nèi)。不難想象，如果一項(xiàng)建言的內(nèi)容超出了接受建言的管理者的管轄范圍，管理者大概率不會(huì)認(rèn)為該建言與自己有直接關(guān)系，通常不會(huì)作進(jìn)一步的處理。其次，如果員工建言的內(nèi)容雖然屬于管理者的職責(zé)范圍，但處理和解決相關(guān)問題需要投入的資源又超出了管理者的能力范圍，需要管理者付出大量的時(shí)間、精力去協(xié)調(diào)和爭(zhēng)取，并且結(jié)果還有很大的不確定性，這樣的建言也很難被管理者采納。再有，出于職業(yè)敏感性，管理者通常會(huì)對(duì)員工建言的動(dòng)機(jī)進(jìn)行判斷，即員工的建言行為主要是出于“公心”還是“私心”。相關(guān)的實(shí)證研究表明，管理者對(duì)員工建言動(dòng)機(jī)的歸因分析存在不小的差異，但相比親社會(huì)性的建言，如果員工建言被管理者認(rèn)為主要是從員工自身利益考慮，則建言被采納的可能性和程度明顯降低（Choi and Moon，2017）。

同時(shí)，為了更加準(zhǔn)確、完整地刻畫管理者對(duì)員工建言的考量過程，有必要對(duì)Pfrombeck等人的分析框架作一個(gè)重要補(bǔ)充：管理者在評(píng)估和歸因的基礎(chǔ)上，實(shí)際上會(huì)形成自己的動(dòng)機(jī)性認(rèn)知，正是這種動(dòng)機(jī)性認(rèn)知最終決定了管理者對(duì)員工建言采取的具體反應(yīng)和處理方式，并造成不同管理者對(duì)員工建言以及同一管理者對(duì)不同員工建言的態(tài)度和處理方式的差異?？陀^地說(shuō)，接受和處理員工的建言并不是管理者的核心工作任務(wù)和內(nèi)容。如果是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作部署、指示、要求，管理者往往全面搜集各方面信息，進(jìn)行系統(tǒng)性的分析研判，盡量形成精確結(jié)論和考慮完整的工作計(jì)劃、舉措。而對(duì)于作為下屬的員工的建言，拋開員工參差不齊的建言質(zhì)量不談，讓管理者花費(fèi)大量的時(shí)間、精力，對(duì)每一位員工的建言進(jìn)行全面、細(xì)致地分析，本身就不現(xiàn)實(shí)。管理者對(duì)員工建言的分析判斷主要還是受“直接動(dòng)機(jī)性認(rèn)知”（Sparkman et al，2022）的驅(qū)動(dòng)。收到建言的管理者通常會(huì)根據(jù)自身的價(jià)值觀、道德準(zhǔn)則、情感偏好、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)于建言員工平時(shí)工作情況、能力素質(zhì)、性格特點(diǎn)等方面的了解，相對(duì)快速地作出應(yīng)對(duì)和處理。

正是不同管理者以及同一個(gè)管理者在不同情景下千差萬(wàn)別的“直接動(dòng)機(jī)性認(rèn)知”，使得管理者對(duì)建言的應(yīng)對(duì)和處理也充滿變數(shù)，常常讓員工感到無(wú)所適從，很難形成一致性預(yù)期，從而進(jìn)一步加劇了企業(yè)對(duì)員工建言的管理難度。

五、建議還是批評(píng)

員工建言一度被人為地進(jìn)行了促進(jìn)型和抑制型的簡(jiǎn)單兩分，并且認(rèn)為促進(jìn)型建言一般面向未來(lái)，目的是有利于企業(yè)發(fā)展，因而被接受的程度更高；抑制型建言一般與管理者職責(zé)履行不到位相聯(lián)系，容易引發(fā)負(fù)面情緒或形成不穩(wěn)定因素，因而被接受的程度較低（Liang et al.，2012）。但近年來(lái)的研究證明，員工建言往往并不是單純的促進(jìn)型或抑制型，而是兩者的混合體；促進(jìn)型建言和抑制型建言的被接受程度也并非是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系（Sessions et al，2020）。管理者收到員工建言后會(huì)立即對(duì)建言所包含的信息進(jìn)行認(rèn)知性處理。有關(guān)認(rèn)知心理學(xué)的研究表明，信息一致性有助于信息接收者利用過去的經(jīng)驗(yàn)、已經(jīng)掌握的知識(shí)進(jìn)行嫻熟處理，并進(jìn)一步有助于信息接收者對(duì)所接受信息的正面評(píng)估（Kim et al，2009）。按照這樣的邏輯推理，員工建言內(nèi)容的清晰表述和單純性有利于接收建言的管理者建立對(duì)應(yīng)的調(diào)節(jié)焦點(diǎn)，并更容易給予員工正面回應(yīng)；如果員工建言在促進(jìn)型和抑制型之間來(lái)回切換或者含糊不清，信息的不一致性使得管理者的信息處理難度明顯加大，也就很難得到管理者的積極正面回應(yīng)。這一點(diǎn)與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理中的經(jīng)驗(yàn)觀察的結(jié)果大體吻合。必須強(qiáng)調(diào)的是，不同管理者對(duì)同類型的員工建言的回應(yīng)并不相同，其中一個(gè)重要的影響因素就是管理者的調(diào)節(jié)焦點(diǎn)的差異，調(diào)節(jié)焦點(diǎn)決定了管理者的處理動(dòng)機(jī)和信息處理過程以及基本的反應(yīng)傾向。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于那些與自己的調(diào)節(jié)焦點(diǎn)相符合的信息，人們更容易理解和接受（Li et al，2011）。如果員工建言的內(nèi)容與管理者的調(diào)節(jié)焦點(diǎn)不謀而合，則大概率會(huì)得到管理者的支持和正面回應(yīng)，此時(shí)建言到底屬于促進(jìn)型還是抑制型也就沒那么重要了。

員工建言的對(duì)象通常是自己的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，并且建言內(nèi)容是否超出了自己的工作職責(zé)范圍，很多時(shí)候界限和標(biāo)準(zhǔn)并不十分清晰。因此，站在員工的角度，建言的具體方式是采用建議好還是批評(píng)好，確實(shí)比較容易糾結(jié)。從實(shí)際情形來(lái)看，促進(jìn)型建言和抑制型建言哪一種更容易被管理者接受，相關(guān)的判斷依據(jù)并不充分。歸根結(jié)底，還要看建言的具體內(nèi)容。員工建言不被采納很多時(shí)候可能在于員工想表達(dá)太多的內(nèi)容，又沒有做好充足的準(zhǔn)備，或是對(duì)相關(guān)的信息、專業(yè)、市場(chǎng)情況等沒有研究清楚。當(dāng)然，從提高建言成功率的角度，針對(duì)不同管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和人格特點(diǎn)，在建言內(nèi)容、方式等方面進(jìn)行一些針對(duì)性的安排也是不無(wú)裨益的。

六、企業(yè)層面員工建言的管理建構(gòu)

在企業(yè)管理的場(chǎng)景中，員工建言行為受到多重關(guān)系的影響和約束，這些影響相互交織，共同發(fā)生作用。隨著具體工作場(chǎng)景、環(huán)境、任務(wù)、制度、流程等方面的變化，不同關(guān)系的作用權(quán)重也是動(dòng)態(tài)變化的，從而造成員工建言行為呈現(xiàn)較為明顯的復(fù)雜性特征。多重關(guān)系具體包括：1.企業(yè)與員工之間按照法律規(guī)定建立的勞動(dòng)合同關(guān)系，員工因此受到最低工資、福利待遇、勞動(dòng)保護(hù)等一系列基本保障，這些保障被員工視為自己的法定權(quán)利，也是員工建言行為決策的重要基準(zhǔn)。2.各級(jí)管理者與員工之間因?yàn)榉止づc授權(quán)而建立的委托代理關(guān)系，由于委托代理機(jī)制的廣泛存在，使得激勵(lì)問題成為員工建言管理中無(wú)法回避的管理命題。3.管理者與員工之間的上下級(jí)關(guān)系，使得員工建言行為天然地與管理者的權(quán)力、個(gè)人權(quán)威產(chǎn)生密切聯(lián)系，而不同管理者在行使管理權(quán)力、樹立管理權(quán)威方面的差異性，又進(jìn)一步增加了員工建言行為的復(fù)雜性。4.員工之間的競(jìng)爭(zhēng)－合作關(guān)系。合作的需要來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化生產(chǎn)、分工的制度安排，競(jìng)爭(zhēng)則根本上來(lái)自對(duì)企業(yè)資源的爭(zhēng)奪，尤其是在獎(jiǎng)金分配、職務(wù)晉升等顯性回報(bào)方面。這種員工層面的競(jìng)合關(guān)系實(shí)際上在員工建言行為中占據(jù)重要地位，同時(shí)也是管理難點(diǎn)。

員工建言雖然首先是員工與管理者個(gè)體之間的雙邊行為，但在特定時(shí)間和場(chǎng)景下，大量員工建言行為匯總形成的結(jié)果往往會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生重要影響，這也是企業(yè)管理層所無(wú)法忽視的重要管理內(nèi)容。如果管理層既想充分發(fā)揮員工建言在提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率、改進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)方面的積極作用，又要防止隨意、無(wú)序的員工建言可能帶來(lái)的負(fù)面影響，則企業(yè)層面的員工建言的管理就成為管理層必須要研究解決的重要課題。從企業(yè)管理的角度，員工建言包含大量員工和管理者差異化的決策、行為，以及彼此之間的頻繁互動(dòng)，并受到內(nèi)外部各種環(huán)境因素不同程度的影響。對(duì)這樣一種典型的復(fù)雜系統(tǒng)的管理，僅僅基于線性思維的一些工作舉措是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)必須要構(gòu)建包含一定層次結(jié)構(gòu)的管理分析框架，才能基本保證對(duì)員工建言行為管理的全面性和系統(tǒng)性。這樣的管理框架應(yīng)至少包含四個(gè)層次。

底層是總體判斷。企業(yè)對(duì)員工建言行為的整體分析研判包括三方面重要內(nèi)容，一是員工建言行為是否已經(jīng)在一定程度上對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)造成影響。二是員工建言涉及的問題應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分為人、機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)條線、前中后臺(tái)等不同的分析維度，在此基礎(chǔ)上，可考慮形成企業(yè)員工建言的整體分析視圖。三是對(duì)解決問題所需要的資源、時(shí)間緊迫性、面臨的困難等方面的即時(shí)評(píng)估。員工建言涉及問題往往和企業(yè)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略實(shí)施、重要改革等特定事件、場(chǎng)景相關(guān)聯(lián)，這也是企業(yè)對(duì)員工建言開展分析研判的重點(diǎn)內(nèi)容。需要指出的是，足夠的信息是分析研判的基礎(chǔ)，但員工建言的相關(guān)信息并非唾手可得。企業(yè)必須在一些傳統(tǒng)的信息渠道（如內(nèi)部的管理溝通、領(lǐng)導(dǎo)調(diào)研、座談?wù)髟兊龋┑幕A(chǔ)上建立更為有效的機(jī)制或平臺(tái)。

第二層即企業(yè)的相關(guān)制度安排。從員工建言的個(gè)體行為以及管理者與員工的雙邊互動(dòng)上升到企業(yè)層面的管理活動(dòng)，相應(yīng)的制度安排是必需的。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)對(duì)員工建言行為的管理以“合理化建議”“金點(diǎn)子”等較為粗放的形式開展，一般由企業(yè)工會(huì)負(fù)責(zé)組織實(shí)施。這樣的制度安排很容易使員工建言被邊緣化，而且由于活動(dòng)安排的頻次低，環(huán)節(jié)繁瑣，常常被管理者視為雞肋，員工也缺乏參與熱情，建言內(nèi)容和質(zhì)量也就可想而知。近年來(lái)，一些企業(yè)在內(nèi)部建立以互聯(lián)網(wǎng)方式開發(fā)和運(yùn)作的員工可以自由發(fā)聲的社區(qū)，方便員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中各種各樣問題的探討。此類建言平臺(tái)所展現(xiàn)出的員工群體自發(fā)劃定邊界、共建規(guī)則的能力，對(duì)企業(yè)建言管理非常有參考價(jià)值。一些企業(yè)員工建言平臺(tái)的運(yùn)作實(shí)踐充分證明，建言管理制度安排不僅有必要性，也有可行性。這種制度安排的最大優(yōu)勢(shì)是顯著降低了員工建言的成本和員工最為擔(dān)心的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，在鼓勵(lì)員工積極建言的同時(shí)，企業(yè)也能從中獲利。

第三層是員工建言的價(jià)值創(chuàng)造。員工建言的價(jià)值創(chuàng)造可以體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和方方面面，這也是企業(yè)對(duì)員工建言進(jìn)行管理的源動(dòng)力。比如，積極的員工建言是非常有效提升企業(yè)營(yíng)銷能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的一條戰(zhàn)略路徑（King and Grace，2020）；員工建言可以在企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和組織創(chuàng)新之間起到顯著的中介作用，鼓勵(lì)員工參與創(chuàng)新活動(dòng)建言的管理行為對(duì)企業(yè)創(chuàng)新有很好的支持作用（Shin and Jung，2022）。但員工建言不能自動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)必須建立相應(yīng)的價(jià)值轉(zhuǎn)換機(jī)制，這當(dāng)然也是企業(yè)員工建言管理的一個(gè)難點(diǎn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中逐漸涌現(xiàn)出的一些自組織形式，對(duì)員工建言管理頗具啟發(fā)意義。比如“實(shí)踐社群”（community of practice）在共享信息、交流經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)積累、問題探討、相互協(xié)作等方面給其參與成員帶來(lái)不菲的價(jià)值，并且協(xié)調(diào)成本很低，在一些專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)管理和對(duì)員工專業(yè)技能、問題處理經(jīng)驗(yàn)要求較高的工作任務(wù)和場(chǎng)景中，已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部一種頗為有效的非正式組織形式（Haas et al，2021）。一些行業(yè)頭部企業(yè)的實(shí)踐證明，企業(yè)給予扶持、指導(dǎo)并進(jìn)行適度的管理的“實(shí)踐社群”完全可以成為推動(dòng)員工建言價(jià)值創(chuàng)造的平臺(tái)（Bootz and Lievre，2022）。尤其在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，這樣的自組織形式在鼓勵(lì)員工建言，提高創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)效率等方面有其顯著優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理組織模式改革優(yōu)化的有益嘗試。

第四層是對(duì)員工建言行為的考核激勵(lì)。這方面的挑戰(zhàn)同樣不小。員工是否積極建言，管理者對(duì)員工建言的應(yīng)對(duì)和處理是否有效，員工建言究竟能夠創(chuàng)造多少價(jià)值等問題，其實(shí)并不容易評(píng)估。而且由于建言的結(jié)果取決于員工與管理者的雙邊行為，就進(jìn)一步增加了評(píng)估的難度。但無(wú)論如何，將員工建言以及管理者的應(yīng)對(duì)納入考核激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于員工還是管理者都是企業(yè)明確的政策宣示：企業(yè)鼓勵(lì)員工積極建言，建言不再是員工崗位職責(zé)之外的可有可無(wú)的事，成功的建言會(huì)給員工帶來(lái)激勵(lì)分配、職務(wù)晉升、職業(yè)發(fā)展等一系列好處；同時(shí)，管理者有責(zé)任加強(qiáng)員工建言的管理，通過對(duì)員工建言的主動(dòng)管理來(lái)提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效就是各級(jí)管理者的分內(nèi)之責(zé)。這實(shí)際上也是企業(yè)良好的建言氛圍和建言文化建設(shè)的重要組成部分。

七、結(jié)語(yǔ)

員工建言在幫助企業(yè)及時(shí)、正確應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和客戶需求，強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行，管理政策的有效傳導(dǎo)等經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，有著不可替代的重要作用。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到員工建言管理的價(jià)值，但鑒于員工建言行為決策、管理者對(duì)建言的考量、員工與管理者在建言行為過程中的雙邊行為的高度復(fù)雜性，要從員工與管理者的個(gè)體行為上升到企業(yè)有目的的管理行為層面，這一過程注定充滿挑戰(zhàn)。有關(guān)企業(yè)員工建言的管理建構(gòu)目前還只是初步探索。一方面，關(guān)于員工建言管理的內(nèi)涵、外延、管理框架等基本的管理認(rèn)知仍然有待形成相對(duì)統(tǒng)一的概念體系。另一方面，一些重要的基礎(chǔ)問題還有待破解。比如，員工建言對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效貢獻(xiàn)如何量化評(píng)估；企業(yè)中層管理人員同時(shí)兼具建言者和被建言者的雙重角色，他們的建言行為具有怎樣的特質(zhì)？對(duì)企業(yè)建言管理有何重要影響？類似這些問題的深入討論，將會(huì)大大推動(dòng)員工建言管理問題的研究進(jìn)展。

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（作者單位：上海銀行）