摘?要：在經(jīng)濟發(fā)展、社會建設方面，事業(yè)單位起到了關鍵作用。然而受到公共部門服務能力、民眾需求變化的影響，迫切需要調整與優(yōu)化事業(yè)單位的現(xiàn)有發(fā)展模式、轉變工作內(nèi)容，為民眾提供更加優(yōu)質的公共服務。目前一些事業(yè)單位已紛紛開展改革升級，多采用機構合并的方式優(yōu)化職能職責相似的機構，但合并之后，需要重點開展人事融合、結構性整合兩方面工作。為確保融合整合工作的高質效開展，筆者結合自身工作經(jīng)驗，以醫(yī)院為例，展開了人事融合和結構性改革途徑的優(yōu)化探討。分析了當前人事融合和結構性整合面臨的問題，并針對性提出了可行性的優(yōu)化路徑，旨在為其他事業(yè)單位合并后人事融合及結構性整合工作的高質效開展提供借鑒。

關鍵詞：人事融合；結構性整合；資源利用；資源分配

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）06-0098-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.06.025

事業(yè)單位是為適應社會發(fā)展趨勢、滿足人民群眾需求的公益服務性機構，可為民眾提供文化、教育、衛(wèi)生等多元化的公共服務。然而，由于受到我國事業(yè)單位興辦主體單一化、事業(yè)單位發(fā)展速度緩慢化的影響，事業(yè)單位內(nèi)部存在一些重復性機構，且內(nèi)部機制不夠靈活、高效。為此，我國以事業(yè)單位合并作為改革形式，期望在機構合并的基礎上，通過人事融合與結構性整合，減少國家財政開支、降低公共資源損耗，構建工作效率高、服務品質佳的公共服務機構。但人事融合與結構性整合過程中難免存在問題，需要探尋可行性的問題化解路徑，為合并后事業(yè)單位人事融合及結構性整合工作成效提升提供保障。

1?影響人事融合與結構性整合的問題

事業(yè)單位合并屬于復雜化、系統(tǒng)化的工作任務，是事業(yè)單位改革的重點及難點環(huán)節(jié)。事業(yè)單位合并涉及范圍較大，會對原有的體制與機制產(chǎn)生沖擊，引發(fā)一系列利益關系變動，易引發(fā)矛盾沖突，影響社會秩序的穩(wěn)定性。近年來，各地事業(yè)單位圍繞中央政策要求，落實中央指令，通過資源優(yōu)化配置、職能關系調整、管理方式轉變，提升了事業(yè)單位合并改革成效。然而仍存在部分問題制約著合并后的內(nèi)部管理與控制，主要體現(xiàn)在機構融合、人事融合以及文化融合等各個方面，具體表現(xiàn)如下。

1.1?機構合并不徹底，部門界限未突破

資源重組是事業(yè)單位合并改革的主要目的，需要通過整合多方資源，實現(xiàn)資源的合理分配，最大化發(fā)揮各類資源的優(yōu)勢，提高資源利用效果，從而提升合并改革所取得的成效。然而由于改革過程中會涉及多方利益，合并過程中存在責任、權力、利益碰撞，若是機構整合措施制定不夠科學、合理，采取強制性方法實施機構合并，可能產(chǎn)生反作用，并不能取得理想的結構性整合成效。具體實施過程中，一些單位下屬機構未做實質性的改革，原有工作人員未被撤換，雖然部門有所合并，但機構與之前未有顯著差異，以往的部門界限未能真正消除，所有職工在工作中仍受到原有部門職責、權利的限制，難以在合并之后凝聚部門力量，會導致合并后的新機構工作任務仍然無法高質效完成。

1.2?未做到交叉任職，部門結構實質性整合未能實現(xiàn)

在機構合并的過程中，一些部門下設機構在篩選機構領導或成員之時，未能采取交叉任職的方式，導致各部門內(nèi)部未能實現(xiàn)實質性的整合。一方面，部門領導人篩選過程中，仍沿用之前部門的領導，未從外部聘任人員擔任領導職位，導致原部門領導未得到均衡協(xié)調，存在倚重某些部門領導的現(xiàn)象，導致部門之間產(chǎn)生了矛盾。另一方面，在人力資源分配時，未能做到科學合理。對于事業(yè)單位而言，人力資源是保障單位發(fā)展與穩(wěn)定的關鍵主體，因此，人事整合屬于合并后最為關鍵的工作。通過人力資源的整合與再分配，確保人力資源價值的最大化展現(xiàn)，為活動主體提供自身潛能價值展現(xiàn)的平臺，通過人力資源價值最大化發(fā)揮，驅動事業(yè)單位發(fā)展。然而一些事業(yè)單位合并之后，由于人力資源分配不合理，導致部分優(yōu)質人力資源外流，降低了人事整合成效，增大了人事管理難度，并提高了人力資源管理成本。

1.3?存在文化沖突，新機構文化融合無法實現(xiàn)

機構建立與發(fā)展的過程中，需要經(jīng)過長時間的積累才可形成文化，機構文化可為機構選擇發(fā)展模式、確定發(fā)展方向提供指引，同時也可對職工的價值觀念、行為方式起到引領與規(guī)范作用。事業(yè)單位合并之后，由于原有機構所形成的文化各不相同，合并后不同文化之間會產(chǎn)生矛盾，管理模式之間也存在一定的沖突，導致部分人的利益會受到影響，因而其會對事業(yè)單位合并持反對態(tài)度。事業(yè)單位改革過程中，思想不一致的問題難免出現(xiàn)，然而若未能深入分析原有單位的實際情況，未對職工心理定式展開詳細分析與研究，將無法充分認識到合并后事業(yè)單位內(nèi)部機構的復雜性特征，對于合并工作所抱有的期望高于實際，難以找到事業(yè)單位有效合并的切入點，在此種情況下所實施的合并，屬于表面上的統(tǒng)一，可能導致合并后出現(xiàn)沖突與矛盾。

1.4?人事改革未全面實施、無法構建高效組織

事業(yè)單位合并是一種相對深入的變革方式，調整與優(yōu)化陳舊過時的管理體制是改變舊有組織慣性的主要方式。但是，管理體制的轉變，會對基于舊有體制誕生的宗派體系產(chǎn)生影響，或是導致部分組織慣性受到較大的沖擊。為此，事業(yè)單位合并改革中，需要將組建契合事業(yè)單位發(fā)展現(xiàn)狀的組織機構、重新篩選機構管理人員作為核心。然而一些單位雖然實施了合并重組，但實際操作中，卻未做出較大的勞動人事改革與調整，只將合并前各部門員工簡單整合到一起，未能做到人員精簡與淘汰，沒有切實化解人員冗余的問題，無法有效提高工作效率。尤其是在管理人員任用方面，因未能構建完善的人員淘汰機制，嚴重影響了工作效率的提高，難以實現(xiàn)集約化管理、高效化管理的目標。

1.5?合并導致人員心理行為變化，人事整合及文化歸屬難度提升

機構改革、組織轉換實踐中，部分人員可能會面臨工作內(nèi)容變化、人際關系重塑的問題，加之管理制度會較之前有較大調整，組織環(huán)境也會發(fā)生改變，在新工作崗位、新人際關系、新管理制度及新工作環(huán)境適應方面一些人員會產(chǎn)生不安、恐慌的心理，導致部分人員出現(xiàn)心理行為變化，進而影響其對待機構合并的態(tài)度。在機構重組的過程中，這些人員可能會不積極配合、不主動參與，導致機構合并、組織重建受到一定的阻礙。同時，機構合并之后，原有機構文化完整性會被打破，一些人員會產(chǎn)生文化心理失衡或難以適應的問題，受到原有文化長時間積淀的影響，部分人會留戀原有的文化價值觀，對于機構合并后所產(chǎn)生的新的管理文化產(chǎn)生排斥與抗拒心理，從而導致文化融合面臨新矛盾，會對工作人員的文化歸屬形成帶來較大阻礙。

1.6?監(jiān)督管理力度不足，融合政策難以落實

面對機構合并工作的持續(xù)推進，一些單位在合并之后會陸續(xù)頒布與推行新的管理政策，這些政策會涉及人力資源管理、財務管理以及資產(chǎn)管理多個方面。在新舊兩種不同管理政策對比之下，可能會破壞原有的利益關系，因而在管理政策具體落實時可能面臨一定的阻力。新政策的推行涉及多個方面，難以絕對平衡各方利益，加之監(jiān)督管理部門未能在機構合并之后快速組建與磨合，未能對管理政策落實實施全面化、嚴格性監(jiān)督，可能導致管理政策在落實過程中存在不徹底、不深入的問題。一些人員在面對對自身不利的管理政策時，會產(chǎn)生抵觸情緒，進而會拒絕執(zhí)行或敷衍執(zhí)行。由此會導致機構合并之后的各項工作難以全面落實，使人事融合效率達不到?jīng)Q策者預期，或是出現(xiàn)結構性整合與期望不符，進而會制約事業(yè)單位改革進程。

2?人事融合與結構性整合實施的可行性路徑

對于事業(yè)單位而言，合并之后的資源整合會受到外部環(huán)境的影響，資金的變化、人才的流動、物資的供應以及信息的傳送，均與社會制度、政策變化等因素存在直接關聯(lián)，因此結構性整合具有復雜性特征。機構合并后的結構性整合以資產(chǎn)、人員、文化三個方面為重點，并且需要考慮到機構、管理、信息、財務等多方面內(nèi)容。為此，人事融合與結構性整合的實現(xiàn)需要從以下幾方面入手。

2.1?轉變思想理念，為人事融合及結構性整合奠定思想基礎

由于機構合并屬于事業(yè)單位改革的新舉措，一些單位并沒有人事融合、結構性整合的經(jīng)驗，所有工作均需要領導層及內(nèi)部成員共同探索。領導層需要樹立新的思想理念，利用多種渠道展開政治理論的深入學習，加強對黨的方針政策了解的深入性，努力提升自身政治素養(yǎng)，結合本單位實際情況，在正確的思想理念引導下，制定科學化、針對性的人事融合及結構性整合策略。事業(yè)單位工作人員通常文化層次較高，長期處于文化環(huán)境中工作，具備較高的工作成就需求、被尊重需求。人事管理工作中，需要從思想工作細化入手，做到物質與精神同步關注，確保硬性與軟性工作同時開展。要引導員工了解我國國情，使之明確人事融合及結構性整合的價值與意義，在制定重大決策時要傾聽內(nèi)部職工意見，并為其不理解之處進行詳細解釋，從而消除職工心理顧慮，做好心理建設，增強其對人事融合與結構性整合工作的認可度。通過統(tǒng)一融合整合工作思想，同步提升領導層及基層員工的思想認識，從而提高領導層的管理能力，獲得內(nèi)部員工對人事融合與結構性改革的支持，使之自主自覺配合事業(yè)單位合并工作，在夯實思想根基的基礎上，保障人事融合工作、結構性整合工作的順暢開展。

2.2?調整下設機構及領導，實現(xiàn)部門之間交叉任職

為提高部門整合效果，需要做到結構上的有效整合，合理調整部門下設機構，做到各個部門之間的交叉融合，并要將下設機構重組及改組作為重點，從而實現(xiàn)部門實質性融合目標。除了機構合并之外，還需要重點關注組織機構調整、制度重建工作，通過組織指揮系統(tǒng)的重新構建，提升事業(yè)單位制度構建的完善性，增強組織結構設置的合理性，最大化展現(xiàn)合并后組織的協(xié)同效應，通過減少內(nèi)耗、提高效率，保障結構性整合的實效性開展。組織重建的過程中，為確保機構改革順暢推進，需要重點做好部門領導篩選工作。如需要篩選有利于內(nèi)部平衡的外部領導擔任領導人，防止由于偏倚舊部門領導引發(fā)部門之間的矛盾。領導層需要秉持公平公正的原則開展工作，展現(xiàn)自身協(xié)調、催化與聯(lián)結作用，做好部門之間關系協(xié)調，有力推進部門整合速度。領導選聘的過程中，可采取過渡式方式，在部門合并工作完成之后，再對常規(guī)性領導進行任用。

2.3?消除部門亞文化影響，促進部門內(nèi)部文化融合

整合不同部門時，需要將設置內(nèi)部機構、安排機構領導兩個方面工作作為重點，從部門結構、人員職能、機構文化、身份認同等多個方面入手，促進結構性整合工作的深入性開展。其中，結構整合是基礎，結構整合效果不佳，會導致職能融合無法實現(xiàn)。而領導安排不科學，則會影響部門內(nèi)部和諧，導致部門內(nèi)部形成派系或小團體。以舊部門為核心所誕生的亞文化，會逐步從隱性向顯性發(fā)展，產(chǎn)生消極影響，從而制約結構性整合的實施成效。為此，部門合并之后，需要重點實施文化融合工作，將基于舊部門誕生的亞文化消除殆盡，減少亞文化對組織文化融合所產(chǎn)生的不利影響。在兩個或多個機構合并的過程中，新形成的機構與合并前任何一個機構的文化均存在差異，為保障新機構運行的順暢性，需要融合所有被合并部門的舊文化，基于原有的文化優(yōu)勢，實現(xiàn)不同文化之間的交融滲透，通過去劣存優(yōu)，增強文化先進性、規(guī)范性、合理性，打造一個生命力強、競爭高的優(yōu)質文化，從而為合并后機構人員的心理及行為特征形成與發(fā)展提供正向引導。

2.4?調整改革策略并優(yōu)化人才培養(yǎng)機制，確保人事改革全面開展

2.4.1?推行分步式改革策略

立足整體分析，事業(yè)單位改革具有涉及范圍廣、工作難度大的特性，因而無論是人事融合還是結構性整合，均不能操之過急，需要采取分步實施、層次化推進的改革策略。一方面，應根據(jù)各個單位的自身情況，將改革策略細化為多個步驟，可將形式上的合并作為第一改革層次，而后再引入漸進式改革方式，一步步落實組織機構調整、部門領導撤換、文化合并等其他融合內(nèi)容，逐步實現(xiàn)部門內(nèi)部的人事、結構等各個方面的全面改革。由于內(nèi)設機構調整、人事融合實踐不可能一步到位，涉及內(nèi)容眾多，工作任務繁重，需要較長的調整與融合時間，并且再完整的改革計劃也可能存在不合理之處，需要在改革落實的過程中逐步改造與優(yōu)化，因而采取分步漸進式改革，更利于結構性整合工作的順暢開展。

2.4.2?構建梯度式人才培養(yǎng)機制

人是具體工作實施的主體，因而，機構合并后不能忽視人才培養(yǎng)工作，需要在職業(yè)生涯科學規(guī)劃的基礎上，打造一個梯度式的人才培養(yǎng)機制。根據(jù)單位人才需求狀況，結合職工特長、需求，幫助職工制定契合個人發(fā)展目標、符合組織發(fā)展需求的職業(yè)生涯規(guī)劃，為職工提供培訓、晉升等方面支持。同時，需要建立內(nèi)部人員溝通交流融合機制，確保一年內(nèi)幫助員工適應新工作角色，在三年學習及培訓之后，具備勝任工作崗位、獨立完成工作任務的能力。還可推行新單位五年歷練制度、崗位輪換制度，通過不同崗位工作將職工打造成復合型人才，培養(yǎng)為骨干力量。爭取在十年內(nèi)，使之成長為行業(yè)領域的專家人才。此外，后續(xù)人才培養(yǎng)時可采取師徒制、老帶新等策略，引入講座、授課等多種人才培養(yǎng)形式，面對面?zhèn)魇诠ぷ鹘?jīng)驗，激發(fā)職工學習熱情，在職工自我成長的基礎上，推動單位可持續(xù)性發(fā)展。

2.5?加強改革保障，提高人事整合及文化融合順暢性

2.5.1?完善配套設施、引入新型管理模式

人事融合、結構化整合工作的實施，不可各自獨立開展，而是需要系統(tǒng)化推進，并做好配套設施的完善工作。應立足于頂層設計，做好制度設計與建設，確保合并后各個部門能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，盡可能避免對工作人員個人利益產(chǎn)生影響。在此過程中，需要加快管理模式的創(chuàng)新優(yōu)化，通過科學的管理促進各方協(xié)同工作。首先，需要提高管理力度、增強管理規(guī)范性，以此增強工作活力，提高核心競爭力，實現(xiàn)以改促管、以管提效的目標。其次，應重點調整法人治理結構，消除體制限制，提升內(nèi)部成員工作的自主能動性。最后，需要對公共服務供給模式進行創(chuàng)新優(yōu)化，公平、合理配制財政資源，從而盡可能提高資源利用效益。

2.5.2?制定與推行激勵機制，為人事融合提供驅動力

人事融合落實時，采取提高待遇、平衡利益的方式提高融合速度并不可取，雖然此種方法能夠穩(wěn)定現(xiàn)狀，但平均主義與均衡照顧并不能穩(wěn)定人心。為此，實施人事融合時，需要制定科學可行的激勵機制，通過有效激勵增強員工支持與配合人事融合的主動性與積極性，進而確保員工潛能、價值的最大化展現(xiàn)。制定與推行激勵機制，可提升員工的事業(yè)心，避免其局限于矛盾圈內(nèi)，利于激發(fā)出人事融合實施的內(nèi)在動力。立足管理學層面來看，提升職工的貢獻意識是實現(xiàn)高效人事管理的重要手段。因而激勵機制的合理運用，能夠為職工工作提供動力，可為其思想行為發(fā)展提供導向及約束，通過目標激勵、政策激勵、精神激勵以及環(huán)境激勵等多種激勵方式的結合應用，提升職工工作積極性，從而提升人事融合的成效。

2.6?嚴格落實督查管理，增大融合整合工作推進壓力

為確保人事融合、結構性整合工作快速推進，需要定期開展監(jiān)督監(jiān)查工作，可通過監(jiān)管為管理政策的全面落實施加壓力，進而提高融合整合工作的實施成效。對于事業(yè)單位而言，融合壓力來自于內(nèi)部、外部兩個方面。一方面，上級主管部門需要對機構合并的實施進展進行實時的追蹤了解，適時開展階段性檢查驗收工作。需要在人事整合及結構性整合工作開展之初，明確具體的融合時間、整合方式，并且需要對整個合并過程展開動態(tài)監(jiān)督與指導。從而通過外部壓力增大，促進領導班子抱團工作，在各個部門的協(xié)同配合、順暢溝通交流之下，有效推進人事融合及結構性整合工作。另一方面，需要通過內(nèi)部領導對中層干部的有效監(jiān)督監(jiān)管，形成內(nèi)部融合壓力。領導干部應對中層干部、各部門負責人提出詳細、具體的人事融合與結構性整合工作要求，將合并工作納入其工作職責范疇之中，通過制定合理的融合整合工作措施，避免部分人或事阻礙工作推進，通過對中層干部實施嚴格監(jiān)管，確保發(fā)揮中層干部凝聚職工的能力。通過團隊合力形成，構建上下一體的監(jiān)督檢查網(wǎng)絡，在內(nèi)部及外部壓力共同施加下，確保人事融合及結構性整合工作有序化、高效性開展。

3?結論

作為事業(yè)單位合并后重要且必要工作的人事融合、結構性整合，并非一蹴而就的工作內(nèi)容，而是需要經(jīng)過充足的準備，在機構管理層明確改革方向、采取科學方法策略的基礎上，在長期性、系統(tǒng)性的工作推進下，做好全面保障，實現(xiàn)多方協(xié)同、不斷創(chuàng)新與堅持，方可取得理想成效。在此過程中，事業(yè)單位需要明確影響人事融合與結構性整合的問題，科學探尋與落實可行性路徑，通過轉變思想理念、實現(xiàn)部門之間交叉任職、消除部門亞文化影響、實施分步漸進式改革策略、優(yōu)化人才培養(yǎng)機制、完善配套設施、引入新型管理模式、制定與推行激勵機制、嚴格落實督查管理等多項措施，為人事融合與結構性整合產(chǎn)生驅動力，從而保障事業(yè)單位公共服務職能的最大化展現(xiàn)。

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［作者簡介］曲晟博（1990—），男，?漢族，黑龍江鶴崗人，本科，研究方向：人事管理。