摘?要：將全面預(yù)算管理納入石化企業(yè)的整體管理規(guī)劃，著力提高管理水平，以此促進石化企業(yè)成本管理科學(xué)化和規(guī)范化。全面預(yù)算對于石油企業(yè)成本控制非常必要，有利于企業(yè)發(fā)展，節(jié)約成本消耗，更加明確經(jīng)營目標(biāo)，提高風(fēng)險防范能力。但目前在成本管理上還存在著控制體系不科學(xué)、執(zhí)行缺乏約束和力度弱、核算不規(guī)范等問題，應(yīng)從科學(xué)地編制成本預(yù)算、預(yù)算實施的組織協(xié)調(diào)、加強預(yù)算監(jiān)管，并構(gòu)建全面預(yù)算管理的考核體系等方面進行改進，以科學(xué)的成本控制理念為支撐，搭建企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)作，從而提高企業(yè)競爭力。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；成本控制；成本預(yù)算

中圖分類號：F275.3文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2024）06-0170-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.06.043

隨著全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展，我國經(jīng)濟在短時間內(nèi)快速融入了國際市場。在此次經(jīng)濟浪潮中，我國企業(yè)得到了更多的發(fā)展機會。全面預(yù)算管理是治理企業(yè)的一種方法和手段，通過現(xiàn)代化的管理方法，將企業(yè)的管控與企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、規(guī)劃掛鉤，有助于企業(yè)實施各項成本控制。成本預(yù)算控制就是用來調(diào)節(jié)產(chǎn)品的生產(chǎn)及經(jīng)營過程中影響其成本構(gòu)成的主要因素，將實際生產(chǎn)中的費用消耗控制在合理的預(yù)算范圍之內(nèi)，能夠及時地反映實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)之間的差異并實時反饋，從而降低產(chǎn)品的生產(chǎn)及經(jīng)營過程中的多種不良現(xiàn)象，很好地達成各種指標(biāo)。隨著中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展，石化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境不確定性因素增多，預(yù)算管理體系也隨著企業(yè)面對市場環(huán)境的重大變化而不斷變化著，相應(yīng)的，作為預(yù)算管理體系中重要組成部分的成本預(yù)算控制也得到了更多的重視。

1?基于全面預(yù)算的石油企業(yè)成本控制的特性與目的

1.1?成本預(yù)算控制特性分析

首先是效益性。全面預(yù)算管理的成本控制是石化企業(yè)管理工作的重要組成部分，它的存在目的是幫助石化企業(yè)提高生產(chǎn)效益和管理水平，因此，效益便是實行成本控制首要考慮的問題，不以提高效益為目標(biāo)的管理方法都是不可取的。其次是市場適應(yīng)性。石化企業(yè)是根據(jù)對市場的現(xiàn)狀和前景經(jīng)過預(yù)測分析得到的數(shù)據(jù)制定的生產(chǎn)和經(jīng)營活動的總目標(biāo)，市場是在不斷變化著的，若市場環(huán)境發(fā)生變化，那么石化企業(yè)就要根據(jù)市場的變化制定新的預(yù)算目標(biāo)，以適應(yīng)新市場的生產(chǎn)和經(jīng)營活動。再次是主動性。全面預(yù)算的成本控制是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的，編制成本預(yù)算控制的目的之一是要制定出一定時期的目標(biāo)利潤，同時，利潤也是成本預(yù)算控制執(zhí)行的前提和結(jié)果。大多數(shù)石化企業(yè)的各種生產(chǎn)和經(jīng)營活動都是以實現(xiàn)利潤為目標(biāo)而進行的，這樣的目標(biāo)設(shè)定對石化企業(yè)員工的工作態(tài)度也具有約束和激勵作用，所以，這樣的石化企業(yè)在成本控制預(yù)算管理中其主動性表現(xiàn)得十分突出。最后是綜合性。由成本預(yù)算得到的成本指標(biāo)是一項綜合性的經(jīng)濟指標(biāo)，可以直接或間接反映石化企業(yè)經(jīng)營管理中各方面的工作業(yè)績。如管理工作和生產(chǎn)組織的水平以及供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)銜接協(xié)調(diào)情況等，最終都會在成本預(yù)算指標(biāo)中反映出來。因此，成本預(yù)算是評價各部門業(yè)績的重要依據(jù)。

1.2?成本預(yù)算控制的目的

成本控制是預(yù)算管理工作的一個極其重要的構(gòu)成部分，也是成本管理工作的第一步。成本預(yù)算控制是由石化企業(yè)各職能業(yè)務(wù)部門，根據(jù)未來一定時間段內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營情況和市場發(fā)展趨勢，提供其負責(zé)業(yè)務(wù)的預(yù)算數(shù)據(jù)，由財務(wù)部門依據(jù)這些上報數(shù)據(jù)編制預(yù)算并制定指標(biāo)的過程。?成本預(yù)算控制的目的是通過對上報預(yù)算數(shù)據(jù)進行分析編制，得到石化企業(yè)未來一定時期內(nèi)的生產(chǎn)成本的總體結(jié)果。石化企業(yè)成本預(yù)算指標(biāo)的確定和隨后進行的成本決策等活動都是以此總體結(jié)果為依據(jù)的。首先是量化成本管理目標(biāo)。為了便于石化企業(yè)管理者更好地理解和分析成本管理目標(biāo)，財務(wù)工作者通過成本預(yù)算的方式將其以數(shù)量的形態(tài)表達出來，使成本管理目標(biāo)簡單易懂、便于決策。其次是成本控制。通過對各業(yè)務(wù)部門上報的預(yù)測數(shù)據(jù)進行成本預(yù)算編制，得到生產(chǎn)成本的總體結(jié)果，以此結(jié)果為依據(jù)對石化企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營過程進行有效的成本控制，以此總體結(jié)果為基礎(chǔ)制定的成本預(yù)算指標(biāo)也是有效的成本控制工具。最后是成本指標(biāo)完成情況。在完成當(dāng)期成本核算之后，將編制的對應(yīng)期間的成本預(yù)算數(shù)與當(dāng)期實際生產(chǎn)完成數(shù)相對比，對制定的各單位成本指標(biāo)的實際完成情況進行考核。

2?全面預(yù)算的石化企業(yè)成本控制存在的問題

2.1?成本控制思想弱化且制度不完善

首先，成本管理控制思想意識弱化。管理控制思想意識是態(tài)度問題，是認識問題，是石化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營改革的根本，在石化企業(yè)內(nèi)部成本控制思想意識不強的領(lǐng)域就會出現(xiàn)問題，不利于建立良好的文化氛圍。當(dāng)前，石化行業(yè)競爭非常激烈，國有企業(yè)、私營企業(yè)都在這一行業(yè)深耕細作，在市場的拼搏中仍有部分石化企業(yè)老舊控制理念的意識形態(tài)早已經(jīng)根深蒂固，一時間難以深入改變，常常片面認為財務(wù)部門分內(nèi)之事就是報銷、記賬等，無法從大局出發(fā)，從單位整體出發(fā)，導(dǎo)致缺乏全面性、不完整的認識問題出現(xiàn)。

此外，石化行業(yè)利潤可觀，造成了部分石化企業(yè)認為投資效益非常牢固，忽略了成本與產(chǎn)出之間帶來的投入和產(chǎn)出效益。對于投資效益一些員工認為與自己沒有任何關(guān)系，在所有生產(chǎn)活動中忽略成本，這也是大多數(shù)員工固化的思想，也是常常出現(xiàn)問題的原因。

其次，制度不完善。雖然石化企業(yè)發(fā)布了全面預(yù)算管理辦法，但實施過程中阻力非常大且有很多問題遺留沒有解決。一些石化企業(yè)出臺了多項控制制度，但有個別制度規(guī)定未結(jié)合石化行業(yè)實際業(yè)務(wù)特點，造成會計政策不明確，部分石化企業(yè)管理方式方法存在漏洞，核算標(biāo)準(zhǔn)較難做到整齊劃一，費用計算準(zhǔn)確性較差；沒有制度進行管理，造成石化企業(yè)成本控制不規(guī)范。例如《某石化項目投資控制辦法》，它是項目經(jīng)費執(zhí)行概算按照石化企業(yè)預(yù)計對外簽署的合同經(jīng)費進行編制，沒有按照項目成本費用要素編制執(zhí)行概算，造成項目經(jīng)費概算控制無法進行。

2.2?成本支出預(yù)算的執(zhí)行缺乏組織性

首先，成本費用管理制度不能快速應(yīng)對市場發(fā)展變化的要求。石化企業(yè)制定的成本控制制度在執(zhí)行過程中相對來說較封閉，這使得成本的編制指標(biāo)和石化企業(yè)的外部環(huán)境有所差異，進而造成成本費用制度實際執(zhí)行不能被市場接納和有效地運用。同時石化企業(yè)成本制度缺乏靈活性，其變動和調(diào)整機制僵硬、緩慢，市場應(yīng)變能力差，在將此成本指標(biāo)投入實際應(yīng)用時，難以進行操作，也難以達到預(yù)期效果。

其次，成本編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏客觀性。石化企業(yè)編制實質(zhì)是與企業(yè)實際業(yè)務(wù)不相符的，在發(fā)展過程中，石化企業(yè)成本編制需要按照企業(yè)歷史指標(biāo)值及業(yè)務(wù)能力來作為規(guī)劃基礎(chǔ)，確定企業(yè)在未來一季度或一年的成本指標(biāo)值。但在實際操作中并沒有按照以上方式操作，而是通過上一年整體情況來預(yù)估一個大約值，因此成本編制后往往都會出現(xiàn)與后續(xù)操作的成本控制差值大。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)業(yè)務(wù)擴張時，并沒有加入成本編制規(guī)劃中，所得出的結(jié)果缺乏客觀性。

2.3?成本預(yù)算實施控制力度弱

首先，并未形成統(tǒng)一成本費用控制認識。一般情況下，大部分的石化企業(yè)成本費用控制都只是財務(wù)人員去操作，基本上其他員工都不參與。因此對于成本控制認識較少，而且無法對這一操作進行全面且全程的監(jiān)控。石化企業(yè)目前的成本控制范圍相對有限，只是在財務(wù)及生產(chǎn)上運用了成本控制，缺乏前期編制、規(guī)劃和后期的控制，因而造成不必要的費用支出。部分石化企業(yè)常常在出現(xiàn)成本費用支出過多時才去歸咎責(zé)任的情況，過于忽視事后成本費用控制處理。這種情況無法改變很多既定事實，所能起到的作用微乎其微。

其次，人工成本控制意識弱。具體到人工成本控制方面，如果僅根據(jù)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)與規(guī)模，結(jié)合預(yù)算時間內(nèi)的工作量大小，憑以往經(jīng)驗進行人工成本的預(yù)算編制，也就僅能做到合理編制預(yù)算，談不上改善。

最后，過于關(guān)注生產(chǎn)效益指標(biāo)。企業(yè)制造成本控制過于狹窄，旨在保證企業(yè)短期生產(chǎn)效益指標(biāo)的實現(xiàn)。所以預(yù)算及成本控制目標(biāo)的制定必須要囊括參與這個過程的所有人員，財務(wù)分析人員根據(jù)數(shù)據(jù)分析提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和結(jié)果，成本責(zé)任人結(jié)合生產(chǎn)管理人員共同決策生產(chǎn)效益指標(biāo)的方向，生產(chǎn)人員和技術(shù)人員參與可行性研究，而不是僅僅控制審批流程所能辦到的。

2.4?成本預(yù)算核算方式不規(guī)范

首先，成本預(yù)算缺乏系統(tǒng)化，因此難以掌控。一般情況下，石化企業(yè)在編制預(yù)算時必須充分考慮石油的需求量狀況，石油銷售過程中成本往往涉及多種成本動因，但部分企業(yè)則把注意力集中在了特種油加工生產(chǎn)控制上，在核算環(huán)節(jié)沒有進行單獨項目的會計核算，一般都是將成本列入費用一欄，所以無法全面反映出費用情況。

其次，成本核算體系的精細化程度不足。成本核算是對數(shù)據(jù)和信息進行處理和交換的過程，即按照一定的方法和程序?qū)⑷粘Ｉa(chǎn)經(jīng)營中所發(fā)生的資源損耗，按照一定的方法，收集和分配費用的過程成本核算以會計為基礎(chǔ)，是費用管理的關(guān)鍵要素之一。部分石化企業(yè)管理層人員所得的成本數(shù)據(jù)與實際經(jīng)營活動數(shù)據(jù)不匹配，從而使企業(yè)經(jīng)理對企業(yè)的財務(wù)報表不信任，進而使企業(yè)的成本會計資料與運營狀況之間的關(guān)聯(lián)性關(guān)系喪失。由于處理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和經(jīng)營活動之間的摩擦導(dǎo)致其成本信息數(shù)據(jù)不能及時準(zhǔn)確地被充分利用，致使成本核算結(jié)果失準(zhǔn)。

3?全面預(yù)算的石化企業(yè)成本控制的改進措施

3.1?強化成本控制意識并建立健全管理制度

首先，強化成本控制思想意識。一是要面向石化企業(yè)全體人員，特別是管理人員、班組以及從事財務(wù)的員工，在石化企業(yè)內(nèi)向全員宣揚成本控制思想，逐步形成單位文化。通過建立全員成本控制理念，由企業(yè)高層向基層推行成本控制意識，成本控制文化氛圍的形成與石化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視程度有著密切的關(guān)系，同時對成本控制知識和管理方式進行大力宣傳和高效學(xué)習(xí)，并使全體人員通過成本控制獲得收益，廣大員工自發(fā)去工作，積極性提升，良性循環(huán)呈現(xiàn)。二是明確職責(zé)范圍。明確各生產(chǎn)班組、職能部門的職責(zé)范圍，細化管理責(zé)任和分工，明確責(zé)任主體。從各部門的職能能夠清晰看到責(zé)任主體是財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門融合，業(yè)務(wù)部門包括申報、成本預(yù)算書策劃和編寫、經(jīng)費使用、計劃執(zhí)行、經(jīng)費的控制等。財務(wù)部門的責(zé)任是精準(zhǔn)的、真實的完成成本核算，及時做賬，歸納收集數(shù)據(jù)，快速地反饋給業(yè)務(wù)部門管理層，協(xié)助管理部門對成本進行管控，積極主動配合管理者進行成本預(yù)算書策劃和編寫。

其次，健全成本控制管理制度。建立健全石化企業(yè)成本控制制度是深化改革構(gòu)成內(nèi)容之一且非常關(guān)鍵，若它有缺陷將使得成本控制錯亂，甚至跨越法律紅線。不斷完善現(xiàn)有法律規(guī)則，將有利于石化企業(yè)成本控制具體化和規(guī)范化。在成本管理和核算中制定能夠貼近石化企業(yè)特點和實際狀況的條款或要求，同時對工資、勞務(wù)費、管理費、不可預(yù)見費等預(yù)算科目進行詳細的規(guī)定，且每年進行更新。為了避免石化企業(yè)相關(guān)人員編制預(yù)算和提高效率，應(yīng)該將這種預(yù)算文本編制要求進行程序化，按照規(guī)定公式制作成?Excel?表格形式。在輸入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（直接費）后可自動生成預(yù)算初稿，再根據(jù)限制條件變更預(yù)算，成本控制工作才可能更加規(guī)范與合理。

3.2?加強組織性統(tǒng)一管控成本預(yù)算

石化企業(yè)對成本預(yù)算實行統(tǒng)一管理，成本預(yù)算的編寫首先要符合法律規(guī)定，在形成的數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上調(diào)用數(shù)據(jù)，采用先進的方法和多種手段，結(jié)合統(tǒng)一預(yù)算要求，提升其一致性、可靠性和合理性。

首先，健全成本預(yù)算保障條件。提前進行策劃，事先做好成本預(yù)算編制。成本預(yù)算書編制的優(yōu)與劣，帶來的效益和利益差距是非常大的，生產(chǎn)經(jīng)營能否達到預(yù)期的指標(biāo)要求也是由其決定的，所以成本預(yù)算應(yīng)被給予較高且重要的地位。為了成本預(yù)算編寫達到預(yù)期的指標(biāo)，需要生產(chǎn)部門提前對各渠道項目申請的情況和各種信息充分掌握，預(yù)算資料的收集和整理工作可以提前開展以避免編制時間不夠用。

其次，編寫標(biāo)準(zhǔn)化成本預(yù)算。在各類原材料采購、生產(chǎn)中成本預(yù)算的報告雖有不同但基本結(jié)構(gòu)大致相同，針對相同部分開展分析研究，編制統(tǒng)一的運行和計算公式，只要代入輸入數(shù)據(jù)即可給出相關(guān)數(shù)據(jù)，利用這簡單便捷的手段能夠準(zhǔn)確地、快速地給出結(jié)果；管理流程統(tǒng)一化，明確簽字領(lǐng)導(dǎo)及備用簽字領(lǐng)導(dǎo)，限定簽字時間，達到高效率工作。通過成本預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)化，能夠帶來更多的收益。

最后，深入成本預(yù)算編寫。成本預(yù)算編寫的可行性、合理性和科學(xué)性是多部門協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)果，財務(wù)部門應(yīng)提前參與到成本預(yù)算編制工作中給予指導(dǎo)和提出要求，配合生產(chǎn)管理部門。財務(wù)部門能夠得到篩選過的信息，了解各項費用報價。為了援助生產(chǎn)管理部門，雙方交換人員，互相學(xué)習(xí)和了解，形成溝通機制。通過此方法，財務(wù)部門能夠及時有效地掌握生產(chǎn)管理部門的成本使用情況，同時提升了派出人員個人能力，真正實現(xiàn)了“業(yè)財融合”。

3.3?加強成本控制分析和預(yù)算管理監(jiān)督

首先，建立預(yù)算管理監(jiān)督，完善成本控制環(huán)節(jié)。石化企業(yè)在新產(chǎn)品立項時應(yīng)收集相關(guān)資料，編制明細的預(yù)算，后續(xù)實際簽訂合同時再根據(jù)實際情況調(diào)整預(yù)算。在新產(chǎn)品投入生產(chǎn)時除車間部門、市場部、主管領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)部門審核，增加了財務(wù)部和生產(chǎn)管理部審核，要求財務(wù)部和生產(chǎn)管理部審核預(yù)算編制的合理性和新產(chǎn)品的盈利能力。在制定預(yù)算時，事先根據(jù)成本系數(shù)體系考核新產(chǎn)品的盈利情況，確定石化企業(yè)生產(chǎn)的新產(chǎn)品符合企業(yè)的目標(biāo)利潤。對于預(yù)算成本偏離成本限額的產(chǎn)品，在提交說明并經(jīng)過必要審批之前，不批準(zhǔn)投入生產(chǎn)。

其次，石化企業(yè)應(yīng)要求市場部門制定部門費用預(yù)算，對相關(guān)費用也要按參與的新產(chǎn)品報銷，嚴(yán)格控制與具體新產(chǎn)品無關(guān)的費用報銷，從而將前期開拓費用也計入生產(chǎn)部門的核算費用中，如果新產(chǎn)品不能成功投入生產(chǎn)，則該筆費用作為間接費用，期末在該部門所有費用中分攤。通過將預(yù)算前置到新產(chǎn)品投放前，石化企業(yè)有效降低了投資風(fēng)險，節(jié)省了銷售費用。

最后，石化企業(yè)成立生產(chǎn)管理部作為預(yù)算控制的核心部門，負責(zé)把控石化企業(yè)所有研發(fā)、生產(chǎn)的進度。財務(wù)部每月將各個生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)發(fā)生的成本情況錄入系統(tǒng)，生產(chǎn)部門也及時將獲取的里程碑文件錄入系統(tǒng)，結(jié)合前期錄入的預(yù)算情況，管理系統(tǒng)可以直接實現(xiàn)已發(fā)生成本與預(yù)算的比對，對超支進行篩選標(biāo)記預(yù)警，對于出現(xiàn)超支的生產(chǎn)品種，管理系統(tǒng)立即預(yù)警，財務(wù)部根據(jù)每月系統(tǒng)的預(yù)警清單，采取暫停支出的措施，系統(tǒng)通知生產(chǎn)部門提交成本控制說明。如果個別產(chǎn)品由于采購結(jié)算提前等問題出現(xiàn)了前期合理超支，確認不存在異常，經(jīng)過生產(chǎn)管理部審批確認，可以繼續(xù)正常支出，但需要明確超支費用對應(yīng)的生產(chǎn)階段，并由專人繼續(xù)每月進行人工監(jiān)控。如果確認收入時出現(xiàn)成本明顯低于預(yù)算，有大額結(jié)余，同樣也需要生產(chǎn)部門在本月內(nèi)提交成本控制說明，并要求重點說明生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)、質(zhì)量情況，由技術(shù)部門對產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量情況出具復(fù)核報告，確認生產(chǎn)產(chǎn)品正常，不存在質(zhì)量風(fēng)險，通過審批即可繼續(xù)推進。對于確需要變更預(yù)算的，則啟動預(yù)算變更程序。

3.4?構(gòu)建全面預(yù)算管理的考核體系

首先，建立全面預(yù)算管理績效評價指標(biāo)體系。一是建立預(yù)算績效指標(biāo)的評價體系必須以能迅速反饋石化企業(yè)信息，指引經(jīng)營者和投資者做出判斷為基礎(chǔ)。及時關(guān)注石化企業(yè)的運營、償還能力，并充分利用資金，避免預(yù)算風(fēng)險，不能因?qū)︺y行貸款依賴過度，使石化企業(yè)面臨過多的融資和預(yù)算風(fēng)險。定期對工作做預(yù)算績效評價，能幫助企業(yè)更好地發(fā)展，預(yù)算績效評價能反映企業(yè)的現(xiàn)金流動情況，讓管理者能預(yù)防現(xiàn)金短缺，更加清楚石化企業(yè)的增長狀況，做出合適的策略。二是分析企業(yè)預(yù)算績效評價，為債權(quán)人提供風(fēng)險判定依據(jù)。評價影響公司預(yù)算績效能讓管理者科學(xué)管理石化企業(yè)，構(gòu)建有效的管理制度。分析預(yù)算績效評價結(jié)果，能評定企業(yè)的預(yù)算狀況，從而更好地制定適當(dāng)?shù)?、有效的宏觀政策。

其次，石化企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)依靠的是信息分析技術(shù)，分析所使用的數(shù)據(jù)可以通過多種形式進行表達，這些都要求面向分析的管理系統(tǒng)建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)模型。在使用預(yù)算控制系統(tǒng)時，能夠及時地對各個部門的預(yù)算情況進行監(jiān)督，從而有效地對預(yù)算值進行限制和預(yù)警。將預(yù)算控制應(yīng)用于審批環(huán)節(jié)當(dāng)中，能夠在業(yè)務(wù)開展之前對業(yè)務(wù)情況進行分析，從而做到事前控制。預(yù)算信息系統(tǒng)可以與財務(wù)軟件等系統(tǒng)相結(jié)合，這樣可以將數(shù)據(jù)進行有效的傳遞，使得模塊之間可以系統(tǒng)化的進行連接。應(yīng)當(dāng)先把預(yù)算報告標(biāo)準(zhǔn)化，再逐步實現(xiàn)多元化的全面預(yù)算報告。通過信息采集的多元化、集成化的信息存儲、網(wǎng)絡(luò)化的預(yù)算報告，可以即時生成多重標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算報告，這將是未來發(fā)展的大勢所趨。網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展給企業(yè)之間進行信息交流和業(yè)務(wù)傳遞打開了方便之門，企業(yè)的各種網(wǎng)絡(luò)形式除了可以服務(wù)于企業(yè)的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，還可以將其廣泛應(yīng)用在預(yù)算管理當(dāng)中，替代人工收集信息的過程，由此大范圍地提高數(shù)據(jù)的收集整理和整合的能力，實現(xiàn)預(yù)算管理的收集、分析、決策的科學(xué)化和實時化，大大提高了我國石化企業(yè)財務(wù)效率。

4?結(jié)論

石化企業(yè)的管理中，成本控制必不可少，它作為公司各項決策的中樞指令發(fā)出者，只有更高效、更規(guī)范化，才能切實為企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動服務(wù)，對企業(yè)持續(xù)性發(fā)展起到一定的促進作用。若是缺乏完善和合理的成本費用控制制度和調(diào)整機制，將會對企業(yè)的資源造成一定的浪費，阻礙企業(yè)相關(guān)財務(wù)事務(wù)的開展。因此，需要企業(yè)以科學(xué)的成本控制理念為支撐，搭建企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)作，將成本費用控制納入企業(yè)的整體管理規(guī)劃和著力提高管理水平，從而提高企業(yè)競爭力。

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［作者簡介］鐘美芳（1985—），女，漢族，江西余干人，本科，會計師，會計核算主管。