權力分享——國企與外企管理之道的碰撞

何　奕

有人指出傳統(tǒng)的國營企業(yè)管理與外資企業(yè)管理為什么在績效上存在很大差異?從管理現(xiàn)實看，很多先進企業(yè)的諸多管理手段如目標管理、業(yè)績評估、30度考核、激勵機制、員工職涯規(guī)劃等統(tǒng)統(tǒng)可以在國營企業(yè)找到，于是有人把問題的原因歸結(jié)于執(zhí)行力，可接下來大家又發(fā)現(xiàn)，國企并非執(zhí)行力不行，而是員工“不愿意執(zhí)行”，所以人們又把原因歸結(jié)為老問題——企業(yè)是“國有”還是“非國有”。但在外資企業(yè)工作那么多年后，你就會發(fā)現(xiàn)這還不是問題的關鍵。筆者認為，問題的根本在于國企和外企在對待“權力”的不同態(tài)度上。

對“Ownership”的不同理解

英文“Ownership”本意為“所有權、所有制、物主身份”，對不同企業(yè)來講，它可以理解成“擁有”“主人翁精神”或“負責”等意思，這是一個明顯的不同。

我的理解是——

在國營企業(yè)，員工是企業(yè)的主人翁，但不是工作的主人；

在外資企業(yè)，員工是工作的主人，但不是企業(yè)的主人翁。

什么是“主人翁”或“Ownership”?舉個例子來說你是自己家的主人，這不是名義上的，你會有許多實際的決定權——家庭的支出(財務)，是否要孩子(人事)，如何培養(yǎng)孩子(培訓)等等。

同樣，在公司里，一個員工在被授予業(yè)務經(jīng)理職位的同時也擁有了做以下決定的權力——

制定具體的工作計劃，達到公司的目標；

完成這些工作計劃的方法及途徑；

所需要的人、財、物資源；

對下屬的業(yè)績評估、表彰、工資的調(diào)整等。

所有這些權力中，最敏感也最關鍵的是關于人的決定權。接下來要解決的問題是，如何制約這些經(jīng)理，以確保他們的行為或決定符合公司的整體利益和要求。

走到這里，國營企業(yè)與外資企業(yè)沒有什么太多的區(qū)別，至少在理念或思路上。

“監(jiān)控”還是“引導”——堵與疏的博弈

國營企業(yè)希望職能部門來幫助老總實施監(jiān)控或監(jiān)管職能，因此，國營企業(yè)賦予人事部門很大的權力，希望這個部門建立一些規(guī)范、制度、程序來幫助老總確定企業(yè)的崗位計劃與用人計劃。

當國企需要有人事或組織結(jié)構(gòu)方面的變化時，業(yè)務部門經(jīng)理自然而然要找人事部門的領導來討論提案以得到批準。坦白地說，人事部門對業(yè)務的實際情況并不了解或者僅僅部分了解，兩個部門所站的角度又不同，存在分歧是自然的。人事部門的領導雖然被賦予“監(jiān)控”的職責，但他與業(yè)務部門經(jīng)理是同一個級別，誰都無法說服誰，所以公司需要由分管副總或者老總來解決這些跨部門的問題。

經(jīng)過兩三次溝通之后，業(yè)務經(jīng)理便知道，找人事部門的領導是沒法解決問題的，便直接找到分管副總或者老總；而人事領導也發(fā)現(xiàn)，他的話并不管用，所以為了避免出錯，他就不做或少做決定，這些都是人之常情，只不過這樣一來公司的人事權最后就集中到分管副總或老總手上。這并非完全因為國企的老總喜歡權力，而是他給予了人事部門不應該有的權力，最后導致這些權力都回到了他自己這里。有時這很影響老總的工作，一個工人的調(diào)動也要老總最后拍板，他們有那么多時間和精力嗎?

相反，外資企業(yè)的老總會在這方面輕松一些，他們希望職能部門來幫助老總實施引導的職能。當業(yè)務部門經(jīng)理意識到公司需要有人事或組織結(jié)構(gòu)方面的變化時，他首先考慮的是這種變化是否符合部門、公司的業(yè)務需要，是否符合公司短期或長期的人力資源規(guī)劃，因為他知道，如果符合這些要求的話，這些申請通常是會得到批準的。

因此人力資源部門的角色就可以轉(zhuǎn)換成為——

科學地設計公司內(nèi)部的崗位工作流程；

合理地建立短期和長期的人力資源策略：

有效地建立針對員工需求的各種解決方案；

提供各種數(shù)據(jù)、資料、信息、培訓，幫助業(yè)務經(jīng)理做出正確的決定；

有效地建立與業(yè)務部門間沖突的解決機制；

確保業(yè)務經(jīng)理的決策符合公司的流程及策略。

這兩種不同的設計，會導致業(yè)務經(jīng)理的不同的關注點——

國營企業(yè)：通過關系可以得到認同；

外資企業(yè)：通過流程能夠保證績效。

2003年，筆者參與公司合并，在新組建的合資公司中，業(yè)務經(jīng)理在符合流程的情況下就有了相當大的自由度。與此同時，我也被“業(yè)務部門總監(jiān)、經(jīng)理的權力太大了”這樣的問題所挑戰(zhàn)。我要說的是，試想一個公司的權力集中在兩三個人手上或集中在幾十人手上，哪一種管理更科學一些，哪一個風險更大一些?

公司剛開始合并時，管理層充分參與并做出一系列決定。這樣的決定不一定都做得很好，但由于參與分享權力的人很多，從統(tǒng)計學的角度出發(fā)，這樣總體的風險比只有幾個人參與決定的風險要小一些。這正是權力分享的意義所在——把權力還給需要這些權力來做決定的經(jīng)理，而職能部門則從監(jiān)管的角色向服務的角色轉(zhuǎn)化。

“依附”還是“獨立”——人格的博弈

筆者提出權力分享觀點的同時也回避不了一個尖銳的問題——這里有人與人關系的因素。

不少人力資源管理者都有這樣的共識，國企的規(guī)章制度在編寫上一點問題都沒有，職責、權限、利益都說得明明白白，但是執(zhí)行起來就有問題，為什么?因為人們都在看主管領導的意思做事，下屬都是這些領導提拔上來的，而領導根本沒有把規(guī)章制度放在眼里，他提拔的人哪里還能把制度當回事。

所以我們還需要從人際關系角度來討論這個問題。

在有些企業(yè)，每一位員工必須回答類似這些問題——你是誰的人?你站在哪個行列里?他們必須讓自己依附于企業(yè)內(nèi)部一些非正式的“團體”，明確這種依附關系會有許多好處。通常這個“團體”的頭目來自企業(yè)的管理層，當然，這個頭目也會參加一個更高級別的“團體”。這種關系類似于“主仆關系”——姑且如此稱呼，“仆人”必須通過各種方式表明自己對“主人”的態(tài)度，以換取對方的信任；“主人”也要不時地給予“仆人”一些鼓勵和支持，來維系這種“主仆關系”。

“仆人”會獲得由“信附關系”帶給自己的超出個人價值的收益，如果下屬一旦離開企業(yè)，失去了“依附關系”，這些超出收益也就沒有了，這種恐懼感會使他們更加緊緊地抓住已有的“主人”。在企業(yè)內(nèi)部，這種從上而下的非正式“價值鏈”凌駕于組織正常的運作之上，再強的政策、組織設計、薪酬、培新也不管用了。

而許多外資企業(yè)也強調(diào)人與人的關系，其目的則是為了讓工作更加順暢、員工間更加理解，每一個員工都是具有“獨立人格”(Independent personality)的個體，這種“獨立人格”要求人們“既不依賴于任何外在的精神權威，也不依附于任何現(xiàn)實的政治力量，在真理的追求上具有獨立判斷能力，在政治的參與中具有獨立自主精神”。

在外資企業(yè)，員工的個人“價格”是與他們自身的價值相當?shù)?，所以他們是自由的；在一些國企，有些員工的“價格”已經(jīng)超過了自身的價值，這超出部分往往是由那些“依附關系”帶來的，他們必須不斷地強化這種“依附關系”才能保持這份“溢價”。

那么如何建立獨立人格的人際關系?如何把萬良企業(yè)內(nèi)部的“依附關系”?

坦白說沒有速效的“康泰克”可以立即起作用，這是一個長期的過程，也許需要5～10年的時間；如果有慢效藥的話，這劑藥應當叫做“市場化”。

設想一下，如果高速公路收費員的工資按照市場化的水平支付，就沒有了為爭取這個崗位而動用各種關系的新聞了；如果國企領導的收入也按照市場化水平支付，而不是現(xiàn)在的“名義工資”，他們就不再需要得到“依附關系”的批準或默許而得到額外“實惠”，那時我們也可以開始按照市場化的方式選擇，評估，而不需要研究那么多的沼規(guī)則。

企業(yè)在投資時有一個準則——不要把所有的資金放在一個籃子里；推而廣之，企業(yè)的管理也應有其相應的準則——不要把所有的權力放在幾個人手上。