黨建鋒

杰克?韋爾奇在自傳中說：“我預(yù)想中的無邊界公司應(yīng)該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由溝通，完全透明?！?/p>

基于企業(yè)崗位分工的細(xì)致化與職能化，加強(qiáng)工作溝通就成了理清工作流程、提升工作效率、減少和杜絕因信息傳遞不暢造成工作失誤或企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行受阻的重要手段。企業(yè)員工之間的工作溝通一般分為縱向溝通和橫向溝通兩種?？v向溝通包括下級與上級溝通，也包括上級對下級的工作溝通；橫向溝通則指部門平級、同事之間的溝通協(xié)作或跨部門之間的相互溝通。

上級主動對下級溝通促進(jìn)效率

法國管理學(xué)家亨利?法約爾認(rèn)為，上下級之間的工作溝通應(yīng)遵循等級鏈原則，意即從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)代表了一個等級鏈，信息應(yīng)當(dāng)按等級鏈傳遞。但如果遵循等級鏈會導(dǎo)致信息傳遞的延遲，則允許橫向交流，條件是所有當(dāng)事人同意和通知各自的上級。GE公司現(xiàn)任董事長兼CEO杰夫?伊梅爾特則認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該抓住每一個機(jī)會，利用每一種傳播方式就公司戰(zhàn)略、企業(yè)愿景等與員工進(jìn)行充分溝通，溝通是GE公司發(fā)展戰(zhàn)略最重要的部分之一。杰夫?伊梅爾特通常會花70%的時間進(jìn)行工作溝通，把自己的想法及時告訴員工，并聆聽員工的想法，最終都是為了使GE能夠凝聚成一股力量，朝前推進(jìn)。

而在日常工作中，上級對下級的工作溝通，一般要主動關(guān)注下屬在完成工作任務(wù)中可能會遭遇的工作困擾或難題，并為下屬盡可能提供環(huán)境、工具和精神鼓勵等多方面的工作支持；而不是大發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，直接把工作扔給下屬就做起甩手掌柜。如果最終萬一導(dǎo)致工作無法按期完成或工作失誤，那么上級本身也難辭其咎。

上級除了在日常工作中多主動了解下級工作情況和面臨的工作困擾之外，還可根據(jù)員工績效管理及KPI指標(biāo)等科學(xué)工具，在基于員工績效數(shù)據(jù)的科學(xué)分析基礎(chǔ)上對下級提出富有建設(shè)性的工作指導(dǎo)及建議，以幫助下級克服工作困難，不斷提升工作績效，使之更好地遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來完成工作任務(wù)，履行崗位職責(zé)。

下級主動向上級溝通厘清方向

在下級與上級進(jìn)行縱向工作溝通時，一定要請示清楚工作方向與工作內(nèi)容，主動承擔(dān)自身工作責(zé)任。當(dāng)你不太清楚上級分配給你的工作任務(wù)時，最好主動詢問，加強(qiáng)溝通，而不能想當(dāng)然一味按照自己的理解來處理工作，否則一旦造成工作失誤或工作方向性錯誤，除了可能會遭受處罰之外，自身心理上還會產(chǎn)生出力不討好的委屈和埋怨情緒，對個人工作積極性和部門整體工作績效都會帶來負(fù)面影響。當(dāng)上級分配給你較為重大或復(fù)雜的工作任務(wù)時，在工作進(jìn)度關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，更要主動多向領(lǐng)導(dǎo)匯報，聽取領(lǐng)導(dǎo)反饋意見，以便保持正確的工作方向。

有些下級之所以盡量避免在工作上主動跟領(lǐng)導(dǎo)保持溝通，一方面可能是出于害怕承擔(dān)工作責(zé)任的畏懼心理，領(lǐng)導(dǎo)可能會在溝通中下達(dá)一些具體指示，萬一自己無法落實，豈不是自找苦吃；另一方面下級可能覺得盡量減少跟領(lǐng)導(dǎo)溝通，不失為一種“藏拙”的職場之道，萬一在溝通中被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為工作能力欠缺，這也要問，那也要問，豈不是影響自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的形象。不管是出于何種心理顧慮，下級在面對上級布置的工作任務(wù)時，有何疑問最好抓緊時間大膽溝通；遇到工作困難時也可適當(dāng)向上級尋求支持。其最終目的就是以高效互動的工作溝通來為工作任務(wù)圓滿完成奠定基礎(chǔ)。

同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)多鼓勵員工與其上級和工作團(tuán)隊之間建立良性高效的工作溝通氛圍。管理學(xué)家威廉?麥克奈特說，企業(yè)越是鼓勵加強(qiáng)員工與其上級之間的溝通，員工對整個企業(yè)的歸屬感就越強(qiáng)；畢竟員工每天都要上班，而且與之直接打交道的是他們的上級和所在團(tuán)隊，而不是龐大的企業(yè)整體。

善用“了解心”增強(qiáng)工作互信

部門平級同事之間應(yīng)在加強(qiáng)工作互信、追求團(tuán)隊共贏的基礎(chǔ)上開展工作。部門同事之間可能會因工作分工或相互競爭而造成某種工作溝通不暢情況，進(jìn)而在表面和諧工作氛圍下卻保持著各自為政的工作狀態(tài)。這種情況在各自獨(dú)立完成工作任務(wù)時尚未暴露缺陷，而一旦面臨重大工作任務(wù)需要部門同事傾力配合、互相支持才能完成時其隱藏著的缺陷就面臨巨大風(fēng)險。

因此，部門同事在平時就應(yīng)注重工作溝通，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以身作則，勉勵下屬建立以團(tuán)隊共贏為根本原則的工作理念，加強(qiáng)工作互信和相互溝通。同事之間在日常工作中應(yīng)相互顧及對方工作感受，在承擔(dān)工作責(zé)任、干好本職工作的基礎(chǔ)上，多為他人提供力所能及的工作幫助，盡量避免“自我中心”的工作習(xí)慣。部門其他同事出現(xiàn)工作失誤時應(yīng)適當(dāng)提醒，而不宜采取“莫管他人瓦上霜”的冷眼旁觀態(tài)度，因為其他同事的工作失誤，在部門層面上來說，也是你的工作失誤。

不管是上下級之間還是平級同事之間的工作溝通，都要注重舍棄“回答心”，善用“了解心”來聆聽對方的工作見解和想法，以便開啟真正的溝通之旅，增進(jìn)工作場所的人際關(guān)系和團(tuán)隊工作效率。所謂“回答心”就是始終站在自己的角度和立場來聆聽對方，而“了解心”則是強(qiáng)調(diào)要善用換位思考，主動站在他人的角度和立場來力求真正理解對方的工作想法和理念。只有真正地理解對方，對方才會覺得受到尊重和認(rèn)可，進(jìn)而卸下防備心，對工作想法進(jìn)行更深入的交流。

“無邊界行動”創(chuàng)造溝通文化

日本管理學(xué)家大前研一說，不具備競爭力的企業(yè)在跨部門工作溝通和信息傳遞時更容易出現(xiàn)“U形管現(xiàn)象”和“J形管現(xiàn)象”——工作溝通和信息傳遞沒有形成閉環(huán)和良性反饋。當(dāng)信息在部門內(nèi)部或跨部門之間都能得到高效準(zhǔn)確傳遞時，才會有利于企業(yè)各部門員工統(tǒng)一思想、達(dá)成解決問題的方法與共識。跨部門工作溝通應(yīng)立足工作流程，確保信息傳遞通暢；并設(shè)計基于流程管理的跨部門信息傳遞問責(zé)機(jī)制，以激勵和督促部門之間信息高效、科學(xué)傳遞，工作溝通暢通無阻，為解決企業(yè)重大問題或涉及多部門協(xié)同的工作任務(wù)而奠定良好基礎(chǔ)。

針對跨部門工作溝通，GE公司前總裁杰克?韋爾奇倡導(dǎo)的推倒一切阻礙溝通的藩籬，實行“無邊界行動”值得借鑒。杰克?韋爾奇在自傳中說：“我預(yù)想中的無邊界公司應(yīng)該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由溝通，完全透明?！背酥?，GE還通過圓桌會議、Open Door政策、“群策群力”計劃、網(wǎng)絡(luò)員工大會、GE總裁與基層員工的e-mail直接交流等多種“無邊界行動”，確保以高效的工作溝通來貫徹GE的企業(yè)戰(zhàn)略和價值觀文化，以自由、平等、輕松的溝通文化來匯聚人心，提升員工執(zhí)行力，凝聚企業(yè)發(fā)展動力。

企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中，應(yīng)主動加強(qiáng)縱向和橫向溝通，培養(yǎng)主動溝通和善于溝通的企業(yè)文化氛圍，創(chuàng)新溝通機(jī)制，以工作溝通來凝聚和諧企業(yè)團(tuán)隊，提升員工執(zhí)行力和企業(yè)競爭力；同時，以加強(qiáng)對外工作溝通來主動學(xué)習(xí)其他公司經(jīng)驗，洞悉市場先機(jī)，滿足客戶需求，創(chuàng)造企業(yè)更大價值。

（責(zé)任編輯：李萬全）