楊昀　郭建鸞

摘要：文章在傳統(tǒng)心理契約的研究基礎(chǔ)上，在跨國并購這一特殊情景下，按照知識型員工不同的特征和對組織的知覺和認(rèn)知，劃分不同的心理契約類型：交易型、觀望型、動搖型、關(guān)系型，企業(yè)可根據(jù)不同的心理契約類型對其實(shí)施整合策略。隨著企業(yè)實(shí)施是否合理的管理策略，各個(gè)類型之間也發(fā)生動態(tài)轉(zhuǎn)化，文章拓展了運(yùn)用心理契約在組織變革過程中實(shí)施管理策略的研究。

關(guān)鍵詞：跨國并購；心理契約；知識型員工；分類；人力資源整合

心理契約的概念最早是由Argyris（1960），Levinson et al.（1962），Schein（1965）等人在20世紀(jì)60年代提出的。他們認(rèn)為心理契約是作為對構(gòu)成員工——組織間交換關(guān)系和相互責(zé)任的一種心理期望。Rousseau（1989）認(rèn)為，心理契約是指一套由員工個(gè)人持有的關(guān)于員工和組織之間互相認(rèn)同的信念。Morrison和Robinson（1997）認(rèn)為，心理契約指員工關(guān)于自己和組織之間的相互責(zé)任和義務(wù)的知覺和信念系統(tǒng)。與經(jīng)濟(jì)性契約不同的是，心理契約一般是內(nèi)隱的、個(gè)性化的、非正式的和知覺式的。

近年來中國企業(yè)進(jìn)行了多起跨國并購活動，并購規(guī)模不斷擴(kuò)大，并購客體分布廣泛，參與并購的主體產(chǎn)權(quán)從早期的國企到近期的民營企業(yè)。大量實(shí)踐和研究發(fā)現(xiàn)，并購能否成功并不在于并購交易本身，而在于并購后的整合問題（Bruce Wasserstein，1991），其中人力資源整合尤為重要。并購的發(fā)生對于目標(biāo)企業(yè)來說是一項(xiàng)重大事件，目標(biāo)企業(yè)中包括中高層管理者和核心技術(shù)人員在內(nèi)的知識型員工，都將面臨既有心理契約破裂與重構(gòu)的問題。跨國并購活動使得組織發(fā)生劇烈變革，進(jìn)而影響組織內(nèi)雇傭關(guān)系?！霸诮M織變革中心理契約是最能反應(yīng)這種變化的核心因素”（陳加洲，2001）。將心理契約引入變革中的組織，有助于并購企業(yè)建立高效的激勵(lì)機(jī)制來調(diào)整、控制核心員工的行為，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工行為的協(xié)調(diào)一致。原有的心理契約研究關(guān)注靜態(tài)組織和作為一個(gè)整體的員工的雇傭關(guān)系，沒有將員工作不同層級的劃分，本文主要研究心理契約對知識型員工（高級管理人員和核心技術(shù)人員）的管理效能，并試圖建立起并購活動情景下的知識型員工多維度心理契約結(jié)構(gòu)，并針對不同的員工心態(tài)與之締結(jié)或鞏固其心理契約，分類實(shí)施人力資源并購整合策略。

一、 知識型員工心理契約的結(jié)構(gòu)

1. 既有心理契約結(jié)構(gòu)研究觀點(diǎn)。心理契約的維度存在不同的觀點(diǎn)。根據(jù)Rousseau和Parks的分類方法（1994），心理契約分為交易型和關(guān)系型心理契約。Coyle Shapiro和Kessler（2000）在對雇主責(zé)任進(jìn)行因素分析時(shí)發(fā)現(xiàn)了心理契約除上述兩個(gè)維度外還存在著培訓(xùn)維度。Tijorimala、Lee和Tinsley（2000）在對香港和美國工作小組進(jìn)行跨文化研究時(shí)，發(fā)現(xiàn)心理契約有三個(gè)維度：交易維度、關(guān)系維度和團(tuán)隊(duì)成員維度。陳加洲、凌文輇、方俐洛（2001）選取國內(nèi)企業(yè)員工作為樣本進(jìn)行問卷調(diào)查，實(shí)證分析結(jié)論支持了Rousseau和Parks的兩維度說，認(rèn)為中國企業(yè)員工心理契約存在現(xiàn)實(shí)責(zé)任和發(fā)展責(zé)任兩個(gè)維度，類似交易型和關(guān)系型維度。李原，郭德?。?006）通過對796名被試進(jìn)行的調(diào)查研究，采用驗(yàn)證性因素分析結(jié)果表明認(rèn)為中國企業(yè)員工的心理契約由三個(gè)維度構(gòu)成：規(guī)范性責(zé)任、人際型責(zé)任和發(fā)展型責(zé)任。余?。?007）提出了雙層次多維度心理契約結(jié)構(gòu)模型。袁凌、謝赤、謝發(fā)勝（2006）研究了中國文化背景下經(jīng)理人的心理契約結(jié)構(gòu)維度，由交易型契約、發(fā)展型契約、情感型契約和管理型契約四部分構(gòu)成。朱曉妹，王重鳴（2005）的實(shí)證研究結(jié)果表明，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、企業(yè)環(huán)境和職業(yè)發(fā)展構(gòu)成了知識型員工的組織責(zé)任，遵守企業(yè)規(guī)則，獲得企業(yè)認(rèn)同和合適的創(chuàng)業(yè)機(jī)會構(gòu)成了員工責(zé)任維度。當(dāng)前對心理契約的研究研究主要沿著兩條線索展開：心理契約的內(nèi)容構(gòu)成及心理契約的動態(tài)發(fā)展過程。

2. 知識型員工特征。美國管理學(xué)家D.lepak和S.Snell（2002）依照雇傭?qū)ο蟮墓ぷ鲗M織的價(jià)值高低和工作的獨(dú)特性，針對不同類型的人力資源類進(jìn)行分類。高闖，邵劍兵（2001）認(rèn)為人力資本分為一般性和特殊性的人力資本，其中特殊的人力資本有：專注于普通技術(shù)的技能型、具有管理能力的人才、戰(zhàn)略專家型人才三類。郭玉林（2002）將人力資本分為顯性人力資本和隱性人力資本。唐翌，趙曙明（2003）基于知識的顯性或隱形性質(zhì)和工作的獨(dú)特性把人力資源分為：知識隱性—高獨(dú)特性，知識隱形—低獨(dú)特性，知識顯性—高獨(dú)特性，和知識顯性—低獨(dú)特性四類人才。本文所研究的知識型員工特指被并購企業(yè)中的高級管理人員和核心技術(shù)人員，其具有如下特征：

（1）具有較高的專業(yè)知識技能，具有豐富的管理工作經(jīng)驗(yàn)。

（2）能根據(jù)環(huán)境和管理對象的變化，相機(jī)調(diào)整管理措施，具備一定創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)意識。崗位復(fù)雜程度大，工作內(nèi)容變化也比較大，沒有固定的工作程序。工作價(jià)值難以評估。知識型員工的能力和技能是一種隱藏信號，其勞動過程很難被監(jiān)管，自我約束能力強(qiáng)，工作大多為了滿足成就感。產(chǎn)出成果容易定量考核，但很難在事前進(jìn)行評估。

（3）具備強(qiáng)大的人格魅力，具有獨(dú)特的個(gè)人感召力，溝通能力、協(xié)作能力和團(tuán)隊(duì)意識很強(qiáng)。在外部具有較廣泛的社會網(wǎng)絡(luò)，能夠利用社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系為企業(yè)帶來盈利，拓展發(fā)展空間。

（4）與一般員工相比，更注重工作帶來的成就感和滿足感。關(guān)注自身素質(zhì)的提升和是否有足夠的發(fā)展空間，對自身價(jià)值成長的需求更加強(qiáng)烈，重視未來職業(yè)的規(guī)劃和施展能力的平臺。更熱衷具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，強(qiáng)烈期望得到組織和社會的認(rèn)可，以獲得完成工作后的成就感和認(rèn)同感。

3. 跨國并購中的知識型員工心理契約結(jié)構(gòu)。國外的研究表明，并購后很快離開的絕大部分是知識型員工，具有豐富管理能力和經(jīng)驗(yàn)的高層管理者和高級技術(shù)人才。企業(yè)并購對知識型員工的負(fù)面影響是多方面的，特別是文化差異跨度巨大的海外并購。而傳統(tǒng)的心理契約結(jié)構(gòu)并不能完整的概括這一過程，同時(shí)傳統(tǒng)心理契約是對于員工整體與組織的一種心理認(rèn)知與信念，沒有對員工層次進(jìn)行劃分。所以我們研究跨國并購人力資源整合論題，有必要嘗試建立知識型員工的心理契約結(jié)構(gòu)，從而有利于進(jìn)行高效的分類整合策略。

根據(jù)最初Rousseau和Parks的觀點(diǎn)，心理契約的聚焦、時(shí)間范圍、穩(wěn)固性、視野和無形性構(gòu)成了心理契約的結(jié)構(gòu)。聚焦指個(gè)體形成自我心理契約的核心價(jià)值觀，時(shí)間范圍是指心理契約形成的時(shí)間跨度，穩(wěn)固性是指締結(jié)心理契約的各方對彼此的責(zé)任與義務(wù)是否有明確穩(wěn)定的認(rèn)定，視野是指組織與個(gè)體，員工從工作中收獲自尊感和自我效能提升，無形性指除了有形的物質(zhì)激勵(lì)外，雙方有更高精神層面的正向交流互動。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)劃分的心理契約結(jié)構(gòu)如圖1。

根據(jù)這個(gè)劃分理論基礎(chǔ)和知識型員工在跨國并購中的心理變化，本文嘗試從時(shí)間維度和情感維度兩個(gè)維度來構(gòu)建知識型員工在跨國并購中的心理契約結(jié)構(gòu)。時(shí)間維度指并購過程的推進(jìn)過程，情感維度指員工感受到的主并購企業(yè)對被并購方的企業(yè)文化的理解和尊重程度，如圖2所示各類心理契約特點(diǎn)。

二、 跨國并購知識型員工分階段整合策略

1. 觀望型心理契約。對于跨國并購的巨大文化差異，整合并不是單一的強(qiáng)調(diào)一致，阿德勒和巴所羅姆曾提到： “（在跨文化合作中）需要觀念的轉(zhuǎn)變，從文化凌越到文化折衷，最終實(shí)現(xiàn)文化融合”。并購前對被并購企業(yè)國家文化和企業(yè)文化進(jìn)行充分的了解，進(jìn)行文化審慎調(diào)查，詳盡地分析不同文化背景企業(yè)所在的國家文化和企業(yè)文化、戰(zhàn)略和當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、經(jīng)濟(jì)狀況，文化的語境強(qiáng)弱，能否相互協(xié)調(diào)，形成獨(dú)特的交叉文化，這些因素將會影響整合后企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)情感交流和進(jìn)行積極有效的溝通，并購中多渠道多方面了解員工的需求，明確溝通目標(biāo)，制定溝通計(jì)劃，準(zhǔn)確傳遞信息，在整個(gè)溝通過程中監(jiān)控溝通的細(xì)節(jié)。隨著溝通的深入，知識型員工感受到主并購方的誠意，雙方在對文化形成共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上達(dá)成一致的組織愿景。這時(shí)員工心理契約過渡到交易型心理契約。

2. 交易型心理契約。

（1）此時(shí)并購方加強(qiáng)報(bào)酬和福利待遇的承諾和心理暗示。高級管理人員整合可以采用所有權(quán)分享的薪酬制度。一般以高于原來企業(yè)支付的薪酬留住關(guān)鍵管理者，同時(shí)實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，避免高層管理人員逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，摒棄短期行為，使個(gè)人命運(yùn)與企業(yè)績效不可分割。對于高級技術(shù)人員，完善企業(yè)科研支出各項(xiàng)制度，保障核心技術(shù)人員的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入，尊重核心技術(shù)人員的研發(fā)理念，對核心研發(fā)人員制定風(fēng)險(xiǎn)性薪酬，主要是實(shí)施剩余索取權(quán)分配：利潤分享激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)。激勵(lì)員工不斷積累新知識，勇于進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

（2）實(shí)施彈性福利計(jì)劃和柔性工作制度，由核心管理者自主選擇和制定帶薪假期、保險(xiǎn)等福利計(jì)劃，同時(shí)把其家人也納入福利計(jì)劃中，確保工作——家庭達(dá)到平衡狀態(tài)。把人文關(guān)懷融入企業(yè)生硬的制度設(shè)計(jì)，按照知識型員工的特點(diǎn)制定針對性的管理制度。知識型員工的家庭生活、業(yè)余愛好和工作之間在企業(yè)制度下協(xié)調(diào)一致，有利于知識型員工全心投入工作，增強(qiáng)責(zé)任感，提升績效。

3. 關(guān)系型心理契約。隨著并購過程的縱深發(fā)展，并購方持續(xù)的加強(qiáng)組織承諾（Continuance Commitment），使知識型員工的保健因素得到了初步達(dá)成，組織承諾過渡到情感承諾（Affective Commitment），知識型員工心理契約進(jìn)入到下一個(gè)更高的層次——關(guān)系型。在這一階段，整合措施有如下幾個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)。

（1）提出可信的、挑戰(zhàn)性的承諾，并支持兌現(xiàn)承諾。與知識型員工建立默契互信的良好協(xié)作共贏模式，不僅加強(qiáng)了知識型員工的心理契約的穩(wěn)定性和包容性，而且對全體員工是一種正向的示范作用。

（2）并購后，將知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃作為重點(diǎn)管理措施，為其搭建多重職業(yè)生涯平臺。在對企業(yè)總體規(guī)劃進(jìn)行布局的同時(shí)，要有意識地把知識型的職業(yè)生涯規(guī)劃貫穿其中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的良性螺旋式上升。同時(shí)應(yīng)根據(jù)不同專業(yè)背景的知識型員工進(jìn)行個(gè)性化的職業(yè)生涯規(guī)劃，努力實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)生涯愿景。規(guī)劃好知識型員工的職務(wù)晉升軌道，使得良禽擇木而棲，充分發(fā)揮不同的人才的潛能。實(shí)現(xiàn)各類人才在時(shí)間序列中的蛻變，物質(zhì)和精神的激勵(lì)的雙重激勵(lì)使得知識型員工更加珍視自己的名譽(yù)資本，避免頻繁跳槽帶來的聲譽(yù)損害，從而穩(wěn)住知識型員工。在了解知識型員工的基礎(chǔ)上確定適合他的職業(yè)方向、目標(biāo)并制定相應(yīng)的計(jì)劃。短期目標(biāo)和長期目標(biāo)結(jié)合，目標(biāo)要有可持續(xù)性，要切合實(shí)際。具體內(nèi)容包括：確定職業(yè)目標(biāo)、確定成功標(biāo)準(zhǔn)、制定職業(yè)發(fā)展道路計(jì)劃、明確需要進(jìn)行的培訓(xùn)、列出大概的時(shí)間安排。

（3）適度對核心管理者放權(quán)。在組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)時(shí)，要堅(jiān)持總體的戰(zhàn)略導(dǎo)向不發(fā)生偏移，增強(qiáng)組織的柔性化和扁平化，充分授權(quán)以激勵(lì)高級管理人員在職責(zé)范圍內(nèi)支配資源和進(jìn)行創(chuàng)新性實(shí)踐。跨國并購后，原企業(yè)依然按照原來的組織模式和管理習(xí)慣運(yùn)行，不急于進(jìn)行管理模式的修改整合，向核心管理者傳遞組織的信任和期望，能增強(qiáng)其的自我效能感。對于高級管理人員而言，信任關(guān)系的建立途徑就是對其放權(quán)。通過授權(quán)可以使他們對工作抱有更大的熱情，激發(fā)出更大的工作動力。對于核心技術(shù)人員，保證其工作環(huán)境不發(fā)生大的改變，同時(shí)加大研發(fā)資金投入力度，保證核心技術(shù)人員在企業(yè)中的居于一個(gè)較高的地位。

（5）持續(xù)的情感激勵(lì)。首先建設(shè)共同愿景，實(shí)施價(jià)值驅(qū)動，明確組織發(fā)展戰(zhàn)略和前景，給予知識型員工與組織共同發(fā)展的信心和保證。其次塑造良好的工作環(huán)境和和諧的企業(yè)人際網(wǎng)絡(luò)，知識型員工的情感的需求表明知識型員工在工作時(shí)需要良好的工作文化以及和諧的人際關(guān)系。

4. 動搖型心理契約。并購開始后，由于并購方忽略了知識型員工的心理變化，沒有重視傳遞積極正面的溝通信息，使得知識型員工與組織的信息不對稱，隨著并購的發(fā)展，如果并購方?jīng)]有及時(shí)調(diào)整策略，員工不清楚自己在新組織中的角色定位，產(chǎn)生的模糊感越強(qiáng)，員工的危機(jī)感加深，就越容易在工作中失去目標(biāo)和方向，效率低下。另外，并購信息模糊，加之溝通不充分，使員工無法準(zhǔn)確地認(rèn)識和理解組織的并購，甚至?xí)璧K并購的順利進(jìn)行，使之前對組織的許諾不能兌現(xiàn)?；蛘呓M織在并購之前對員工的許諾可能受到并購過程的影響而沒有兌現(xiàn)，員工期望沒有得到實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)烈的心理沖擊會導(dǎo)致心理契約的破裂。此時(shí)知識型員工離職現(xiàn)象會頻繁發(fā)生，最終影響企業(yè)的并購目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。此時(shí)應(yīng)及時(shí)采取上述積極的溝通和激勵(lì)策略。

基于SHRM理論，Boxall（1998）提出HR優(yōu)勢（Human Resource Advantage）指出人力資源優(yōu)勢源于兩個(gè)方面：首先在靜態(tài)起點(diǎn)實(shí)現(xiàn)人力資本的優(yōu)化配置，取得人力資本的存量優(yōu)勢，其次必須獲得人力資本整合優(yōu)勢，這是一種動態(tài)的過程優(yōu)勢。靜態(tài)的起點(diǎn)優(yōu)勢與動態(tài)的過程優(yōu)勢相互作用，相互影響，進(jìn)而決定企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。企業(yè)并購是組織變革的典型形態(tài)，是一個(gè)動態(tài)的過程，在這一過程中，充分了解企業(yè)核心員工的心理動態(tài)，并分類采取權(quán)變的觀點(diǎn)進(jìn)行人力資源整合策略，能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購目標(biāo)。

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作者簡介：郭建鸞，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；楊昀，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院博士生，貴州財(cái)經(jīng)大學(xué)會計(jì)學(xué)院副教授。