淺談商業(yè)銀行中的客戶體驗部門建設(shè)

李曉帆

摘要：近年來，隨著商業(yè)銀行之間競爭的日趨激烈以及客戶多元化的需求，不少銀行都在戰(zhàn)略發(fā)展中引入了產(chǎn)品創(chuàng)新的概念。但是，在全球化的市場背景中，整個市場急劇變化，客戶需求與行為難以簡單分析，以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)創(chuàng)新模式已經(jīng)越來越不適應(yīng)市場發(fā)展的需要，產(chǎn)品創(chuàng)新流程中引入客戶體驗勢在必行。本文將論述在商業(yè)銀行內(nèi)部建立客戶體驗部門的重要性以及具體方式。

關(guān)鍵詞：客戶體驗；產(chǎn)品創(chuàng)新；組織架構(gòu)

一、 商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新工作的現(xiàn)狀與問題

（一） 以臨時性研發(fā)團(tuán)隊代替常規(guī)性研發(fā)團(tuán)隊

目前，一些商業(yè)銀行，尤其以一些小型商業(yè)銀行為代表，多采用外包的形式進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)工作，在這種背景下，雖然人力成本得到了較好的控制，但同時也會給產(chǎn)品創(chuàng)新工作帶來弊端：

1、不同產(chǎn)品間的質(zhì)量缺乏一致性

不同的產(chǎn)品往往由不同外包研發(fā)團(tuán)隊開發(fā)，容易導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量難以得到保證，盡管在產(chǎn)品投入市場前多會經(jīng)過產(chǎn)品測試環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，但由于不同研發(fā)團(tuán)隊在技術(shù)、理念方面存在的較大差距，造成不同產(chǎn)品間的質(zhì)量參差不齊的事情常有發(fā)生。

2、 產(chǎn)品設(shè)計連續(xù)性較差

不同產(chǎn)品常常由不同的外包研發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行開發(fā)，由于不同外包研發(fā)團(tuán)隊的設(shè)計理念、研發(fā)技術(shù)、對產(chǎn)品的理解與定位都不盡相同，就這造成了同一商業(yè)銀行的不同產(chǎn)品在界面、操作方式上存在不同，連續(xù)性較差。

（二） 產(chǎn)品測試偏重“能用”而不是“好用”

產(chǎn)品的實用性指產(chǎn)品功能在原理上是否能夠做所需要的事情；產(chǎn)品的易用性指產(chǎn)品能更好地滿足客戶使用功能的程度。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，測試環(huán)節(jié)往往是產(chǎn)品投入市場前的最后一次把關(guān)，但目前大多銀行的測試部門或測試團(tuán)隊，更多的傾向于產(chǎn)品“能不能用”，而不是“好不好用”，即僅僅關(guān)注“實用性”，而并非產(chǎn)品的“易用性”，這就導(dǎo)致產(chǎn)品“易用性”大大下降，客戶在使用銀行產(chǎn)品時體驗不佳，減低客戶黏性，形成客戶流失的潛在原因之一。

二、 商業(yè)銀行引入客戶體驗部門的必要性

鑒于以上問題，筆者認(rèn)為商業(yè)銀行的客戶體驗部門可以拉近產(chǎn)品與用戶的距離，不僅有利于提高存量客戶滿意度，增加客戶黏性；更有助于開拓全新市場，吸引新客戶。

（一） 有利于提高存量客戶滿意度，增加客戶黏性

筆者發(fā)現(xiàn)，在利率市場化愈發(fā)明顯，銀行準(zhǔn)入自由化逐步顯現(xiàn)的大環(huán)境下，許多銀行的存量客戶已經(jīng)不像以前，會對某一家銀行表現(xiàn)出明顯的忠誠度，而是往往同時擁有多家銀行的賬戶，選擇不同的銀行并有側(cè)重的分配個人金融資產(chǎn)。對于商業(yè)銀行來說，這就導(dǎo)致了客戶黏性明顯降低，客戶平均貢獻(xiàn)度有所下降的趨勢。

通過在商業(yè)銀行內(nèi)部設(shè)立客戶體驗部門，可以有效打破傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為中心”的創(chuàng)新模式，充分建立“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心”的理念，提升產(chǎn)品的“易用性”，從本質(zhì)上提升客戶對于產(chǎn)品的滿意度，增加客戶黏性，維護(hù)好商業(yè)銀行的存量客戶。

（二） 有利于開拓全新市場，吸引新客戶

隨著“蘋果公司”在全世界范圍內(nèi)的成功，“體驗營銷”已經(jīng)越來越受到各行業(yè)的關(guān)注和效仿。但研究發(fā)現(xiàn)，目前一些公司還把“體驗營銷”等同于“操作營銷”，即在商戶所搭建的展廳讓客戶操作相關(guān)產(chǎn)品，以達(dá)到體驗營銷的目的。實際上，“體驗”的范疇并不僅僅是體驗產(chǎn)品，更多的通過產(chǎn)品進(jìn)而體驗品牌、體驗整個公司、體驗其中蘊(yùn)含的公司文化。

因此，在商業(yè)銀行內(nèi)部設(shè)立客戶體驗部門，真正讓客戶的聲音滲透到產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)的各個環(huán)節(jié)中，在市場調(diào)研、用戶評估、用戶測試等環(huán)節(jié)使目標(biāo)客戶真實的體驗到商業(yè)銀行“以客戶為中心”的文化，并由這些客戶做到口碑宣傳，開拓全新市場，吸引新客戶，并逐步建立品牌忠誠度。

三、 對于在商業(yè)銀行內(nèi)建立客戶體驗部門的建議

“客戶體驗” 一詞最早被廣泛的認(rèn)知是在上世紀(jì)90年代中期，由客戶體驗設(shè)計師唐納德諾曼多提出和推廣。由于計算機(jī)技術(shù)在移動、圖形技術(shù)等方面的發(fā)展，在計算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)等對于個人客戶行為、偏好、需求高度敏感的領(lǐng)域得到了較大重視與應(yīng)用，因此互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的客戶體驗建設(shè)在方法、技術(shù)、流程等方面的成熟度較高。基于此，筆者研究并調(diào)研了百度、騰訊、華為等多家互聯(lián)網(wǎng)與IT公司的客戶體驗部門，并得到以下結(jié)論與建議：

（一） 在商業(yè)銀行內(nèi)部設(shè)立客戶體驗團(tuán)隊，將“以客戶為中心”的理念嵌入產(chǎn)品創(chuàng)新全流程

目前，大多商業(yè)銀行在產(chǎn)品研發(fā)的全流程中，并沒有一個真正的部門對于產(chǎn)品的“易用性”負(fù)責(zé)，導(dǎo)致某些最初設(shè)計欠佳的產(chǎn)品嚴(yán)重影響客戶使用的流暢度，降低客戶滿意度。因此，建議在商業(yè)銀行內(nèi)部設(shè)立客戶體驗部門，在產(chǎn)品概念設(shè)計、方案研究、投產(chǎn)評估等幾個階段持續(xù)性“以客戶為中心”進(jìn)行設(shè)計、研發(fā)產(chǎn)品，提升客戶對于產(chǎn)品的滿意度，增加客戶黏性。

對于設(shè)立客戶體驗部門的具體形式，由于各商業(yè)銀行有著不同的組織架構(gòu)和特點(diǎn)，同時考慮到客戶體驗自身的屬性，筆者認(rèn)為一般存在兩種可行方式：一是統(tǒng)一型的客戶體驗組織架構(gòu)，即客戶體驗團(tuán)隊或部門以獨(dú)立設(shè)置，平行于產(chǎn)品以及開發(fā)部門，支持各產(chǎn)品部門或產(chǎn)品線；二是分散型的客戶體驗組織架構(gòu)，即在不同的產(chǎn)品團(tuán)隊內(nèi)部增加數(shù)個客戶體驗崗位，以支持“以客戶為中心”的產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)工作。

（二） 以“定性與定量”相結(jié)合的方式進(jìn)行考核

客戶體驗部門存在自身的特殊性，由于工作往往更加貼近客戶，輸出報告多是產(chǎn)品部門決策的依據(jù)，但并非最終方案，因此不建議完全進(jìn)行定量考核，應(yīng)多以“定性”考核為主。

相應(yīng)的，在一些特殊時期，也可采用定量方式進(jìn)行客戶體驗工作的考核。一個比較好的詮釋就是支付寶在2010年進(jìn)行的“支付寶產(chǎn)品體驗?zāi)辍钡陌咐?在2010年初，支付寶實行了“產(chǎn)品體驗?zāi)辍钡母拍?，將客戶體驗部門員工打散到每個事業(yè)部中，將付款成功率、用戶付款時間、訂單轉(zhuǎn)化率作為關(guān)鍵指標(biāo)，按照包產(chǎn)到戶的形式優(yōu)化產(chǎn)品，并于2011年初正式推出了目前占據(jù)市場交易主要份額的“快捷支付”。 因此，在日常工作中，由于客戶體驗工作事情較為零散、邀請客戶、撰寫體驗報告、與產(chǎn)品部門溝通等工作實施量化考核較為困難，建議日常工作以“定性考核”為主；對于某一特殊產(chǎn)品（如重點(diǎn)產(chǎn)品、或特殊項目）的優(yōu)化時，可考慮增加定量指標(biāo)（結(jié)合戰(zhàn)略設(shè)定具體的KPI），如點(diǎn)擊量、轉(zhuǎn)化率等作為定量考核指標(biāo)。

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