控制呼叫中心員工流失率的探討

蘭璟露

摘要：呼叫中心作為一個(gè)人員密集型產(chǎn)業(yè)，較低的員工流失率不僅意味著較少的人力成本，更有助于實(shí)現(xiàn)呼叫中心及其員工長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的雙贏局面，因此“控制員工流失率”一直是呼叫行業(yè)的一個(gè)重要課題。從廣義角度來(lái)看，控制員工流失率并不代表薪酬支出的增加，而是應(yīng)緊密圍繞“人”的這個(gè)中心，從多個(gè)階段研究員工的心理狀態(tài)和需求方向，從而有的放矢地作出改進(jìn)措施。

一、背景

如果一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)其員工流失率長(zhǎng)期保持在20%以上，那么從外界來(lái)看這個(gè)企業(yè)內(nèi)部必定存在極不穩(wěn)定因素，人力成本和財(cái)務(wù)成本都面臨著巨大危機(jī)，然而對(duì)于不少呼叫中心而言20%的流失率并非是一個(gè)鮮見(jiàn)的數(shù)據(jù)，甚至超過(guò)30%的情況也不足為奇，流失率作為衡量呼叫中心運(yùn)營(yíng)情況的標(biāo)準(zhǔn)之一，業(yè)內(nèi)認(rèn)同的良好水平也不過(guò)是控制在15%以下。普遍的高流失率不但長(zhǎng)期困擾著廣大呼叫中心領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)也讓人形成了這樣的一種觀念，即“在呼叫行業(yè)，人員流失率高是一種正常的且不可避免的現(xiàn)象”。

呼叫中心行業(yè)勞動(dòng)強(qiáng)度大、工作壓力大， 7x24的全天候服務(wù)對(duì)員工的生活需求和生理需求都是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)，不僅社會(huì)上認(rèn)為這個(gè)行業(yè)是吃“青春飯”的，甚至大多數(shù)一線從業(yè)人員對(duì)自己的在呼叫行業(yè)職業(yè)規(guī)劃的最終走向也是“離開(kāi)”。

即便如此，呼叫中心的領(lǐng)導(dǎo)們還是在不斷進(jìn)行各種嘗試降低流失率的努力——畢竟對(duì)于人員密集型的呼叫產(chǎn)業(yè)而言穩(wěn)定的員工隊(duì)伍是企業(yè)的最大財(cái)富，人員的流失意味著前期投入的損失，從經(jīng)濟(jì)角度講，著力維護(hù)現(xiàn)有人員的策略顯然比長(zhǎng)期處于招聘培訓(xùn)狀態(tài)更有優(yōu)勢(shì)。

為了有效地降低流失率，呼叫中心勢(shì)必要在人員管理的各個(gè)方面都下足功夫。

二、各階段分析及措施

（一）入職招聘

1、找到適合的人

有一個(gè)例子：美國(guó)西北航空公司的空姐在任何時(shí)刻都是笑臉面對(duì)客戶，態(tài)度永遠(yuǎn)親切謙遜，有乘客好奇地問(wèn)其中一位空姐：“西北航空給了你們什么待遇，讓你們能夠如此盡心盡力地為客戶服務(wù)？”空姐說(shuō)：“不是公司給了我們與眾不同的報(bào)酬，而是公司選擇的就是我們這樣的人?！?/p>

在呼叫行業(yè)，很多中心在員工招聘上對(duì)于錄入、普通話等技能要求的測(cè)試非常嚴(yán)格，卻對(duì)應(yīng)聘人員的個(gè)人素養(yǎng)、性格等內(nèi)在因素關(guān)注不夠，導(dǎo)致不少人在走上崗位后真實(shí)面對(duì)各種各樣的客戶時(shí)才暴露出種種的不適應(yīng)。從事一線座席管理的人都清楚一個(gè)人在硬件技能方面的缺失只要努力彌補(bǔ)，不長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)就能夠和崗位匹配上；然而如果是性格方面的不適合，則很難扭轉(zhuǎn)，這部分性格不適合呼叫行業(yè)的人往往會(huì)在進(jìn)入呼叫中心三個(gè)月內(nèi)選擇離開(kāi)。

針對(duì)這種情況，我們有必要對(duì)招聘模式進(jìn)行一些改進(jìn)。在招聘前我們需要明確“要招聘什么人”，先設(shè)定好職業(yè)角色定位如“敏感、熱情、外向、抗壓力、樂(lè)于幫助人”，再咨詢心理專家，擬定相應(yīng)的心理習(xí)題來(lái)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)試。進(jìn)入面試環(huán)節(jié)后，把經(jīng)過(guò)特別培訓(xùn)的一線管理人員或資深座席也納入面試官的行列，因?yàn)樗麄兏煜ぷ枰乃刭|(zhì)。

2、人為增加“門檻”

社會(huì)上對(duì)呼叫中心這個(gè)行業(yè)的理解是：沒(méi)太高門檻，什么人只要愿意來(lái)就都接受，缺少含金量。

為扭轉(zhuǎn)員工的這個(gè)觀念，呼叫中心可以適當(dāng)增加進(jìn)入的“門檻”——不是指提高招聘要求，而是要增加入職的障礙。很多企業(yè)在招聘的時(shí)候不僅有筆試面試，還有二面、三面，甚至四面，從而給員工形成兩方面的暗示：一是這份工作來(lái)之不易，要好好珍惜；二是自己是通過(guò)精挑細(xì)選勝出的，是不可輕易替代的人選。

呼叫中心可借鑒以上做法，在增加考試次數(shù)的同時(shí)減低每次考試淘汰的比例，使員工入職后更加珍惜當(dāng)前的工作。

3、做好“心理預(yù)防”

座席人員選擇離開(kāi)還有一個(gè)原因是期望值過(guò)高。在目前就業(yè)大環(huán)境不理想的情況下很多人進(jìn)入呼叫行業(yè)帶有偶然性的因素，對(duì)于應(yīng)屆畢業(yè)生而言這份工作也是他們?nèi)松械牡谝环莨ぷ?，招聘時(shí)他們不了解呼叫中心的工作性質(zhì)；入職后面對(duì)準(zhǔn)軍事化的管理，他們無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)從散漫的校園人進(jìn)入職場(chǎng)人的角色，所以說(shuō)打好“心理預(yù)防針”很重要，中心可以在招聘時(shí)就向應(yīng)聘人員明確工作性質(zhì)，然后向他們提供到一線的體驗(yàn)機(jī)會(huì)（不是走馬觀花地看工區(qū)，而是坐在座席身邊兩三個(gè)小時(shí)，真切感受選擇這份工作后將要面對(duì)的一切），培訓(xùn)期間也是由從一線選拔的老師向他們講述一下客服工作的體會(huì)——不要怕把新人嚇跑，如果連這些考驗(yàn)都不能經(jīng)過(guò)，正式入職后也必定會(huì)很快選擇離開(kāi)。

（二）培訓(xùn)

1、入職培訓(xùn)

入職培訓(xùn)是培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的第一步。業(yè)內(nèi)某知名呼叫中心經(jīng)常有這樣的情況：參訓(xùn)人員在參加的最后淘汰考試錄用前主動(dòng)找到中心領(lǐng)導(dǎo)，希望即便是考試過(guò)不了也能錄用她（他）。問(wèn)其原因，對(duì)方答道：“中心的培訓(xùn)太好了，不僅教我們工作，更培訓(xùn)我們?nèi)绾巫鋈?、如何成長(zhǎng)，我真的很想一直在這兒多學(xué)點(diǎn)東西?！焙推渌艚兄行呐嘤?xùn)期就有人員陸續(xù)流失的情況相比這樣的情況簡(jiǎn)直讓人驚訝，原來(lái)該中心在員工入職培訓(xùn)時(shí)技能培訓(xùn)與素質(zhì)培訓(xùn)并舉，加入了《角色轉(zhuǎn)變》、《社會(huì)就業(yè)形式探討》、《自我探索》等素質(zhì)成長(zhǎng)類課程，幫助員工盡快完成角色轉(zhuǎn)變——這對(duì)中心來(lái)說(shuō)是有前瞻性的措施，對(duì)員工而言又何嘗不是一次寶貴的認(rèn)識(shí)自我的機(jī)會(huì)。有些呼叫中心往往把培訓(xùn)的重點(diǎn)放在職業(yè)技能的填鴨上，總是寄希望于在入職培訓(xùn)前就把座席該有的業(yè)務(wù)知識(shí)和專業(yè)技能教授給參訓(xùn)人員，徹底忽略了在心理堤防上的建設(shè)，也很少提及進(jìn)入中心后的職業(yè)規(guī)劃，導(dǎo)致有的員工在培訓(xùn)期不能從心理上把“要我學(xué)”主動(dòng)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”，對(duì)繁重的課業(yè)產(chǎn)生抵觸心理，或者是初涉崗位就對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況充滿了懼怕和退縮的心理，這不能不說(shuō)是入職培訓(xùn)的顧此失彼造成的！

2、在崗培訓(xùn)

雖然說(shuō)廣大公司普遍把培訓(xùn)看做是對(duì)員工的一項(xiàng)福利來(lái)進(jìn)行，是吸引員工、維護(hù)用工關(guān)系的重要措施之一，但是形式是否正確、員工認(rèn)同度高不高又是另外一回事，且不說(shuō)培訓(xùn)是否占用員工的休息時(shí)間，光是培訓(xùn)的內(nèi)容就值得好好商榷。目前呼叫中心的培訓(xùn)一般是業(yè)務(wù)上的培訓(xùn)，如新業(yè)務(wù)、新流程或者是業(yè)務(wù)問(wèn)題補(bǔ)充——光有這些還不夠，員工不會(huì)認(rèn)為這些是“福利”，只是覺(jué)得這是工作必要的。員工需要的不僅是局限在業(yè)務(wù)上的“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的培訓(xùn)，還需要有既與工作相關(guān)又能提升整體素質(zhì)的培訓(xùn)，如針對(duì)座席組長(zhǎng)進(jìn)行“領(lǐng)導(dǎo)能力與技巧”培訓(xùn)、針對(duì)英語(yǔ)基礎(chǔ)好的座席開(kāi)展“英語(yǔ)口語(yǔ)”培訓(xùn)、針對(duì)訴愿人員的“訴訟法等相關(guān)法律法規(guī)”培訓(xùn)，這些培訓(xùn)讓參訓(xùn)人員從崗位能力和個(gè)人素質(zhì)上都得到提升，呼叫中心的業(yè)務(wù)發(fā)展也可以從員工的提高中收益——形成了培訓(xùn)的雙贏局面。

3、崗位心理培訓(xùn)

不少中心領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，我發(fā)現(xiàn)有人心理上出問(wèn)題了，我也馬上從外面請(qǐng)了專門的心理專家來(lái)講課，疏導(dǎo)大家的情緒，但收效仍然甚微。

問(wèn)題出在哪里？

如果讓座席選擇心理培訓(xùn)師，一個(gè)是外界的專家，一個(gè)是從同業(yè)或內(nèi)部擢升的曾經(jīng)的資深業(yè)務(wù)代表，大家會(huì)選哪一個(gè)？筆者在座席中做過(guò)調(diào)研，70%的人選擇了后者。這結(jié)果并不是說(shuō)不需要專家權(quán)威，但是如果能把兩者結(jié)合，無(wú)疑是一個(gè)更好的選擇。心理培訓(xùn)也不一定是玄之又玄的理論講述，目的性也不用太實(shí)際。比如請(qǐng)一個(gè)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的資深座席來(lái)講一講自身的成長(zhǎng)過(guò)程，從平凡到優(yōu)秀，從青澀到成熟，怎樣從挫折中一步一步站起來(lái)，同參訓(xùn)人員分享一下心態(tài)、壓力、人際方面的心得，鼓勵(lì)在場(chǎng)人員積極發(fā)言、相互討論，相信這種不是“心理培訓(xùn)”卻勝似“心理培訓(xùn)”的交流模式更能獲得座席們的積極響應(yīng)。

（三）溝通與協(xié)調(diào)

有員工在辭職的時(shí)候這樣說(shuō)：“畢業(yè)后就在呼叫中心上班，天天忙著接電話，大家的排班時(shí)間都不同，休假時(shí)間也不固定，這么長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有好好和身邊的人交流一下，感覺(jué)自己很孤單?！苯^大部分座席都會(huì)遇到這樣溝通方面的問(wèn)題，如果中心處理不當(dāng)，就會(huì)成為人員流失的誘因之一。

座席組長(zhǎng)經(jīng)常去跟座席談心、保證一定時(shí)間來(lái)開(kāi)會(huì)溝通固然是可行方法之一，但是由中心主導(dǎo)提供的交流平臺(tái)也很重要，用IBM前董事長(zhǎng)路易斯·郭士納的話講，“很有必要為我們公司員工的溝通和交流打開(kāi)明確的通道?！?/p>

1、領(lǐng)導(dǎo)與一線的溝通

由于呼叫中心管理層級(jí)多，上層的領(lǐng)導(dǎo)可能對(duì)下面的情況在認(rèn)知上存在一定誤差，為了解決這個(gè)問(wèn)題，一些中心領(lǐng)導(dǎo)時(shí)常組織座談會(huì)和員工代表進(jìn)行交流，可是我們要意識(shí)到無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度多么平易近人、會(huì)場(chǎng)氣氛多么輕松，大部分員工在這種交流方式面前都會(huì)有所保留，而且“員工代表”也不一定完全代表廣大一線員工?！邦I(lǐng)導(dǎo)郵箱”方式可以解決這個(gè)問(wèn)題——比起傳統(tǒng)意義上的實(shí)質(zhì)郵件， Email更輕松明快，切合青年員工的性格特征和日常習(xí)慣。一線座席看問(wèn)題的角度不同，年輕人創(chuàng)造性思維可能超出領(lǐng)導(dǎo)的想象，“領(lǐng)導(dǎo)郵箱”有利于認(rèn)識(shí)員工、理解員工，甚至選拔員工。領(lǐng)導(dǎo)們?cè)诳吹浇ㄔO(shè)性的意見(jiàn)和可行性的建議時(shí)也不要吝嗇表?yè)P(yáng)，完全可以在公開(kāi)（下面馬上要提到的電子公告欄等）或非公開(kāi)場(chǎng)合肯定員工，這樣會(huì)使一線座席確信自己受到了上級(jí)認(rèn)可。

2、員工之間的溝通

有的組長(zhǎng)把吃飯的時(shí)間利用起來(lái)與座席交流工作生活的心得，呼叫中心也會(huì)定期舉行文體活動(dòng)和聯(lián)誼活動(dòng)來(lái)增加員工彼此間溝通途徑，如果要把溝通作為一個(gè)日常工作的重要組成部分，使其成為時(shí)時(shí)做天天做的常態(tài)工作，恐怕就不是這些活動(dòng)可以承載的功能了。座席的工作時(shí)時(shí)刻刻都離不開(kāi)知識(shí)庫(kù)，在操作系統(tǒng)上建立一個(gè)和知識(shí)庫(kù)類似的溝通平臺(tái)是否可行呢？在這樣的平臺(tái)上有公告欄、光榮榜、員工園地、業(yè)務(wù)討論專區(qū)、作品展示區(qū)等，還可以把考試系統(tǒng)、獎(jiǎng)勵(lì)積分系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)等一并整合入這個(gè)平臺(tái)，員工只需要一個(gè)用戶名登入平臺(tái)就可以和整個(gè)中心的其他人進(jìn)行各種交流，也方便一些工作信息的傳遞。

3、呼叫中心與整個(gè)企業(yè)的溝通

有些企業(yè)不能從根本上認(rèn)識(shí)呼叫中心的重要性，使得呼叫中心在企業(yè)內(nèi)部處于一個(gè)比較尷尬的位置，業(yè)內(nèi)有人甚至形容客服部門是企業(yè)內(nèi)部的“垃圾桶”，座席們也時(shí)常形容自己是“風(fēng)箱里面的老鼠——兩邊受氣”，一邊是客戶的挑剔，一邊是其他部門的不認(rèn)同。總而言之，就是雙方的溝通不夠或者是溝通不良造成的后果，“客服部門要把自己融入企業(yè)”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)命題除了要呼叫中心走出去以外，最重要的還要讓其他部門走進(jìn)來(lái)。有的制造業(yè)企業(yè)要求各職能部門的每個(gè)月輪換去客服部門體驗(yàn)，或現(xiàn)場(chǎng)考察、或帶上耳嘜，一方面是為了了解客戶部門，另一方面也是為了了解客戶。增進(jìn)彼此的了解，工作協(xié)作性才會(huì)增強(qiáng)，員工才能以企業(yè)整體為榮、為企業(yè)做事。

（四）薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)

為了留住人員，理想呼叫中心的工資水平應(yīng)該是在業(yè)內(nèi)位于中等偏上，對(duì)座席先在經(jīng)濟(jì)上產(chǎn)生一定吸引力，工資構(gòu)成一般是底薪加績(jī)效。

定底薪先要定崗，一個(gè)崗位的薪點(diǎn)要和這個(gè)崗位的職能掛鉤以體現(xiàn)崗位價(jià)值和人才價(jià)值為目的，最忌大而化之，比如外語(yǔ)座席和一般座席一個(gè)薪點(diǎn)、資深業(yè)務(wù)代表（指那些雖然沒(méi)有升為組長(zhǎng)但是有幾年經(jīng)驗(yàn)表現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)代表）和新近不久的員工一個(gè)崗、訴愿人員和組長(zhǎng)差別不大。薪點(diǎn)的大而化之不但會(huì)使高技能崗位上的員工覺(jué)得不公平，工作積極性下降甚至跳槽，而且會(huì)給其他崗位的員工一種負(fù)面印象，“在那種崗位干不值得，大家拿得還不是一樣”，也削弱了員工主動(dòng)學(xué)習(xí)各種技能的積極性。

那么獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工是否錢越多越好呢？這個(gè)倒也未必。按照馬斯洛需要層次理論，人在達(dá)到基本的需求以后就會(huì)追求更高層次的需求如尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)等，假如一個(gè)員工因?yàn)槟甓缺憩F(xiàn)優(yōu)秀被選為中心服務(wù)明星，領(lǐng)導(dǎo)面前有兩種獎(jiǎng)勵(lì)方式：一是經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)；二是為這名員工進(jìn)行一個(gè)座談交流會(huì)，肯定她（他）的工作成績(jī)，讓她（他）在其他座席面前講一講自己的成功經(jīng)驗(yàn)（或者是提供一個(gè)到外面培訓(xùn)的機(jī)會(huì)）——這名員工會(huì)更喜歡哪種？我想這不是一個(gè)困難的選擇題。

（五）職業(yè)前景規(guī)劃

很多座席離開(kāi)呼叫行業(yè)的重要原因是覺(jué)得“在呼叫中心干沒(méi)有前途，總不能一輩子接電話吧？”或者“呼叫中心人這么多，我簡(jiǎn)直就被淹沒(méi)了，什么時(shí)候升職才能輪到我啊？”

任何一個(gè)企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)都是呈金字塔型，越往上越少，對(duì)于呼叫中心這個(gè)人員基數(shù)龐大的行業(yè)尤其明顯。很多呼叫中心也為員工們?cè)O(shè)計(jì)了職業(yè)成長(zhǎng)樹(shù)，縱向的：座席——小組長(zhǎng)——組長(zhǎng)；橫向的：訴愿、業(yè)務(wù)支持、質(zhì)檢、培訓(xùn)，但畢竟還是一句話——僧多粥少。是否可以把各崗位的級(jí)別層次再搞得豐富些，不要給人一種一眼就望到頭的感覺(jué)？比如即便是最基本的座席崗位也可以有普通座席、資深座席、高級(jí)資深座席的區(qū)別，同崗位的不同級(jí)別可以用考試或者設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)區(qū)別（如高級(jí)資深座席：工作年限*年，普通話級(jí)別*級(jí)，考核成績(jī)長(zhǎng)期保持在**分以上；高級(jí)培訓(xùn)師：從事培訓(xùn)崗位*年，通過(guò)**培訓(xùn)師資格認(rèn)證），達(dá)到了基本門檻后再通過(guò)考試升級(jí)，自然不同級(jí)別的薪點(diǎn)也有差距。通過(guò)升級(jí)考核在座席中形成一種不斷學(xué)習(xí)不斷上進(jìn)的氛圍，即便是座席不能在一段時(shí)間內(nèi)獲得轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)，通過(guò)級(jí)別的上升也可以讓座席感受到自我實(shí)現(xiàn)的滿足。

（六）軍事化管理和人性化管理相結(jié)合

俗話說(shuō)“無(wú)規(guī)矩不成方圓”，呼叫中心人員密集，為了保證排班的實(shí)施質(zhì)量，奉行軍事化的管理無(wú)可厚非，然而這也成為有人離開(kāi)呼叫中心的原因。軍事化就意味著不人性化嗎？制度上可以軍事化，但是在生活的細(xì)處同樣可以人性化一些。浦東香格里拉酒店規(guī)定員工上下班不能走正門出入，有的人會(huì)想這會(huì)不會(huì)對(duì)員工心理造成負(fù)面影響，覺(jué)得自己從事服務(wù)行業(yè)低人一等，然而香格里拉酒店早想到了這一點(diǎn)，在員工出入的小側(cè)門上掛了一塊特別精致的紅色牌匾，上面寫著：“世界上最佳酒店之一的員工們正每天由此通道進(jìn)出?！痹倩氐胶艚兄行牡膶用?，員工懷孕后單位主動(dòng)為孕婦提供防輻射服，改進(jìn)工位座椅，甚至把懷孕的員工集中到一個(gè)組，統(tǒng)一安排適合的上班時(shí)間；排班人員在排班的時(shí)候給員工安排休息時(shí)間，如每三個(gè)小時(shí)休息10分鐘，讓大家到休息室喝杯咖啡、交流交流；座席可以自由布置自己的工位，可以整潔大方，也可以輕松俏皮，家人的照片也能放在辦公桌上；為員工準(zhǔn)備吸管式水杯，既方便了戴著耳嘜喝水又避免了打翻；在休息室設(shè)置幾張按摩椅，讓員工在緊張的工作中能夠放松一下——不用太大的成本。就是這些小事可以讓員工從內(nèi)心深處感受到單位的關(guān)懷，對(duì)建立在人性化基礎(chǔ)上的軍事化也不會(huì)再有那么大的抵觸情緒了。

降低員工的流失率不是一個(gè)孤立的課題，它滲入了人員管理的方方面面，如果能時(shí)時(shí)刻刻把“以人為本”的觀念放在心里，何愁這個(gè)問(wèn)題不能解決？