什么樣的人不適合呼叫中心座席

吳春秋

參加任何呼叫中心的會議，拿起和打開任何呼叫中心的期刊、網(wǎng)站，總會看到關(guān)于呼叫中心員工流失率的主題。在你與大部分呼叫中心經(jīng)理交流時，超高的員工流失率都是頭疼的主要問題之一。

不論國內(nèi)還是國外，呼叫中心總是與較高的人員流失率相關(guān)聯(lián)，這是個不爭的事實(shí)。美國康奈爾大學(xué)勞動人資學(xué)院（Cornell University – ILR School）2011年的一個關(guān)于“呼叫中心員工管理”的報(bào)告顯示，在美國的各類呼叫中心中：

33%——在美國的呼叫中心中，平均員工流失率是33%；

47%——在美國零售行業(yè)的呼叫中心中，平均員工流失率是47%；

55%——在美國外包型的呼叫中心中，平均員工流失率是55%。

我國的情況可能更甚。

超高的員工流失率降低了企業(yè)客戶服務(wù)的能力、造成惡劣的客戶體驗(yàn)、降低了客戶忠誠度、提高了客戶服務(wù)成本。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，一個在3個月試用期結(jié)束后就離職的呼叫中心員工其顯性成本大致為該員工6個月的薪水（包括前期招聘、培訓(xùn)和再招聘相關(guān)員工的費(fèi)用），而一個工作不滿1年即離職的員工其成本則更高。這些可計(jì)算的費(fèi)用已經(jīng)很高昂，而由于員工流失所造成的知識流失以及客戶服務(wù)水平和能力的下降而造成客戶滿意度的降低則是更大的損失。

那如何降低呼叫中心員工的流失率呢？呼叫中心的運(yùn)營管理人員和各種角色的專家們已經(jīng)想出了各種各樣的方法和舉措：提升呼叫中心員工的薪酬水平、更科學(xué)的績效考核與激勵措施；文化留人、制度留人、活動留人等不一而足的方案。這些方法在降低呼叫中心人員流失率上都發(fā)揮了一定的作用，但盡管有這么多方案和方法，大部分國內(nèi)的呼叫中心員工流失率仍然居高不下，大部分都超過30%、40%甚至50%。某運(yùn)營商的呼叫中心自從集中式管理之后招聘都已經(jīng)到第29批了，每批差不多100多人，300個座席的呼叫中心在2年不到的時間內(nèi)竟然更換了將近2000人。

在房地產(chǎn)領(lǐng)域有一句箴言是“地段！地段！還是地段！”，轉(zhuǎn)換到呼叫中心來說，就是“人員！人員！還是人員！”為什么想了那么多辦法、有那么多舉措，仍然有那么高的流失率？到底該如何降低呼叫中心人員的超高流失率呢？我們還得回到呼叫中心，回到呼叫中心需要什么樣的人這個根本問題上。

并非所有人都適合呼叫中心的工作，“選對人”是降低呼叫中心人員流失率的第一方法

呼叫中心的業(yè)務(wù)特性決定了其人員需求有自身的特點(diǎn)，呼叫中心一線員工與客戶溝通的主要工具是電話，很多客服代表平均每月要接聽5000～6000通電話，需要面對各種各樣的客戶和他們提出的五花八門的問題、投訴、建議。他們從客戶那里接收到“信息”，然后用自己的大腦對這些信息進(jìn)行“分析”，轉(zhuǎn)換成關(guān)于所提供產(chǎn)品和服務(wù)的“問題”，如果記憶中有該問題的“解決方法”，就用客戶可以明白的語言直接“告訴”客戶；如果沒有該問題的解決方法，則需要在座席知識庫中進(jìn)行“檢索和查詢“，如果找到了就告訴客戶，如果知識庫也沒有，則進(jìn)一步升級問題至后臺人員。

抽象一下呼叫中心座席的工作內(nèi)容，其本質(zhì)在于接受信息——分析信息——確定問題——關(guān)聯(lián)知識——傳遞信息和知識。從信息和知識流動、處理、循環(huán)的角度看，可以確認(rèn)呼叫中心座席是知識型員工（以處理信息和知識為主要工作內(nèi)容的勞動者），但呼叫中心座席的工作又與我們通常理解的程序員、編輯記者、管理人員等知識型員工不同，他們處理的信息和知識相對標(biāo)準(zhǔn)化，顯性知識較多而隱性知識較少，所以可以將呼叫中心員工理解為“初級的知識型員工”。

另一方面，呼叫中心座席又是一個勞動力密集型的工種，許多呼叫中心座席數(shù)動輒成千上萬，他們的工作內(nèi)容、服務(wù)對象、所利用信息和知識差別不大。與制造業(yè)生產(chǎn)線上的員工對比，生產(chǎn)線員工面臨的僅僅是枯燥的、重復(fù)性的手工勞動，更多勞累的是“手”和“腳”；而呼叫中心員工面臨的卻是每天上百個不同背景、個性、脾氣、性格的客戶所帶來的問題、請求、責(zé)難、不解甚至辱罵，還包括各種培訓(xùn)、質(zhì)檢和后臺人員對他們的要求。而且隨著企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的增多、更新變化的加快，業(yè)務(wù)知識多且細(xì)使座席目不暇接；企業(yè)各種市場規(guī)范政策多、調(diào)整快，客戶咨詢問題千奇百怪；且業(yè)務(wù)處理流程復(fù)雜，流程執(zhí)行問題多等；加之各種不合理的排班政策，使呼叫中心員工不僅“累手”，而且精神心理壓力巨大，需要大腦和身體都高速運(yùn)轉(zhuǎn)，沒有堅(jiān)強(qiáng)的體格和心態(tài)以及有效的信息和知識處理能力，則完全無法應(yīng)對。

美國知名的員工技能教練凱特納·塞爾（Kate Nasser）認(rèn)為并非所有人都適合做客戶服務(wù)的工作，她認(rèn)為有一類人有“天生的客戶服務(wù)心態(tài)（Natural Calling to Customer Service）”，只有這些人才適合也才可能成為優(yōu)秀的呼叫中心座席代表，而那些不具備客戶服務(wù)心態(tài)和能力的人則很難成為優(yōu)秀的座席代表：由于在工作中感覺到過高的壓力（這些壓力對具備客戶服務(wù)心態(tài)的人可能不算什么）、無法面對不可理喻客戶的冒犯和糾纏等，他們自然會選擇離職。管理大師吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出的“人并不是你最重要的資產(chǎn)，合適的人才是”，說的也是這個道理。柯林斯認(rèn)為：“看，我真的不清楚應(yīng)將這輛車開向何處，但是有一點(diǎn)無庸置疑：如果我們有合適的人在車上并各就各位，而不合適的人可以下車，然后我們就可以決定如何將它開向某個卓越之地。”衡量某人是否是“合適人選”，主要是看其內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景和實(shí)際技能?！敝髽I(yè)家柳傳志的管理箴言“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”在被社會廣泛認(rèn)知以后曾經(jīng)數(shù)次被相關(guān)人員質(zhì)疑“為什么建班子要在定戰(zhàn)略之前？”因?yàn)橐话愕墓芾韺W(xué)理論都是講要先定戰(zhàn)略再去找合適的人做，即定戰(zhàn)略、建班子，但柳傳志為什么要將人放在前面呢？柳傳志說的很明白：“人是根本，沒有合適的人，什么定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍都做不出來”。

在實(shí)踐中，中國移動通信集團(tuán)廣東公司客戶服務(wù)（東莞）中心（以下簡稱“東莞中心”）也面臨著較高的員工流失率的困擾。相對于其他行業(yè)和競爭對手，廣東移動良好的品牌效應(yīng)和完善的薪酬福利機(jī)制使其客戶服務(wù)中心在選人、留人上具有較大優(yōu)勢，但在劇烈變化的環(huán)境下也存在著員工流失的問題。經(jīng)過多年的研究和探索，東莞中心的管理人員在降低人員流失上采取了許多卓有成效的應(yīng)對措施，但卻發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：有許多人在面試時看起來很優(yōu)秀，也有強(qiáng)烈的入職愿望，但這些人通常在工作幾個月甚至尚未通過試用期的時候就會選擇離職。東莞中心的相應(yīng)管理人員在與這些潛在的流失員工交流的時候發(fā)現(xiàn)：那些準(zhǔn)備離職的員工除了績效不高外一個明確的特征是“許多人并非不想做好，但即便他們想做好該項(xiàng)工作的時候，卻仍然做得“痛苦不堪”且無較好的績效，從而造成無法持續(xù)。

以東莞中心2012年9～12月招聘報(bào)到率數(shù)據(jù)為樣本，共223人被錄用，報(bào)到率72%。從入職前工齡看，移動前工齡1～2年群體放棄入職人員占比17.1%，比平均值高出5%；從學(xué)歷分布上看，本科學(xué)歷生源報(bào)到率明顯低于

“易流失呼叫中心特質(zhì)模型”的意義和價值

這個模型建立后對于將來呼叫中心人員招聘將會發(fā)揮巨大作用，可以幫助呼叫中心選擇一些流失風(fēng)險較低的人員，從而從整體上降低人員流失比例。東莞中心通過“易流失呼叫中心員工特質(zhì)模型”的構(gòu)建為中國移動通信集團(tuán)廣東有限公司客戶服務(wù)中心初步探索出了一條高效、快速選擇呼叫中心人員的標(biāo)準(zhǔn)，該模型通過東莞中心的試點(diǎn)和驗(yàn)證而具備一定的通用性，可以將該模型推廣到廣東移動客戶服務(wù)的其他中心，從而提升招聘的效率和準(zhǔn)確度。

該模型的構(gòu)建思路和方法，其他行業(yè)如果能夠結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)特征，亦可借鑒，為整個呼叫中心行業(yè)提供了一條解決人才流失的思路。